导语： 一个好的团队并不是说每一份子各方面能力都特别棒，而是能够很好地借物使力，取团队其它成员的长处来补自己的短处，也把自己的长处优点分享给大家，互相学习交流，共同进步。团队协作能力现在也被部分企业纳入个人考核范围内，一个好的团队不是要一个特别优秀的人带领一群平庸的手下，木桶能装多少水取决的是最短的那块木板。

团队管理如何协调领导力

一 要相信团队成员

身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

觉得有问题的地方你可以提出建议，但千万不要直接指挥或者亲自操刀。

如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

二 提出建议和帮助的方式

通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。

还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做?”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么?”，“还有没有更好的方案?如果换一种思路呢?”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

三 培养成长的环境

作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

四 与团队成员的关系

首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

团队管理如何协调领导力

1、分工协调能力

分工与协调是组织的两项基本职能。班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、增强班子凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为”，尤其在人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响整体工作绩效，甚至滋生腐败。

所谓合理分工，就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班入子整体关系，调动和发挥整体效能的基础。

2、领导授权能力

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

3、团队协作能力

做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。

4、人际交往能力

每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题，即使是生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道，人们就像婴儿一样离不开别人，领导者更是如此。学会处理人际关系，不光是在生活上为你提供帮助，更是在事业上为你添砖加瓦，帮助你早日成就人生理想。搞好人际关系是一门艺术，所有的人都需要不断地学习和实践，才能臻于娴熟。

团队管理如何协调领导力

1、分工协调能力

分工与协调是组织的两项基本职能。班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、增强班子凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为”，尤其在人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响整体工作绩效，甚至滋生腐败。

所谓合理分工，就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班入子整体关系，调动和发挥整体效能的基础。

合理分工基础上的放权艺术，是指一把手把具体的工作责任以及完成责任所应有的权力(特别是相应的人、财、物、事处置权)切切实实下放到各有关副职，使之真正有职有权，在其位能谋其政，放开手脚大胆工作，又对重大事情、重大原则和方向的最终拍板权和处置权，这就是毛主席所说的“大权独揽，小权分散”。

下面，本文与您分享两个案例——在阿波罗登月计划中工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家同时在从事不同的工作，标准化的协调机制也被建立起来。但是，此时仅仅依靠标准化的效率很低，而且容易出错，组织内部很多时候需要依靠专家们在不确定环境下的相互适应和沟通进行协调。

空降到峡谷灭火的15位队员发现火势根本无法控制，自己狂奔逃命反而将被排山倒海而来的火墙赶上吞没。关键时刻，道奇队长反向点燃草地以利用逆火快速清出一块无任何可燃物质的圆形区域。但是，当他跃过火网跑到圆心位置，并大力挥手要求其他伙伴跟进时，所有队员对此或不理解或不屑于。最终，除道奇死里逃生外，15位队员中只有2名躲到岩缝中侥幸活命。道奇队长明智的命令为什么无法得到执行?

美国西点军校的领导力培训指出：那些由上级指派但能力不够的领导者所管理的组织或许能应付一些日常事务，但面对真正威胁时组织就会崩溃;面临极端困境时的领导者，其行动有效的前提在于信任、忠诚和胜任力。面对临时组建起来的救火团队，道奇尽管经验丰富也无法通过个人权威进行监督协调，而标准化途径更是无从谈起;他希望采取的相互调节方式也失效了。血的教训告诫领导者，相互调节的协调机制的前提在于首先建立彼此的信任。

2、领导授权能力

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中;指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力;指导领导者成为更优秀的领导者;指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

3、团队协作能力

做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。

在有知识的领导者和愿意采取积极的变革行动的推动者的帮助下，这个协作过程和高度协同性组织的发展是具有实际效果的、切实可行的。领导者必须对这种冲突做出妥协，找到一种与自然和谐相处的实用的协同性解决方案。在这个过程中，作者获得的所有利益都是以共享、互利和协同的方式获得的。

变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终!

4、人际交往能力

每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题，即使是生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道，人们就像婴儿一样离不开别人，领导者更是如此。学会处理人际关系，不光是在生活上为你提供帮助，更是在事业上为你添砖加瓦，帮助你早日成就人生理想。搞好人际关系是一门艺术，所有的人都需要不断地学习和实践，才能臻于娴熟——笔者希望我们的领导者能根据自己的具体情况，虚怀若谷地去建立一个和谐的人际关系。

领导者如何建立和谐的人际关系呢?谭小芳老师认为，领导者要掌握为人处世之道：知人不必言尽，留些口德;责人不必苛尽，留些肚量;才能不必傲尽，留些内涵;锋芒不必露尽，留些深敛;有功不必邀尽，留些谦让;得理不必争尽，留些宽容;得宠不必恃尽，留些后路;气势不必倚尽，留些厚道;富贵不必享尽，留些福泽;凡事不必做尽，留些余德。

作为企业领导，倘若不懂得人际关系其奥秘之所在，便无法面对，更谈不上享受人际关系这种便利了。我们要坚信这条道路是正确的，因为无论文明在怎样演变，都不能退化至老子所云“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的古时代。既然我们都很清楚这个“社会分工细密，协助关系复杂”的群居生活，那么，就应该不吝惜地让他人享用你的人际关系资源，只要你奉献的是一份诚意，那么总有一天会赢得他人的一份厚重回报，从而促成你事业的发展。

领导者的工作重点是领导人，而非管事，所以优秀的领导者必须在业务的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以诚恳的态度尊重人，对待人，那么别人才会追随你，与你一起成长和发展。领导人必须树立为大多数人所认同的价值观、人生观和管理观，运用大脑思考以身作则，正确处理各级人际关系。

沃尔玛董事长山姆·沃尔顿就经常参观本公司的商店，询问基层员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。这一行为使他获得了员工的拥戴。沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。

当他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”领导人应在同级、下级面前展示自己的能力，同时在同级和下级面前有亲和力，这就是获得优秀领导力的全部秘密。