TPM一般称作“全员生产保全”或“全员自主维修”,在企业中的推行应用是为了通过提升企业对设备的使用和维护能力来最大限度地提高生产效率,这是小编为大家整理的tpm管理论文，仅供参考!

tpm管理论文篇一

TPM模式在煤矿设备维修管理可行性研究

[摘 要] 本文就TPM模式在煤矿机器设备维修管理上的应用作了浅要的分析，以更新设备管理和维修观念、提高设备效能为核心目标，从而提高设备管理人员的管理能力和专业素养，有效缓解企业先进技术设备与落后管理方式的矛盾，切实使设备管理工作满足现代煤矿企业的客观需要。

[关键词]TPM模式;煤矿设备维修管理;可行性研究

中图分类号：TN914 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2014)34-0189-01

1 概述

煤矿作为一个特殊行业，存在高风险、高投入等特点，随着我国广大企业生产方式和管理体制的现代化推进，如何搞好煤矿机器设备的管理，如何融合、吸纳当代科学管理思想、理论、模式和方法，以进一步提高煤矿设备管理的有效性，已成为广大煤矿机电工作者日益关注、研究探索的主要问题。

2 TPM设备维修管理模式概述

除传统的维修管理模式外，随着国外技术的不断引进，新兴多元资本结构企业的不断诞生，带来设备维修管理新思维方式。其中，最有代表性的就是源于欧美，兴于日本，基于精益化思想的全员效率维修(Total Productive Maintenance，简称TPM)设备维修管理模式。对这个模式的探讨，成为中国众多现代企业设备管理探索的一个热点，并日渐和中国的具体国情相结合，逐步形成了自己的体系和方法。这个新模式的要点，一是要实现全员参与，体系控制过程全员化; 二是要努力做到投入效率最大化。

2.1 TPM设备维修管理模式的含义

TPM设备维修管理模式的含义是以提高设备综合效率为目标，建立以设备一生为对象的生产维修系统，确保寿命周期内无公害、无污染、安全生产;涉及设备规划、使用和维修等所有部门;从企业领导到一线工人全体参加;开展以小组为单位的自主活动，推进生产维修。全员生产维修追求的目标是“三全”，即全效率――把设备综合效率提高到最高;全系统――建立起从规定、设计、制造、安装、使用、维修、更新直至报废的设备一生为对象的预防维修系统，并建立有效的反馈系统; 全员――凡涉及设备一生全过程所有部门以及这些部门的有关人员，包括企业最高领导和第一线生产工人都要参加到TPM 体系中来。

2.2 TPM设备维修管理模式的特点

TPM的特点是重视人的作用，重视设备维修人员的培训以及多能工的培养; 强调操作者自主维修，主要是由设备使用者自主维护设备，广泛开展6S(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全)活动，通过小组自主管理，完成预定目标; 侧重生产现场的设备维修管理;坚持预防为主，重视润滑工作，突出重点设备的维护和保养; 重视产品广泛开展设备点检工作，从实际出发，开展计划修理工作;开展设备的故障修理计划修理工作;讲究维修效果，重视老旧设备的改造;确定全员生产维修的推进程序。

2.3 TPM设备维修管理模式的发展现状

近年来，全员生产维修又有了新发展，主要有。

(1)更加重视操作者自主维修。全员生产维修的目标是“通过改善人和设备的素质、改善企业素质”来实现的。机器人化、自动化、性化等所谓工厂自动化(Factory Automation，简称FA)的发展，必须培训适应FA时代要求的关键人员，即为自动化设备配备能手，应做到：操作人员要学会自主维修的本领; 维修人员应提高维修机械电子设备的本领;设计制造人员使自动化设备不断接近“无维修设计”。

(2)在改善人的素质的同时改善设备的素质。改善现有设备的素质提高设备效率;把通过改善现有设备素质所取得的经验和信息收集起来，向设备的规划阶段反馈，以期实现设备寿命周期费用设计的改善。

(3)提高设备效率。从加强设备现场管理的角度提出提高设备效率，是指如何从时间和质量两方面掌握设备的开动状态，增加能够创造价值的时间和提高产品的产量。

3 TPM模式的应用

要从根本上掌握TPM理论和使用方法，就应该采取正确的态度对待，可以从以下几个方面入手：

第一，彻底改变老旧的思想。要改变一种推行了几十年的老旧体系，首先就应该从思想上摒弃旧体系所带来的习惯性思维方式。

第二，积极推行以预防为目的的维修和护理。应该彻底改变救火式的事后维修，转为预防性维修，把日常维护的重点转到与方向维修上来，同时，还应该摆脱以往的机械式的计划约束，大幅增加针对性的维修份额，还要根据具体的对象，提高设备检修的针对性和实用性，以少量的投入提供设备的维修效率。

第三，大幅增加针对性维修计划。要以预防为目的，根据点验结果和车间的反馈信息，增加设备的针对性维修计划，从而把设备隐患消灭于无形。要把点验中发现的问题通过针对性维修消除在萌芽状态，避免隐患编程事故。

第四，彻底贯彻制定的年度普修计划，将其作为优化设备状态的主要手段。

第五，采用它机点验、横向展开的思维方式。它机点验和横向展开是比较有特色的活动，含义是发现一台设备出现某种问题，就要去反思别的同类设备是否也会出现该问题，如果可能，就应该制定统一的改进方法，把所有可能出现该故障的设备都彻底处理。

第六，加强对设备的故障分析，找到故障根源，杜绝同类故障的再次发生。

第七，进行部件品质的展开，其含义是：对设备不同零部件的品质和寿命周期规律进行研究，针对不同种类的零部件展开有针对性的维修，改善部件的使用环境，延长部件使用寿命，减少损坏几率

第八，改善与改造相结合。在TPM体系中，可以利用改善和改造来提高设备品质。

第九，注重对设备项目中的前期管理和把关，使设备始终处于最佳状态为生产服务。

第十，使用车间和换件自主维修。要改善设备使用状态，加强设备的检修工作车间是非常重要的环节。因为车间是否科学使用和管理设备，将大大地影响设备的开动率。

4 TPM设备维修管理模式的利弊

尽管在TPM维修模式上许多企业做了大量持久的摸索和实践，并取得了一系列成功的经验和成效，但仍然存在一些问题有待继续努力。

(1)TPM体系在各企业仍然处于探索和积累经验阶段，许多有益的做法有待于法规定位和国家的标准化，这样才能使先进的经验得到继承和发扬，使之发挥更大的效益。

(2)现行企业对新的维修模式的探讨存在明显的照搬现象。一个好的管理模式，一定要和自己国家的文化特征和企业的管理流程相适应，借鉴国外先进的管理理念和做法，开拓发展成适合自己的体系和方法。只有这样才能真正体现出一个先进体系的最大效率。

(3)在开展新的维修模式探索的同时，要学习国外的先进经验，把成功经验固化和传承上下工夫。把好的经验定期总结出来，形成标准、流程和可实施技术文件，并纳入到工业企业设备管理体系内来。

(4)备件储备处理不好，将和TPM的效率化构成矛盾。我们国内企业远远没有做到资源共享，市场化程度不高，备件的重复储备现象就非常严重。各种资源信息不能共享和体系管理的瓶颈带来了大量的浪费。随着设备复杂性的大幅度提高，贵重备件的比例不断上升，这个问题显得越来越突出。

(5)设备维护管理模式的多元化思维，影响新模式的定位。

5 结语

市场经济下， 企业在实现经营机制转换的过程中， 自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的态势已使设备管理改变了过去计划经济下重视物质寿命， 忽视技术寿命和经济寿命的观念，把维护和修理建立在基于先进技术水平的科学决策上， 而不是建立在定时计划检修或是人员的高度责任心上。只有转变传统的维修观念， 才能真正提高维护效率， 增加企业的收入。

参考文献

[1] 文德邦.设备管理与维修工作手册[M].长沙：湖南科学技术出版社，1989.

[2] 刘林祥，姚家瑞.现代设备管理[M].上海：上海科学普及出版社，1988.

作者简介

刘丽，汉族，陕西韩城人，助理工程师，现供职于神华集团神东公司设备维修中心三厂。

tpm管理论文篇二

私营钢铁企业推行TPM管理模式的研究

【摘 要】 设备是钢铁企业生产经营的物质基础，是使产品满足客户需求的依托。因此，做好设备管理可以提升企业的整体效率。推行全员生产维修(TPM)理念可从根本上改变旧的设备管理模式，解决私营企业中存在的点检定修制度不明确、执行不规范、岗位操作人员不管点检，重检修、轻点检的问题;备品备件计划、采购、仓储、检修不能有效衔接等问题。通过实施TPM的管理模式，充分提高了设备使用率，实现了私营企业对设备管理的事前预防和控制，发挥了全效率、全系统、全员参与的管理特色。

【关键词】 全员生产维修 TPM 设备点检 设备管理

全员生产维修(TPM)以设备综合效率为目标，维修预防(MP)、预防维修(PM)、改善维修(CM)、事后维修(BM)构成的生产维修(PM)为总运行体质;由设备的计划、使用、维修等所有相关部门人员，从最高经营管理者到一线作业人员全员参与的一项设备维护活动。全员生产维修(TPM)是当今企业最先进、最有效的设备维修管理模式，它以发挥和提升设备的综合效率为目标，以预防维修为过程，以全员参与为基础的生产维护运行体质。以下浅析私营钢铁企业推进全员生产维修(TPM)理念的八步走。

1 现场6s管理

6s是对生产现场各主要生产因素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养(人的要素)、安全等一系列现场管理活动。在推进全员生产维修过程中首先实施6s的目的在于打造整洁、有序的生产现场，为推进提供现场保障;同时培养职工严谨的工作态度，增加员工责任心，以实现减少浪费、提高生产效率的管理为最终目的。岗位工通过对设备进行清扫、擦拭来发现一些“隐形”问题，如裂纹、松动等，从而守护设备管理的第一道防线。

2 组建专职点检体系

所谓“点检”就是按标准，用人的感观或仪表、工具，定人、定点、定期地对设备进行检查，掌握设备故障的前兆信息，及时采取对策，消除故障隐患的一种设备管理方法。组建专职点检体系，即按照一定比例(建议为维修人员总数的10%)抽调维修人员，成立专职点检队伍。点检人员依照公司制定的点检标准、润滑标准对设备进行周期性的检查，并对岗位人员的点检工作进行监督、指导，作为设备“管家”守护设备管理的第二道防线。

3 划分产线、寻找状态受控点

设备管理是以服务生产为中心导向。因此设备管理的重点是企业产品作业线设备，即在生产过程中不可缺少的设备。产品作业线是由不同数量的设备组合而成。产线划分则依据生产工艺特点，本着便于管理的原则进行划分;点检部位(点)就是确定设备点检时的关键部位、薄弱环节;设备易出故障的部位(故障点)，即设备易劣化的部位。点检的目的是对点检部位(点)状态进行控制，所以也称状态受控点。状态受控点的寻找途径为：产品作业线→找受控(关键)设备→到状态受控点。受控设备的范围为：(1)产品作业线设备：如高炉、烧结、转炉等产线设备;(2)非产品作业线设备(或普通作业线设备)：如制氧、供配电、动力等设备;(3)其他需预防维修的单机性设备，如天车等设备。其寻找过程应遵循“存在隐患”、“较难修复”、“比较贵重”三条原则。通过对状态受控点的寻找，明确各级人员的关注重点，做到精细管理。

4 签订“三方协议”

所谓“三方协议”具体是指操作方、维修方、点检方签订的点检维护分工协议。三方分工协议是针对产线关键设备及状态受控点，以协议方式规范操作方、维修方、点检方三方职责，及其对设备维护的内容、标准和主要绩效指标，实现三方对设备管控的办法。如图1，明确了每台设备关键点检部位的作业分工。

5 单体设备总点检

总点检是对同一类设备，由设备“三位一体”管控责任体系中的相关人员，对设备上同类型的“点”，集中一段时间尽责尽力地实施点检。通过大面积的总点检，检查设备现状并作出诊断分析;总点检的流程为：确定设备类别→制定点检标准、工具表单→点检前的教育培训及演示→启动仪式的策划→总点检启动实施→领导和专业人员的巡视→点检问题和困难源的查找、统计→点检问题的分类、归口处理→点检困难源的研究、归口处理→点检检查与核验→总结，资料的汇总与存档→问题处理情况的跟踪总结与提高。

6 编制四大标准、九项制度

四大标准包括点检标准(含法定检查标准)、维修技术标准、给油脂标准、维修作业标准。其中，维修技术标准是点检标准、给油脂标准和维修维修标准的基础，是编制其他三项标准的依据。维修技术标准包括：设备(装置)的所更换零件的性能构造、列出简明示意图及使用材料等;零件的维修特性，包括机件减损量的劣化倾向、特殊的变化状态及点检的方法和周期;设定主要更换件的维修管理值，包括零部件的装配图面尺寸、装配间隙、允许减损量的范围，以及测定的项目、内容、周期和使用标准等;零件应限制的项目内容，诸如温度、压力、流量、电压、振动值等。点检标准确定了点检项目的判定标准：规定了对象设备的点检项目、内容、点检时的设备状态、周期、判定标准以及点检的分工、方法等。给油脂标准明确了给什么品种的油和脂、给油脂的方式、一次给的油脂量是多少、何时给油、谁来执行这五大要素。维修作业标准是点检员确定检修作业流程、工艺、工时和费用的基础，是检修作业的依据。具体内容包括：作业名称、作业方法、作业的工艺顺序、作业项目、作业条件、技术条件;安全注意事项、及工器具;作业人员、作业时间、总工时等。

设备的九项管理制度及相互关系：(1)设备点检制度、设备定修制度是主体。(2)设备使用维护制度、设备检修工程管理制度、设备维修管理制度、设备维修技术管理制度是手段、是条件。(3)设备技术状态管理制度(或功能精度管理制度)、设备事故障管理制度、设备维修费管理制度是目标。

7 确定停产检修模型

开展全员生产维修(TPM)活动就是要及时发现、及时处理设备的缺陷和隐患，因此可以说点检是停产检修的开始、停产检修是点检的后续。两者是应视为一个整体。停产检修就是在点检的基础上，在主作业线设备(或对主作业线生产有重大影响的设备)停机(停产)条件下，按定修模型进行的计划检修，一般分为日修、停产检修、年修、三类，其核心是定修模型的设定。停产检修模型是公司各产线设备的定修周期、定修时间、定修日(三要点)、工序组合、检修负荷(两要素)的综合平衡设定表。停产检修模型的作用：(1)均衡检修力量，提高检修效率。(2)对产线停产定修时间，按生产计划需求进行迅速调整平衡，仍可按定修周期、定修时间及检修负荷人数组织定修，从而实行维修计划值的有效管理。(3)停产检修模型可为公司原料、生产、运输、能源安环等计划编制提供依据。(4)合理科学的模型，能达到适时修理，确保设备正常运行，避免事故，减低维修费用。

企业设定停产检修模型的依据为：(1)公司经营方针和经营规划;(2)公司设备维修方针和维修策略;(3)设备前期的运行状态与模型运作实绩;(4)生产物流、能源介质和检修人力资源平衡;(5)同类企业的管理水平。停产检修模型属于动态型的检修管理模式，模型需要在实践中不断完善和优化。

8 固化提升

通过以上努力，虽然会取得一定的成果，但全员生产维修推进过程是一个持续改进、永无止境的过程，因此固化提升也是至关重要的。因此需要通过加强员工的自主管理活动来实现固化提升。具体措施有：(1)在点检站开展制作、培训单点课活动，通过单点课的制作与培训，可以加快点检人员相关业务水平的提高，同时能够使岗位人员更加直观的学习到设备的维护、点检等方面知识。(2)征集各分厂的自主改善成果并进行相应的奖励。自主改善成果是员工或攻关小组针对现场存在的问题提出解决方案，组织实施并得到的有益成果。其主要包括在日常生产中涉及到的安全、设备、成本、仓储、环保、现场定置、能源等方面内容。通过调动员工参与技术改革、开拓创新的积极性，充分发挥广大员工的聪明才智，保证各项改善工作的有效实施，提高全厂的综合效益。(3)加强“六源”的排查。“六源”包括污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源。通过对员工查找、处理现场“六源”问题并及时反馈“六源”整改情况进行判定，对于整改后成效显著的进行相应的奖励，以保证“六源”管理工作规范化、常态化。

全员生产维修(TPM)理念在私营企业顺利推行离不开上层领导的大力支持、离不开分厂领导的关心、更离不开各级人员的努力。虽然过程必定艰难，但我们有理由相信，只要按照以上八步层层推进，全员生产维修(TPM)的理念也一定会在私营企业“开花结果”。

参考文献：

[1]韩红旗.浅议6S管理与企业文化建设[J].山西冶金，2006，29(3).

[2]丁晓东.推进企业的“6S”管理工作[J].机械工业标准化与质量，2007(6).

[3]曹文钢，陈维.TPM中设备故障处理方法[J].现代机械，2004(02)：17～19.

[4]王强.太钢第二炼钢厂TPM应用研究[D].天津大学，2007.