随着经济的快速发展,建筑项目也日渐增多。在建筑工程项目的管理中,成本管理是非常重要的一项工作。下面是小编为大家整理的建筑工程成本管理毕业论文，供大家参考。

建筑工程成本管理毕业论文范文一：加强建筑工程成本管理探析

成本管理的主要目的是为了合理优化资源配置，最大限度的用最少的资源创造最大的经济价值，从而提高建筑单位的经济效益。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。

一、建筑工程成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1.全面管理原则

由于建筑工程成本管理所涉及到的管理内容和范围比较广泛，所以必须要实施全面管理原则，才能充分发挥成本管理的使用价值。一般情况下，全面管理原则的主要内容包括，施工现场管理、人力资源管理、材料管理等一系列涉及到资金支出的项目管理。并且全面管理对管理人员的综合素质要求非常高，因为成本管理不仅仅是管理部门的事，同时还需要协调各个部门的施工情况，才能制定详细的成本管理计划，因此必须要求成本管理人员有专业的管理能力和责任意识，才能提高成本管理的准确性、科学性。

2.权、利、责一致的原则

在建筑工程施工过程中，影响成本管理的主要因素是权利、责任、义务三者之间的关系。由于建筑单位的整体施工施工任务是分给不同部门共同合作完成的，所以每个部门的工作任务和工作内容不相同，所以如果不能合理的协调好权、利、责一致原则，会出现任务分配不均的现象，从而造成各部门之间产生利益冲突，严重影响建筑工程的整体施工进度和施工计划。因此，建筑单位要想协调好权、利、责一直的原则，首先要建立一个以财务部门为核心的成本管理体系，并根据每个部门的职责和特点分配相应的施工任务。其次，要赋予各个施工部门充分的权利，才能合理的调度资源配置。最后，通过奖惩政策激励施工人员的工作积极性，并端正施工人员的工作态度，从而提高责任意识。

3.质量成本、安全成本、工期成本控制并重原则

质量、安全、工期是影响建筑工程成本的主要因素，也是最难控制的因素。所以通过并重的控制原则可以有效的提高控制效率。因为质量、安全、工期三者之间存在相互影响相互干扰的关系，例如：缩短工程进度会节省资金投入，但是会降低工程质量，从而影响整体施工质量。所以为了有效的避免建筑单位一味的缩短工程进度成本而忽视质量和安全成本的现象，必须要实现三者并重控制原则才能合理的协调三者在实际应用过程中不会互相干扰。

二、建筑工程成本管理中存在的问题

1.成本管理意识薄弱

许多建筑单位在建筑成本管理中，由于成本管理意识薄弱从而造成施工过程中各部门的责任和义务不明确，导致工作任务无法落实到实际施工过程中，从而拖延施工进度增加建筑单位的经济损失。并且，大多数建筑单位片面的认为成本管理就是控制成本支出，其实不然成本管理是在保证质量前提下，通过科学的措施对建筑工程的施工准备、施工过程、竣工期间的的各个环节进行详细的计划。包括前期的竞标管理、中期的材料采购管理、运输管理、及后期的验收核算管理。如果成本管理意识薄弱，会误导建筑单位正确的理解成本管理的含义，甚至出现为了提高经济效益而出现违法违纪的现象。

2.施工人员综合素质不强

综合素质主要包括专业技术和职业道德精神素质修养，由于施工成本管理所涉及到的内容非常广泛，所以必须提高施工人员的综合素质修养，才能提高建筑单位的整体施工水平。并且，成本管理涉及许多专业性知识，包括数据记录、核算、验收等工作，所以必须要专业管理人员才能操作，因此提高施工人员的整体综合素质是促进成本管理稳定发展的前提条件。

3.材料管理不严格

材料管理包括采购、运输、应用三个主要环节。但是在实际施工过程中大部分建筑单位根本不注重材料的采购、运输和应用管理，导致采购过程中出现大量的劣质材料，严重影响建筑施工的质量安全。因此要想规范材料管理，就必须要加强材料管理力度，才能有效的遏制偷工减料、资源浪费等严重影响成本管理的现象出现。总的来说，造成材料管理不严格的主要原因就是因为没有完善的监督管理体系，从而无法对施工人员和管理人员进行强有力的约束，导致施工态度散漫，缺乏原则性和责任性。

4.项目部的约束机制不完善

一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。

三、建筑工程项目成本管理对策分析

1.建立规范、标准、统一的权利责相结合的成本管理体制

规范统一建筑工程项目管理中权利责之间的关系，可以有效的协调资源分配和人员调度，从而减少建筑施工过程中各部门之间的矛盾。因此，必须要结合建筑单位的特点和施工要求针对权、利、责三者之间的关系，制定详细的管理措施和管理方案，并通过三权分立的方式，把权利、责任、义务分别落实到各个管理部门。以财务管理部门为核心形成完整的成本管理体系，把所有设计到成本管理的内容都包含在其中，从而使得施工过程中每个部门都有明确的责任和义务，避免出现质量和安全问题的时候无人承担责任的现象。

2.加强质量成本管理

质量成本管理主要是指在建筑的施工质量，通常情况下，建筑工程的质量有一个既定的标准，无论是质量不足还是质量过剩对建筑单位来说都会造成一定的经济损失。因此加强质量成本管理主要任务是把质量控制在标准范围内，所以必须要随着施工过程制定相应的管理措施，并加强施工现场监督和管理力度，成立专门的施工进度跟进小组，随时记录施工状况并及时进行特殊状况反馈，为制定施工计划提供现场资料。从而随着施工进度的发展，一步步的稳定施工质量和施工标准。

3.提高施工技术水平

对于任何建筑工程项目来说，施工技术永远都是直接影响施工质量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技术管理是加强建筑工程成本管理的核心任务。因此建筑单位必须要加强施工专业技术人才培训，才能为建筑单位做好人才储备战略。所以建筑单位必须要定期开展专业技术培训，并结合理论和实践进行现场操作演示，从而有效的提高施工人员的整体技术水平，为进一步提高建筑单位的施工质量和经济效益奠定基础。

四、结语

综上所述，目前我国大多数建筑单位的工程成本管理依然存在许多问题，所以必须要根据市场发展状况制定详细的成本管理体系，才能有效的减少偷工减料和资源浪费的现象重复上演。因此只有不断地提高施工技术和施工管理水平，才能在保证质量的同时最大限度的提高建单位的经济效益和市场竞争力。

建筑工程成本管理毕业论文范文二：浅谈建筑施工企业工程成本管理

【摘 要】建筑施工企业的工程成本管理是企业获取利润的主要途径，是企业在市场竞争中立于不败之地的保证。企业应该从多方面考虑控制施工项目的成本，不断提高利润，增强效益，在激烈的市场竞争中保持自己的优势。

随着我国市场经济的迅猛发展，建筑施工企业面临的竞争日益激烈，施工企业为了提高自身竞争力，在保证工程质量的同时不得不把工程项目的成本控制提到重要位置。但现实中工程项目成本管理却存在许多弊端，诸如由于成本的基础管理工作不完善，没有建立有效的项目管理台帐，各种原始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，而不能有效的对成本进行分析和控制;成本管理核算也只是被动的记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大;成本管理偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用;在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。当前施工企业的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有成本意识淡薄，简单的认为成本管理是财务部门或是上级领导的是与自己无关，只是注重生产任务的完成和承包盈亏，在群体中产生负效应。因此动员企业全体员工参与成本控制，深化企业的成本管理势在必行。

1. 成本控制中应遵循的原则

项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，建筑企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下原则。

1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。一方面挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。

1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段进行，使项目成本自始至终至于有效控制之下。

1.3责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对个部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

2. 施工前做好全面财务预算

财务预算管理是企业经营中最重要和最有效的内部控制机制，对于施工项目来说，执行全面财务预算制度在控制工程成本、提高工程效益方面至关重要。

2.1建立健全预算管理组织机构

在企业预算管理机构的领导下，在项目部成立预算小组，由项目经理任组长，成员至少包括各部门负责人，使预算工作辐射到各个部门中去。

2.2完善预算的具体实施办法

首先是收入预算，项目部根据工程进度控制主要的工程节点，把节点细分到施工班组。项目部计划经营部门根据审批的班组施工计划计算出每个月可以完成的工程量，把各班组完成工程量汇总成为整个项目部月份完成工程量。对于施工过程中出现合同变更、索赔等不可预见事项时，应及时对预算进行调整。其次是成本费用预算，各部门将各自的费用支出罗列出来，细分到月份，然后由财务部门进行成本费用分类汇总。比如材料费的预算，班组根据施工计划安排各个月份所需材料及工具等，经工程队汇总交项目经理审核后，由物资设备部门根据各项材料的市场价格计算出采购计划所需资金，由此形成材料费的预算。其他费用的预算方法比照此方法执行

2.3建立全面财务预算的考核奖励制度

对班组、工程队及各部门的预算规定偏差百分比，将计划执行情况的考核结果与班组、工程队及各部门的个人收入结合起来，做到责任到人。

3. 施工中严格监督控制

在施工过程中依据施工预算，严格控制各部位成本。

3.1材料费、人工费、机械费和间接费的控制

3.1.1材料费的控制。材料费占工程总成本的60%-70%以上，且涉及的范围广、内容复杂，在保证质量的前提下降低成本对能否实现成本目标至关重要。对工程中耗用的材料，可以采用限额领料的办法。控制采购成本，在采购过程中要保证材料质量，比质比价、比运距尽量降低材料采购成本。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额资金占用，再有大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料的保管防止材料丢失。

3.1.2人工费的控制。人工费占全部工程总成本的20%-30%以上，控制人工费，要做好以下工作：一是工资奖金支出必须坚持由上级劳资部门审批，防止奖金的随意发放;二是采取招标方式选择劳务队伍，使用素质好，价格合理的队伍;三是狠抓现场管理，严格控制非生产用工和辅助用工;四是严格分包队伍结算，要按照分部分项工程量计算定额用工。分包结算坚持由公司或分公司有关部门审核制度，把分包结算工日用量控制在预算范围内。五是抓好项目人员的教育和培训，提高劳动生产率，减少人工费支出。

3.1.3机械费的控制。机械费约占工程总成本的5%-8%，要加强机械设备管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费。对那些特种施工机械，可以采用外租的办法减少折旧、维修保养的费用。根据工程特点考虑机械设备的组合，降低机械设备使用费。

3.1.4间接费的控制。间接费占全部工程总成本的3%-5%，为严格加强对间接费用支出控制，要建立间接费控制责任制，将间接费分解为单项费用指标，明确落实到各职能部门及人员。工程项目部按工程施工任务单编制间接费支出计划，实行费用要素归口管理，确定节约降低费用额度，下达控制指标，并按照间接费控制责任制的要求，对责任单位和人员实行预算支出管理。

3.2严格控制工程现场的变更签证

现场签证一方面是工程实施修改变更的要求，另一方面也是工程决算的重要依据。在处理变更签证中必须有章可循，按一定程序执行。具体做法：工程变更时，首先由工程管理专业人员根据变更的具体要求，明确需要变更的具体要求，明确需要变更的工程内容和工程量，提出变更联系单，并由本部门负责人审核，若涉及费用问题的联系单应转入预算部门，由造价工程师核算确定变更所增加或减少的投资额后，再按照联系单审批权限、审批程序，层层把关，审批发放，作为工程决算依据。对工程重大变更，特别是隐蔽性的，应邀请相关部门进行检查，就工程变更原因、以及手续是否齐全，变更工程量是否准确等方面进行核查和确认。

3.3从技术和安全角度进行控制

在技术方面，采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都要采用合理的手段降低成本。安全方面要杜绝安全事故的发生，严格安全检查奖惩制度，为现场人员购买保险，降低项目的风险。

4. 施工完毕分析比较

财务部门会同相关部门对各个工程项目的工程成本进行分析比较，找出成本存在的差距，分析引起成本增加的原因，在下一个工程中引以为戒。同时明确奖惩，对同质同量的项目给予成本低的项目组奖励。

总之，建筑企业的项目成本控制是一项复杂的系统工程，实际操作应因地制宜，尽量做到事前准确预算，事中控制到位，事后分析考核。项目成本控制需要我们在实践中不断的探索和总结，实现企业价值最大化目标，提升企业的竞争力。

参考文献：

[1]丁士昭.建筑工程项目管理.1987.

[2] 赵涛，潘欣鹏.项目整体管理.2004.

[3]张睿，刘识博.建筑施工中的成本控制.山西建筑，2005(3).

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