随着市场竞争的日益激烈，建筑公司想要在市场上立于不败之地，建筑公司施工企业就必须不断的进行科研开发和技术改造，以实现业务创新，市场创新，管理创新。下面是小编为大家整理的工程项目管理系统研究论文，供大家参考。

工程项目管理系统研究论文篇一

论建筑工程项目管理

工程项目管理系统研究论文摘要

摘要:建筑工程项目施工管理是建筑施工 企业根据经营 发展战略和企业内外条件,按照 现代企业运行 规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程 经济效益和社会效益。

工程项目管理系统研究论文内容

关键词:建筑工程;项目管理;成本管理;管理创新

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性,为了节约投资,达到节能减排和建设预期目标的实现,建造符合需求的建筑产品,作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性,

1建筑工程项目管理内容

1.1合同管理

建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用,将有更多的费用问题要依据合同确认,而不是依据预算来确认,合同的主要作用将在以下几方面更加突出:(1)工程量核定方式;(2)工程款支付方式;(3)违约责任及索赔规定。因此,项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同,随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用,这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此,对于施工单位、施工项目部来讲,认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。

1.2质量管理

建立健全质量全过程监控制度体系,以 科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制,使工程质量始终处于动态管理之中。具体实施表现为建立质量自检制度和第三方质量监督等两套质检机制。作为管理人员,管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重,工程质量的好坏,很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。

1.3进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况,编制合理具体的进度计划,计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日,并在施工过程中严格按计划施工,只有这样才能真正做到计划不是流于形式,应付检查,而是施工的有效指导方向。

1.4成本管理

建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平,是根据施工图和工程量 计算规则计算出来的工程量,以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本,指项目管理部门按计划工期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实成本和预算成本比较,可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点,施工成本管理要紧紧围绕成本预测,成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开,在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施,经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。

1.5安全管理

建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。安全是天,是责任,安全生产是企业的生命线,它是维持生产的重要条件,是企业生产正常进行的最大保障。

1.6风险管理

在项目实践中,建立科学经营决策机制,严格遵守相关的 法律法规,提高施工管理的风险意识,加强在施工过程中的管理措施,减少风险的发生是降低建设工程成本,提高效益的有效措施。施工企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证,对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断,采用科学决策。要重视各部门及施工队的建议和意见,确保决策的科学性、民主性、合理性,最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各类风险。

2建筑工程项目管理的创新

2.1观念创新

通过向广大职工反复深入进行形势与任务,促进广大职工树立市场、竞争、效益观念,清除计划经济。以此为基础,改革机构设置与部门职能,按照建立市场经济体制,转换项目管理经营机制。

2.2机制创新

创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力,牢牢占有已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力,而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益,市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩,因此要增强企业实力,实际上就是加强项目部的建设,提高其赢利水平,提高其社会形象,提高其市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各类、各层次的人才脱颖而出;必须对其建立约束机制,约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策,按市场规律合法经营、守法经营,约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。

2.3技术创新

项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施,才能保证施士的质量和进度,才能获取最大经济效益;而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地,同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障,是项目施工管理创新的基础。

3建筑工程项目管理应采取的措施

3.1推行项目管理责任制

进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方,总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系,保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

3.2建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的施工队伍。

3.3提高计算机水平

提高的管理水平,实现化管理,必须应用计算机,计算机是管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收,除必须具备较高的施工技术水平外,还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平,这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明,利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。为了加强计算机辅助管理水平,我们通过加强职工培训、普及现代化管理知识等手段,提高计算机应用水平。广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训,并作为上岗考核的重要。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机,实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。

3.4强化安全文明施工

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。

施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针,树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想,全面开展“事故零目标”推进活动。

工程项目管理系统研究论文篇二

论大型工程项目管理

工程项目管理系统研究论文摘要

摘要：本文通过对大型工程项目管理的全面分析，提出大型的建筑工程的项目管理是一个复杂、全面、综合的管理过程。需要从各个方面全方位的考虑、准备和实施，必须万无一失，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能最终达到预期的施工效果，获得其应得的社会效益。

工程项目管理系统研究论文内容

关键词：项目管理;施工过程;施工方法

1、引言

科学技术是第一生产力，技术科学和管理科学是推动生产力发展的两个轮子。管理科学是对包括技术在内的各种生产资料进行优化配置的科学，在一定程度上讲，管理科学比技术科学具备更强大的推动力。一个工程建设的成败关键取决于项目管理，尤其对一个大型建筑工程项目建设则更是如此。一般来说，大型建筑工程所涉及的工种多、技术含量高、各个环节的协调较为频繁，使得实施科学的项目管理显得格外重要。一个大型建筑施工项目是否能够获得质量上、经济上、社会舆论上的全方位成功，其项目管理起着决定性的作用。

2、准备工作

2.1落实施工项目管理目标责任制

大型建筑工程项目管理不同于一般企业以包代管的项目承包方式，而是实行项目目标管理。在工程任务下达之初，公司成本管理部应将工程计划成本及利润详细算出，要求项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。项目部应在公司计划成本的控制下，加强对施工管理人员的培训、考核。针对下属单位的每一处岗位，都应要求其有量化考核标准。每一工程完工后，对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。

2.2积极做好工程前期人员准备工作，编制有效的施工组织设计

2.2.1施工项目管理人员的准备

施工现场项目管理人员包括项目经理、总工、施工员、技术员、质检员、材料员、定额计价员、安全管理员等几个岗位。工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配。项目经理做为项目的负责人，在项目部的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与公司成本管理部沟通现场用工及材料用量，提出人员及具体计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。

2.2.2施工项目操作人员准备

项目部依据的劳动力计划，结合现场整体施工项目的进展情况，准备各工种人员。同时项目部组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工程师针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方，则由经营部负责分承包方的联系，由工程部进行工程考察确认。分承包方一旦确定，则由工程部组织该项目部针对本工程对其进行培训，培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。这种过程保证了在施工过程中，班组均能全面执行项目的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。

2.2.3施工过程中人员的准备

从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢?

首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围。职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。

其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

2.2.4施工材料及工具的准备

为了提高计划材料的准确性，由工程部依据经营部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对。及时将修正材料量返回经营部，由预算员下发材料计划表。此计划表做为采购人员的采购依据，用来提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班地进行材料的准备。装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具。电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。

2.3优化项目管理模式，将传统模式转变为工程建设社会化管理的组织模式

项目的管理组织在建设大型项目工程中起着极其重要的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，建设单位将是一个庞大而又复杂的组织机构。而在新时代、社会主义市场经济的体制下，我们应着手组织模式的转变，以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行工程项目建设的社会化管理。

大型工程项目的投资往往是多元化的，投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为建设管理的主体，项目部当仁不让地对工程的总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求，决不允许各行其是。对于工程的实施，则在制定统一的规则和要求后，组建由相关单位构成的相应的项目分部，与其签订委托合同，由其进行工程管理。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，项目部又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为现场建设管理提供服务，使工程建设得到有力的社会支撑。如工程施工过程中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。

社会化管理使项目部在工程事务管理中的工作量大大减少，人员的规模可以降低至最低点。在项目管理工作的效率和效果提高的同时，又降低了建设成本。项目部由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了工程建设的方向。

3、预算、合同管理

3.1优化招标方法

大型工程项目的单体项目往往众多且复杂，因此工程的招标采购是我们所面临的一项非常严肃和艰巨的重要工作。通过对大量工程招标经验的总结和思考，我认为只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。因此，我们必须确定我们招标采购工作的核心思想和总则，即在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”;工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，建设单位就可以根据工作开展的实际情况，本着从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性的原则，在科学的组织方法、管理办法的指导下和严密的规章制度约束下进行一系列有关工程招标采购工作。其具体操作方法有：无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法、以及实施闭口总价合同的措施等。

其中，无标底工程招标是一套较为完整的工程招标方法。它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度;而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了任何人为因素的干扰，这样就能够保证评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险。必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件。它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。

另外，实施闭口总价合同对建设项目的成本控制也是着非常有利的。“闭口合同”，即固定总价合同，是相对于固定单价合同、可调价合同、成本加酬金合同等计价方式的合同而言的一种合同，常用于建设工程施工合同之中。所谓的“固定”，是指这种价款一次性包死，不随市场和工程量变化而变化，除发包方增减工程量和设计变更外，一律不再调整。所谓的“总价”，是指完成合同约定范围内工程以及为完成该工程而实施的全部工作的总费用。固定总价合同的显著特点，是“价”与“量”的风险主要由施工方承担。对施工方而言，固定总价合同一经签订，施工方首先要承担的是价格风险，因投标时的询价错误、合同履行时的材料、机械、人工费上涨风险均由施工方承担，发包方没有义务给予补偿。同时，在固定总价合同中，发包方往往只提供施工图纸和说明，施工方在投标时要自己计算工程量，再根据测算的综合单价，得出合同总价。即便发包方提供了工程量清单，一般也仅仅是施工方投标算量的参考，发包人往往声明不对工程量的计算错误负责。这样，施工方还要承担工程量漏项、漏算、错算等风险。通过这种方式，能够大大降低建设单位在施工过程中承担的风险，规避了建设单位因现场出现突发事件后由于责任划分不清所造成的纠纷和延误。

3.2加强合同管理，以合同管理为主线进行项目管理

随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济。因此，在大型工程建设中必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

1)从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定。对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

2)树立建设管理中的一切行为均以合同作为唯一依据的意识。合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理来进行工程建设。

3)选择确定符合建设工程特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证现场项目管理组织的目标结构和运作。

4)根据现场建设的具体情况和现实的社会经济环境条件，对大部分主要工程上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。

4、宏观管理

整体上讲，工程是多工序复杂交叉作业的集合体，单一的几种管理方法是无法实现对工程合理有效的管理的。因此，只能采取多种方法，从宏观出发，有的放矢的加强管理，才能实现对工程安全、质量、进度的全面控制。

4.1通过规划设计、科学技术、工程招标来控制项目投资

在大型项目的投资控制工作中，从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。项目部必须坚持以规划设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的规划和设计工作，进行设计方案的比较和改进，提前预见可能出现的施工问题，尽可能避免一些可能出现的突发问题，并通过设计的优化为项目节约成本。

控制大型项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入科研经费，开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。

4.2独立平行的工程质量监理

工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。建设指挥部应以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系。以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测(包括必须使用独立平行的检测仪器和工具);独立平行地实施质量检测;获取独立平行的检测数据和资料;提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。

4.3依靠科技缩短建设工期

任何工程，尤其是大型工程，首先应以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的规划和设计，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标;建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系;实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。只有通过科学的进度规划和有效的进度控制，才能确保目标的提前实现。

4.4文档资料的制度化、规范化管理

为加强机场项目档案管理，建立健全项目档案，施工现场制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，采取的一个有效管理方法是赋予施工现场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。项目业主在每一份工程合同中均约定，预留合同价款5%的工程尾留价款，其中2%作为工程保证金，另3%则作为工程竣工资料、项目档案的保证金。

合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料;工程竣工资料、项目档案经现场档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。实践证明，通过经济制约手段，能够有效、及时、规范地健全了工程项目部项目档案。

5、材料管理

大型工程项目往往有其固有的特点。其主要的一面，表现为其所需的材料种类繁多，并且经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题：①材料供应;②材料采购;③材料分类堆放;④材料发放等。具体方法如下：

1、加强材料计划管理

施工预算是指导项目部施工的经济文书，只有施工预算做得切合工程实际，能够指导施工，施工预算才算发挥的应有的作用。建设指挥部部在提材料计划时要以施工预算为基础，计划中注明需用材料数量、时间及质量要求，计划要准确，要可追溯。采购部门对材料计划要审核，不合理的材料计划有权驳回。

2、加强材料的采购管理：

1)、对大宗材料的采购采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购材料的品种、数量、质量等应公开;欢迎职工及社会人士进行监督，对举报人应保密并对有功者给予相应的奖励。

2)、零星材料的采购可采取市场采购的方式，采购过程要透明，价格要公开，要货比三家，要做好采购记录。

3)、对长期合作的供货商要建档管理，对合作情况定期进行评价，选择信誉好的商家合作。

4)、对采购部门要有制约机制，建设指挥部与公司审计部门要参与材料采购的全过程管理。

3、加强材料的验收工作：

1)、采购人员与验收人员分开，防止采购人员与供货单位勾结。

2)、实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约。

4、加强材料的使用管理：

在施工过程中要加强材料量的管理施工现场，各分项工程都要控制住材料的使用。

1)、物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。

2)、在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

3)、对于材料操作消耗特别大的工序，由建设指挥部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请指挥部相关领导领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

4)、及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。

5、加强材料的统计与核算工作：

定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：

1)现场已完工程量，监理已签字工程量。

2)人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

3)材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

4)机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。

5)对项目部费用控制提出整改措施。

6、安全、质量、进度管理

6.1打好成本与安全的组合拳，合理、有效地做好安全工作，避免因安全问题而引起其他的花销

“百年大计、安全第一”，若工地发生安全事故，不仅需要花费更多的钱去处理与赔付，还势必会影响项目的工期与社会效益，这对于一个大型建设项目来说，是有百害而无一利的。同时，在成本控制与安全管理上，我们必须清楚的认识到，在一个建设项目中，若过于重视成本的控制而忽视安全工作，一旦发生事故，必然得不偿失;但若过于重视安全工作，则往往会出现花了更多的钱却没有得到相应的安全收益的情况。因此，我们应积极的打好成本与安全的组合拳，合理、有效的做好安全工作。

6.1.1明确项目部的安全管理职责

建立安全生产管理体系，项目部成立后，应确定其组织机构，成立安全生产、文明施工防火责任的领导小组。具体负责各条线的工作，按照建设部《建设项目工程总承包管理规范》的要求，对项目管理的具体内容(四个控制、两个管理、一个协调)进行详细的策划，明确相关的程序，制定相应的措施，编制《项目安全管理要素分配表》、《项目部职能部门安全职责》、《指挥部管理岗位安全职责》，使所有管理人员职责清楚，权限明确。

6.1.2规范管理，建立安全生产保证体系

项目部成立后，应配齐安全生产管理制度，安全文件和相应的标准规范。结合工程的实际情况，编制施工现场安全生产管理制度和施工现场安全生产作业指导书。根据工程的特点，编制项目安全生产保证计划，明确各阶段安全工作的重点和内容，有计划地开展安全工作。同时，根据安全事故的类别和可能出现的安全情况，编制项目安全事故应急救援预案，明确救援机构、人员、电话、职责和救援办法，并进行一些相应的演练。根据工程过程的情况，对施工过程的临水电安装、深基坑开挖、高支模、外排栅搭拆、塔吊、提升机装拆等均编制专项的施工安全方案，确保这些专项方案的可操性和安全性，并严格按方案施工。对于高大支模、深基坑的方案必须通过专家论证。另外，督促各分包单位实施一系列保证安全生产的措施，如对新进场的工人进行三级安全教育和定期的安全教育，班前安全教育，施工前进行安全技术交底，利用黑板报、报纸、广播、宣传栏等各种形式对工人进行安全教育，并定期检查相关资料。

6.1.3重大危险源的辨识和监控

根据各阶段工程的特点，定期对重大危险源进行辨识，确定重大危险源，有针对性地进行防范和监控，采取相应的措施，消除各阶段的危险源，从而确保整个施工过程的安全。努力做好“三宝”的使用、“四口、五临边”的防护工作，防止高处坠落、坍塌、触电、物体打击、机械伤害、中毒等7类事故的发生。

6.1.4重视大型施工机械的使用

对进场的机械，均进行检查和验收。对于塔吊、提升机等机械，必须严格按施工方案进行安装，使用前经过验收，取得准用证后方可使用。同时，注重机具的维修保养，派专人定岗维修保养，确保机械的安全使用。除此之外，注重机械的出入口等位置防护和安全警示的设置，如提升机层间闸门，运输平台，塔吊设置吊斗等。

事实证明，在大型建设项目中，大型机械被广泛使用，数量多，而大型机械在使用中容易发生安全事故，特别是装拆过程中会造成重大伤亡。因此，大型机械必须分类建立台帐，逐一管理，特别在装、拆过程中，有专人负责督促监控，此项工作是减少安全事故的一个重要环节，不可大意，要引起足够的重视。

6.1.5注重专项安全验收工作

工程从开工到竣工，有多个的专项安全验收，如临水电验收、高支模验收、外排栅验收、塔吊、提升机安装等，办好这些专项验收，能确保使用前不出现问题，消除安全隐患，特别在大项建设中，建筑单体多，各类专项安全验收变成次数多，管理困难。因此，必须分类建立台帐，根据施工的进度提前做好准备，有序地进行验收，确保这些专项验收符合要求才投入使用，又不会影响工程的使用。另外，特殊作业人员，必须持证上岗，高空作业人员必须配备安全带。

6.1.6坚持巡检、定期检查和建立内部考评机制

指挥部成立巡检组，每天到施工现场进行巡查，及时发现问题，发出整改通知，限期要求整改，对工作出现的安全隐患，即时制止，及时消除工作的隐患，确保安全生产工作的顺利进行。每周由指挥部安全相关主要负责人带队，以JGJ59―99(建筑安全检查评分标准)为内容，对各幢号进行检查，存在问题整理后发各分包单位整改。

建立综合考评机制，开展对主要分包单位的考评，指挥部成立综合考评组。分工程进度、质量、安全生产、文明施工、重合同守信用五个方面，每月对各单位的工作实绩进行综合内部考评，召开项目部讲评会，评出总分前三名、单项第一名进行通报奖励。在项目部张榜公示，大力表彰好人好事，使各施工现场不断创新，创造工作上的亮点，形成一种你追我赶，个个争创先进的良好氛围，极大地推进了安全生产工作的开展。

6.2严格把控质量关，坚持把施工质量放在首位，争创优质工程，全面提高市场竞争力

提高工程质量，是众多建筑施工企业不懈追求的目标。作为建设单位，这也是扩大建设市场占有率，提高企业信誉，提高产品品牌附加值的根本途径。因此，我们必须严把质量关，全力提高工程质量，打造精品工程。

6.2.1认识施工质量的重要性，坚决树立质量第一的观念

“百年大计，质量第一”，这是无数血和泪实例教训的总结。随着科学技术的飞速发展和人们对建筑产品质量要求的不断提高，建筑产品质量的内涵和外延都有了不同程度的延伸和拓展。

建筑产品的质量包括三个方面：一是主体结构的质量;二是目测感官方面的质量;三是使用功能方面的质量。如何消灭施工过程中的质量通病，提高建筑产品的施工质量，多创优质工程，既是市场竞争的要求，也是建设单位自身发展的内在需要。因此，我们必须要把提高建筑产品的施工质量放到企业生产经营管理工作的关键位置。

6.2.2强化施工现场管理

施工现场是一个完整的系统。在这个系统包括：施工现场的文明施工;施工安全生产管理;施工生产的组织和实施;技术质量管理的实施、检查、复核和监督，物料进场、检验、实验和使用的管理，预算、统计、核算清理、施工现场治安治理、消防和卫生管理，各分项施工单位的管理等，构成了施工现场管理体系。在这个体系中，质量管理是核心。围绕质量管理的主线，把施工现场管理系统中的子系统串了起来。通过深入开展文明标准化工地达标活动，为创造优质工程提供条件和保证。

这就是加强施工现场管理的理念。创优和达标，看起来是两个不同的概念，但却是密不可分的。要创优质工程向施工现场管理提出了高的标准和要求，施工现场管理混乱，创优质工程就是一句空话。

通过开展文明标准化工地达标活动，为创优提供了有利的条件。建筑施工企业深入开展创优达标活动，加强施工现场管理。其最终的目的是为了向顾客提供满意质量的建筑产品和良好的服务。

6.2.3抓住质量体系的运行，规范质量管理的行为

贯彻实施ISO9002质量体系，运用ISO9002国际标准的管理模式、标准方法及其有效的运行，是推动和促进施工现场、质量管理能力和水平的提高，是行之有效的途径和方法。

建立文件化的质量管理体系。按照ISO9002标准编制企业《质量管理手册》、《程序文件汇编》，对第三层次支持性文件的质量方针、目标和管理网络;明确了各部门、各级管理人员的职责和权限;明确了施工质量管理的程序和标准，这些对企业质量体系有效运行提供了基础条件。质量管理体系的建立，客观的推动企业内部技术、质量管理制度的完善，为企业进行系统的、规范的、科学的施工管理，提高施工质量提供了标准和依据。

1、抓住企业质量管理体系有效控制运行这条主线不放。从年初的质量策划，年度质量指标的分解落实，《项目质量计划》和《施工组织设计》的编制，到施工现场质量管理和竣工项目的回访服务，把工作重点放在过程控制上，坚持ISO9002质量体系的月度讲评例会制度，坚持用质量体系的有效运行来推动和促进产品质量的提高，实践证明是行之有效的。

2、抓标准和规范、规程的实施。在已有工作的基础上，对工程质量、技术方面的管理文件进行了清理和修订，增补、印发《企业过程技术质量管理制度汇编》。使企业内部有一部技术质量系统的管理规范、标准和制度。这对加强施工现场质量管理，规范质量管理行为都起到了重要的作用。

3、抓质量奖惩办法的修订和实施。逐步修订完善企业质量奖惩办法，从企业内部立法的角度出发，较好的通过制度的形式把创优达标工作引入了持续、有效运行的轨道。适当的奖励、必要的处罚，是保证施工现场质量管理工作有效运行的重要举措。

6.2.4严格施工材料构配件质量控制

施工材料构配件质量的优劣与施工过程实体质量的优劣息息相关。要实现建筑工程质量达标创优的目标，施工企业的施工材料供应部门必须与施工材料构配件厂家建立起工作联系和材料质量信息反馈系统。密切业务联系，不断改进和提高材料质量，避免和解决与供方的质量争端。一般来说，施工材料构配件质量控制的关键要抓住施工材料构配件采购质量、施工材料构配件质量验收、施工材料构配件储存质量这3个环节。

6.2.5突出抓好质量通病控制，为顾客提供质量满意的建筑产品

施工中有些质量问题，如渗漏、起壳、开裂等质量通病。对质量通病的原因分析及防止措施，要引起高度重视。只有掌握质量通病发生的原因，才能制定防治措施，达到对症下药，药到病除的效果。质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病是提高施工项目质量的关键环节。施工项目的组织者和操作者在思想上必须牢固树立“质量第一，预防为主”的观念，认真遵守施工工序和操作规程，坚持质量标准，对隐蔽工程，对易发生质量事故的工程应开展现场型QC小组攻关活动，加强对施工人员的质量技能培训，提高他们的操作水平。

6.3协调好工期、质量与成本的矛盾，在保证质量的前提下抓工期

在建筑施工过程中，我们通常把质量、工期、成本做为“三大目标”来实施。因为，它们即对立又统一。在施工中无序的追求施工工期，不做科学的工期计算，就会在规划工期内以非正常施工速度赶工期，使工人劳动强度加大，质量目标难以操控，产生各类工程施工质量问题，严重的还会造成返工和不能返工的问题。当这种情况出现时，尽管从某种意义上说节约了管理费用，但降低了施工质量，使工程出现了返工的风险，一旦返工，不但无法节约成本，更可能造成更大的损失。在施工中没有一个合理的施工工期规划，就无法保证在合理的时间内完成合格的工程产品，这样，尽管工程出现质量问题的风险较小，但会给工程带来工期的延长和投资的追加，大大降低了效率，这是对社会资源的一种浪费。因此，在面对工期、质量与成本时，我们必须采取多种办法，协调好他们之间的矛盾。

要解决好工期、质量与成本之间的矛盾，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标并运用技术措施、经济措施、合同措施、组织措施对“三大目标”实行有效控制，从而取得较好的经济与社会效益。

在工程施工过程中，若确立较高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。

直接参与施工的组织者，指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人来完成。这样势必会因人工工价，提高相应的待遇，有些工序需要工人精雕细琢，也会增加消耗的工日数量。材料的选购和合理使用，也直接关系到质量的优劣。只有选择质地好、材料佳、性能强的材料，并科学使用到合理的位置上，才能达到即定质量目标，但采购的成本往往会增加。因此，要采购到优质合适材料，就要“货比三家”，选购的时间相对延长。个别时候出现停工待料而影响工期。工期的延长，又影响到资金的周转。

施工机械也要求不同。陈旧设备必须更新换代，投入使用的应该是性能好，先进技术运用程度高的新设备，一次性投资大，周转摊销费用高。为了提高施工质量，必须根据工程实际，制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。

环境因素也是影响工程质量的主要原因。工程地质、水文、气象等工程技术环境;质量保证体系，质量管理制度等管理环境;劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境，都对工程质量有直接影响。并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这无疑也会增加工程成本。因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。从而，增大成本，延长工期，浪费资金。

当然这种情况不是多见的，这是“三大目标”彼此间对立的一面。同时，由于取得了较高的质量，又会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。这是“三大目标”彼此统一的一面。

在施工过程中，我们往往会遇见两种情况，一是当确定较短的工期目标时，则影响进度的主要因素都要受到相应的控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。其中人为因素是最主要的干扰因素，为了使这些不利因素转化为对工期有利因素，所采取的一些技术措施，又势必对质量、成本产生影响。如为了赶工期，人为地增加夜班次数和人数，会造成夜间施工费、管理费的增加以及降低质量标准等。二是确立了较低的成本目标，为了求得最大的利润，施工时必然会使用质次价低的材料，施工人员也因工价低只能聘请技术等级低、素质低的工人。如果这样的话，不仅保证不了工程质量，还会增大成本，延长工期，使控制质量、成本、工期的目标难以得到实现。

综上所述，质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，寻找工期、质量、成本的最佳结合点，必须把质量放在首位，坚持在确保质量的前提下求进度和利益。尤其是作为建设单位，在制定计划和下达施工任务时，更应摆正质量、成本与进度的位置，在实践中寻求质量、成本与进度的最佳结合点，使三者协调发展。这一最佳结合点在于提高参建单位的质量管理水平，提高工程的一次成功率、合格品率，最大限度地减少或避免返工现象，从而达到确保质量、加快进度的目的。

7、总结

本文通过对大型工程项目管理的全面分析，提出大型的建筑工程的项目管理是一个复杂、全面、综合的管理过程。需要从各个方面全方位的考虑、准备和实施，必须万无一失，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能最终达到预期的施工效果，获得其应得的社会效益。

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