经济建设、行业竞争和企业发展都向企业提出了精细化管理的要求。精细化管理是现阶段企业管理的英明抉择,是企业取得更大成就、持续成长的必由之路。下面是小编为大家整理的企业的精细化管理论文，供大家参考。

企业的精细化管理论文范文一：浅论电力营销精细化管理

论文关键词：精细化; 管理; 电力营销

论文摘要：本文分析供电企业实行精细化电力营销管理的内涵及意义，并就供电企业实行精细化电力营销管理提出具体的解决对策。

精细化管理以先进的理念、细化的管理、明确的目标，确保管理高效准确到位，提升企业运营的效率和效益，对电力营销工作有着积极的促进作用。

一、精细化管理的内涵

精细化管理是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，供电企业要想在竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须要迈过的坎。精细化管理的内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

二、供电企业推行精细化营销管理的重要意义

作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求;“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。

(一)推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展。

从我们地方电力系统的实际情况看，员工总量有余，而人才的有效需求不足;安全生产依然存在薄弱环节，安全意识达不到安全生产状况的需要，生产经营形势十分严峻。而陈旧的思想观念和管理方式，则是影响供电企业深化管理、加快发展的主要问题。客观上就要求供电企业必须推行精细化管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高全员管理意识，想得周到，做得细致，才能不断地推动供电企业持续和谐向前发展。

(二)推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力。

要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管理高效到位，提升企业运作的效率和效益。离开企业团队的协作配合，没有较强的执行力，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理必须强化执行力建设，必然要提高企业整体的执行能力。

(三)推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力。

目前全国电力市场正在逐步建立，电力体制改革将不断深化，对供电企业来说，在激烈的电力市场竞争面前，需要大力推行精细化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全部要素的控制，建设资源节约型供电企业，提升企业的市场竞争能力。

三、供电企业开展精细化营销管理的对策

(一)树立企业形象。

随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。

(1)提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。 (2)追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。 (3)提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。

(二)精细化管理要重点抓好班组管理。

在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录;另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。

(三)开拓用电市场。

(1)通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。 (2)抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。 (3)加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。电力需求侧管理工作是平衡电力供需的重要途径，可以有效优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。

(四)加强电网建设。

电能质量是电力营销的基础保证。要以用电需求为基础，适度超前发展电网，满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求。

充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机，加快电网建设步伐，做好配电网络和设备治理的整体规划，例如，近年城网改造和户表轮换，改善了电网结构，提高了供电可靠性和电能质量。

(五)利用价格政策。

(1)加强用电业务管理，正确划分用电性质。以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。 (2)充分发挥价格的杠杆调节作用，实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。(3)采用有效手段，保证电费回收。加大电力法律法规的宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。

(六)提高营销管理。

(1)以利润为中心，推进企业管理进程。在营销工作中量化经济指标，提高供售电量、降低线损率，实现企业经济效益一年上一个台阶。(2)加强绩效考核，完善并推广考核机制，推进管理创新。通过实施分级管理，达到各司其职，各负其责。在完善考核体系的同时，要使各专业与之有机的结合起来，带动公司各层次考核机制的完善。

(七)引进高新技术。

在营销系统推广新技术、新概念，提高营销管理现代化水平。在推广的过程中要积极稳妥，以先进实用为准则。要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，做到决策科学化、缴费银行化、管理集中化和考核制度化。以科技为先导，积极推进营销管理现代化进程。

四、结束语

随着市场形势的变化和社会经济发展，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则，建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念，实现供电企业的可持续发展。

企业的精细化管理论文范文二：煤炭企业精细化管理探讨

【摘 要】精细化管理作为企业管理发展的必然趋势,成为我国煤炭企业管理实践的必由之路。本文从煤炭企业的管理现状出发,通过对煤炭企业目前管理现状的分析,找出我国煤炭企业在精细化管理工作中的不足,并对目前煤炭企业应用精细化管理的情况作出一些有针对性的分析和探讨。

【关键词】煤炭企业 精细化管理

一、煤炭企业精细化管理应用现状

尽管精细化管理已经被引入中国多年,而事实上也只有一部分企业在管理中真正应用了精细化管理,很多企业仅仅是在形式上的模仿,没有深刻领会精细化的含义,把握其操作过程,尤其是煤炭企业普遍存在的资源消耗和产出不对等,大量的资源和人力被浪费,精细化管理开展不深入,进展较慢,投入多,效果不好,以致于流于形式,这此都严重制约着我国的能源产业的可持续发展。分析原因,主要表现为以下几个方面。

1.煤炭企业员工对精细化管理认识不足,意识薄弱

一些煤炭企业在管理过程中,片面认为一流的企业靠文化,二流的企业靠管理,三流的企业靠管人的认识不到位和局限性,认识不到位存在两个层面,领导层和落实层,这两个层面都存在着没有领会精细化管理的真正含义和目标,片面和机械照搬,套用别人的成功经验等问题,再加上煤炭企业从业人员普遍存在的学历结构偏低、知识结构不合理、后续学习不足等问题,直接导致精细化管理思想的推行基础不牢。大多时候员工对此不理解,并持怀疑态度,在工作中常常自作主张,在行动中有应付行为,把握不好精细化管理的具体要求,在执行过程中常出现偏差和失误现象。

2.企业精细化管理标准不严,贯彻不力

虽然一些煤炭企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度,诸如安全质量标准,生产技术标准等,但煤炭企业的管理人员由于工作环境和自身素质的原因,推动精细化管理的过程简单粗放,员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法都与精细化管理倡导的理念背道而驰,在具体操作过程中,与自身利益和工作方式发生冲突,因此,他们往往找出各种办法和理由去应对和搪塞,人为地加大了精细化管理贯彻的难度。

3.企业精细化管理控制不细,执行不严

一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高,在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象,致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松,考核流于形式,管理不到位,没有从意识层面认识到精细化管理的重要性。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

1.提高认识,转变观念

精细化管理是一种理念、意识。只有把对精细化管理的认识上升到一定高度,才能在工作中加以运用和发挥。从长期来看,精细化管理与企业利益和自身利益是一致的,其内涵就是以煤矿法规制度为依据,以提高企业效率与效益为目标,运用现代管理模式,对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到煤炭企业内部各生产系统,各区队班组、各部室、各项工种工序以其标准量化考核,日清月结,从而提高管理的效能。 2.实行精细化管理,必须坚持以人为本的观念为核心

检验以人为本精细化管理是否有效,管不管用,最根本的要看效果。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素,以人为本的管理,要求确立职工在管理中的主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动,最大限度地发挥职工的能动性,全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业,做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事,事事有人管,事事能做好”的局面。

3.建立完善精细化管理体系,提高组织成员的执行力

煤炭企业精细化管理的本质,是对各个工作流程进行控制和考核。这就要求我们要建立起一套完善的精细化管理制度,生产制度,经营制度,财务制度等,煤矿各专业、各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制,各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核,做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核,全面提高岗位作业水平。

4.強化考核,推进精细化管理纵深发展

实行精细化管理的成败在考核,煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制,狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查,及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题,并制定具体措施加以改进,推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲,凡负责实施考核控制的环节,都是班组长以上的管理岗位,这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责,严肃认真,实事求是地实施考核,兑现奖罚,做到按章办事,不徇私情,持久以恒,这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。同时,要建立职工绩效工资量化考核办法,进一步规范劳动用工制度,科学制定计件工资定额标准,强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩,实施量化考核。

通过严格的考核,才能做到软指标硬化,硬指标量化,定性与定量相结合,定性的标准化,定量的数据化,从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处,决不可有一丝松懈,必须坚持下去。

5.实行精细化管理要走制度创新之路

不论何时何地,精细化管理都不是一成不变,精细化管理是现代管理制度的创新和必然,具有极强的生命力和鲜活力,同时也需要我们不断为其注入新的内容,赋予新的意义,否则,再有鲜活力的东西也会有失去生命力的时候,坚持走制度创新,就是要我们在现实工作中,不断探索,不断总结,发现其优越性,并加以改进,使之规范化,制度化,达到可操作使用标准。

三、煤炭企业要创造良好的精细化管理环境

精细化管理不是一个单独的主体,企业要想深入开展精细化管理,必须与企业文化建设,管理制度建设,干部队伍建设,职工素质建设等相结合,做到整体推进,共同发展。没有一个良好的企业环境,精细化管理就缺泛精神支柱,没有生命力,纵观那些成长性良好的企业,都具有良好的企业文化,高素质的干部员工队伍,以及合理的分配制度等。我们在大力开展精细化管理的同时,就不能不注重企业的环境建设。企业的精细化管理论文相关文章：

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