项目管理是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。小编整理了国际项目管理论文范文，欢迎阅读!

国际项目管理论文范文篇一

浅谈国际EPC项目管理

【摘要】EPC项目总承包是新形势下的主导模式，目前是国际市场上流行的项目管理模式，主要包括设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)为一体的项目总承包。在这种模式下，既受到项目所在国的政治、经济、法律、自然环境条件等因素的影响，同时也受到项目业主、规范标准、技术要求等方面的特殊要求制约，这些将使EPC总承包商面临更大的风险和挑战。因此，如何做好EPC项目管理显得尤为重要。

【关键词】国际工程 EPC项目 项目管理

1 EPC项目简介

EPC项目主要包括设计、采购、施工、调试试运行、移交。一般工程造价比较大，工期比较长，不确定因素比较多，风险也较大，且工程绝大部分风险都有承包商承担，因此在项目开发和实施过程中如果不能很好的把控和管理，项目实施中将会出现较大风险。通过近几年在国际工程EPC项目管理中出现的问题与不足，谈谈如何做好EPC项目管理工作。

2 市场开发

进入一个新的国家和区域，需要充分做好市场调研和市场分析工作，避免盲目投标、低价中标，以上这些不利举措将会给后期项目的实施带来很大的风险。

对于新拿到的投标项目，首先要分析项目所在国的政治风险和国别风险、接下来深入探讨该项目的业主实力、资金来源、是否属于国家重点项目及主要工程量。

3 人员组织机构建立

一个合格的项目经理应具备丰富的国际工程管理经验，较强的综合管控能力，良好的外语沟通能力、精湛的技术水平、超强合同管理能力的人担任。项目副经理要求能够统一考虑施工安排、合理调配资源、熟悉所在国技术规范要求、把控好施工进度和施工质量、具有一定的外语沟通能力。项目总工是对项目技术和质量的管控，主要是对设计图纸审核报批、施工方案审核报批、解决技术难题、质量标准的把控、熟悉所在国技术规范要求、具有一定的外语沟通能力。

4 EPC项目管理

4.1 图纸设计

在国际工程EPC项目总承包合同中，设计是合同的一部分，也是项目实施的“龙头”，只有完成设计图纸的报批才可以进行后续工作。现场工作往往是由于图纸设计不能满足业主招标文件要求或不符合项目所在国设计技术规范，从而无法获得咨询或业主批复，导致现场无法施工、设备无法订货，致使合同工期一拖再拖。由于设计失误或者考虑不周引起的窝工、返工或其它经济损失，均要由承包商自己来承担，这样的恶性循环对承包商来说是致命的一击。因此选择或组建一个有多年国际工程EPC项目设计经验的设计团队尤为重要。

设计前期工作重点是熟悉资料，必须按照工程建设强制性标准和当地规范要求完成图纸设计，图纸资料的设计报批工作应分系统分专业逐步逐块完成，以满足现场施工需要，同时满足设备材料的报批和订购工作。有时图纸设计工作要根据现场施工需要作出相应调整，以满足现场施工和设备采购为原则。

4.2 设备采购

国际工程项目设备生产周期、运输时间、清关时间一般比较长，对于设备采购部门来说，应当结合现场施工的进度合理安排设备进场时间。设备进场太迟，会影响现场的施工进度、拖延项目工期;设备进场太早，还要考虑设备的存放、看管、保护等问题。因此，设备物资采购人员要与项目总的施工进度计划和进展情况紧密结合，做到合理采购设备物资和设备进场等工作。国际项目有时存在漏订或错订现象，导致不必要的工期拖延和经济损失，究其原因是设备物资采购人员专业水平不够，缺乏与技术人员的沟通。

设备物资部应该了解合同规定的采购范围，清楚所要采购的物品，提前了解各种设备物资的生产到货周期。根据项目施工进度计划和图纸批复情况，制定相应的设备物资采购计划，保证满足现场施工进行需要。

4.3 施工管理

一个好的国际工程EPC项目管理团队，要对项目概况有一个清楚的认识，了解合同范围、总工程量，完工时间、施工强度、资源配置，同时对整个项目要有一定的前瞻性和统筹性。为了能够更好的对整个项目进度的控制，根据合同工期要求编制一套总的施工进度计划，标示出在不同时期有不同的重点。

在国际工程EPC项目中，对施工管理人员各方面能力要求比较高，因为施工管理人员在项目施工过程中起着主导作用，每项工作开展前都要考虑人力资源和设备的配置，还要考虑图纸方案是否易批复，设备物资到货和验收情况，施工顺序安排是否合理、能否按照计划完成，进一步做好分包商管理工作，监督控制施工质量，安全事故控制等。

国际工程管理和施工人员要熟悉本国施工规范、施工流程、工艺要求等，在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用。施工安全在国内外项目施工中都应视为重中之重，往往由于施工管理松懈、混乱、施工技术错误、机械使用不当导致事故的发生。培养现场施工人员的基本外语沟通能力，以便对外籍劳务的安排和管理，同时能够简单回答咨询现场验收时所提出的问题。

4.4 变更索赔

由于工程项目的复杂性、长期性和动态性特点，任何工程承包合同都不可能预见和覆盖项目实施过程中所有合同条件的变化，因此对于建筑项目而言，工程变更及索赔是不可避免的。EPC总承包模式方面的的法律规范的建设相对滞后，再加上国内承包商对工程总承包模式的陌生以及相关管理经验缺乏，导致无法规范、合理地处理工程实施过程中出现的变更与索赔，影响了工程总承包模式的应用与推广。

设计、采购、施工过程中发现不属于总承包合同内的内容，应及时向业主或咨询提出，并以正式信函告知，作为合同变更索赔依据。

在分包商人力或设备咨询无法满足现场施工需要的时候，为了保证施工进度按时完成，主承包商可以提供相应的人员或设备帮助分包商来完成现场工作，主承包商应做好相应的记录，并由分包商签字确认，考虑是否从分包商结算款中扣除相关费用。

5 EPC项目国际人才培养

“人是第一生产力”，我们必须加强国际工程EPC项目的人才培养，首先培养员工外语能力，有了语言才能更好的沟通;然后培养员工对分包商管理能力、合同变更索赔、国际工程统筹管理能力;其次还要培养管理层对项目的前瞻性等高端能力。

目前项目存在问题就是趋于年轻化，技术好有工作经验的人年龄偏大，且外语水平不行。刚毕业的年轻学生，有一定的外语基础，但对现场施工方法、施工步骤、施工工艺、质量标准、规范要求没有经验，无法很好的回答咨询提出的问题，导致问题的解决和工作推动无法顺利进行。对于分包商设计图纸的审核，分包商上报的设计图纸，需要主承包商专业工程师审核后上报，由于年轻人没经验，根本不具备审图纸的能力，导致图纸反复修复反复上报。在分包商施工管理中，缺乏对分包合同内容了解，分不清工作范围，

6 结束语

一旦进入这个市场，想要占领这个市场靠的是什么?靠的就是承包商的信誉，承包商能够保质保量的按期完成项目，在项目实施过程中无重大安全事故发生，不存在重大质量隐患，能够实现预期利润目标。通过以上目标的实现，足可以证明一个承包商具有超强的管理能力，业主也会很乐意合作，自然会向其他业主举荐该承包商，只有达到这种程度和高度，国际市场才会越做越大，才能够达到名利双赢。

参考文献

[1]《建设工程项目管理》书。

[2]《EPC项目管理》论文。

作者简介：苏晓涛(1980年)，男， 陕西省西安市人，助理工程师，从事机工程施工管理。樊春艳(1983年)，女， 山东省郓城县人，助理工程师，从事项目经营管理。

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