企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。来看看下面小编为你带来的人力资源管理的论文吧，这其中也许就有你需要的。

人力资源管理的论文1：人力资源论文

Internet与现代企业人力资源管理

[摘要]Internet的飞速发展以巨大的冲击力改变人们的生活观念，给现代企业发展带来了机遇和挑战，怎样让现代企业的人力资源管理跟上Internet的步伐，从EHRM的多方面来谈Internet时代下的现代企业人力资源管理。

[关键字]电子化人力资源管理;EHRM战略规划;EHRM应用分析

一、Internet给现代企业人力资源管理带来的冲击

在以知识为主宰的经济时代，人力资源与知识资本优势成为现代企业重要的核心能力，人力资源的价值成为衡量现代企业整提竞争力的标准。Internet的发展使人力资源管理面临着前所未有的冲击和挑战，一是组织的扁平化;二是人员流动性增强;三是工作方式改变和工作团体虚拟化。随着Internet的迅猛发展，人类现在21世纪将全面迎来电子化时代，也就是我们常说的“E”时代。在新的时代背景下，现代企业的竞争大大加剧。现代企业必须适应环境的变化进行变革，包括生产的、内部管理的等等，具体人力资源部门也是如此。因此，我们需要一个崭新的模式来发展人力资源管理——EHRM应运而生，即电子化的人力资源管理。

1.EHRM的概述。EHRM是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。EHRM通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自主服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与现代企业现有的Internet相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

2.EHRM的“E”体现以及运用。EHPM中的“E”包含两层含义：不仅仅是“Electronic”即电子化的人力资源管理，同时更重要的是“Efficiency”即

高效的人力资源管理。人力资源部门通过人力资源管理手段，促进现代企业不同角色参与到人力资源管理活动中来，并希望借助信息技术手段真正实现“全面人力资源管理”。与传统人力资源管理系统不同，EHRM是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源管理部门业务的基础上，还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来，使得EHRM成为现代企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

3.EHRM的基本形式。目前，EHRM系统在应用中主要有电子化沟通、电子化人事管理、电子化招聘、电子化培训、电子化自助和电子化绩效管理等几种形式。

4.Internet时代现代企业的人力资源管理战略规划

(1)Internet时代现代企业人力资源管理的基本战略

一是人力资源管理核心工作的确定。Internet时代现代企业的人力资源管理有着不同于传统管理的内容和方式，首要问题是对其工作核心进行重新确定。工作核心的确定就是为了培育现代企业自身的核心能力，核心能力是指某一个组织内部一系列互补的技能和知识结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，这可以从工作的价值、工作的稀缺性、工作的独特性来考虑。

二是职能或工作的外购。外购是指现代企业向外采购原来应由自己制造或提供的原材料和服务。在Internet时代，现代企业人力资源的政策与决策越来越需要借助于“外脑”和外部力量。没有外力的推动，现代企业新的人力资源

政策、组织变革方案很难提出并被员工认同。人力资源职能外购主要有两种方式：人才联盟;购买。

三是人力资源的过程管理。随着现代企业外购、员工流动性的加强、工作方式的改变，对人力资源过程管理变得越来越困难。然而基于结果、效率的考虑，对进程管理变得更为重要。借助Internet可以解决此矛盾，例如在线招聘、在线绩效评估、在线培训等。

(2)Internet在现代人力资源管理的运用

一是EHRM系统规划和执行的程序。第一，确认现代企业人力资源管理的发展方向和优先次序。它需要通盘考虑，最后确认系统的目标和可能会涉及的一些变量，决定职信息系统计划的范围和重点，接着应该建立设计小组。第二，建立EHRM系统运行模型，要获得管理层的支持。同时确认资金和其他资源的保障。第三，设计解决方案，这包括优化职管理流程;明确EHRM的功能和技术需求，设计、购买或租赁功能模块，了解用户的使用体验，改进用户友好度。第四，实施解决方案，设计和安装系统，建立EHRM工作流程、用户角色、界面等内容。第五，实施推广和效果评估，这包括开发新的功能和流程，应用、技术支持和维护，以及系统的整体效果评估

这五个步骤构成一个循环的系统，不断优化企业的人力资源管理信息系统流程。 二是EHRM管理系统模型的实施。现代企业在实施EHRM管理系统模型之前，首先要对自身做一个客观而充分的评估，然后确定将要实施的EHRM管理系统模型的范围与边界，从自身实际情况出发，尽可能作到量体裁衣。在了解自己的需求之后，就要选择一家合适的解决方案供应商。EHRM管理系统模型解决方案的实施过程绝不是简单产品买卖过程，应该视其为一个完整的项目。项目的实

施过程将分为三个阶段：第一，实施前与供应商配合进行需求分析与流程设计阶段。第二，系统实施与客户化改造阶段。第三，系统应用培训阶段。

(3)Internet与员工招聘

随着现代科学技术的发展，信息时代的到来，计算机技术和Internet得到了迅速发展，网上招聘的应用日益普及。一方面求职者不再满足于传统的招聘渠道，转而大量的使用Inter-net这种新的、更为广泛的求职渠道，发布求职信息和提出求职申请：另一方面越来越多的现代企业利用Internet进行招聘人才活动。Internet作为一种现代沟通方式，对现代人有很强的吸引力。在Internet上可以找到适合自己企业的大量优秀人才。

(4)Internet与员工培训

Internet让知识更新速度越来越快，越是先进、流行、新颖的知识，生命周期就越短。作为Internet经济时代的现代企业必须成为“学习型组织”，通过持续不断的培训，提高员工整体素质，增强现代企业竞争实力。电子化培训将成为未来企业开展培训活动的主要方式。电子化培训，就是通过Internet这一交互的信息传播媒体实现培训过程。与让员工在某一时间集中在某一地点统一受训的传统方式不同的是，电子化培训是把信息送到员工面前，而传统的培训方式则把员工送到信息面前。

二、EHRM在现代企业的应用分析

思科公司投入了1500万美元来实现基于网络的人力资源管理的变革，其结果是每年能节省5000万美元的费用。美国商业周刊认为“很少有公司能比思科更好地抓住新技术与人力资源管理变革的结合点”。这篇评论的作者John Byrne认为，“思科能够提供通向一种新管理模式的最好的路标。一方面是由

于它提供了一个强有力的连接顾客和供应商的网络工具，另一方面思科率先运用这些最先进的技术及工具进行人力资源管理实践。”思科EHRM的成功经验充分证明：现代网络高科技术的发展，为组织管理E化提供了先进的传播载体和网络工具，还能使组织内的人力资源管理和原有的财务等其他信息系统进行有效的链接，从而进一步推动组织管理E化的进程;人力资源管理部门已不单单是人事政策的制定者和执行人，更应该成为一个组织配置战略资源的核心力量。思科EHPA的启示有三个：第一，EHRM有助于对知识员工的管理。第二，EHRM与其他信息系统的资源互补和共享。第三，EHRM促使人力资源管理部门角色的转换，形成新的管理文化。

在我国，社会主义市场经济体制逐步建立完善，现代企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竟争力的紧迫感。现代企业竞争的关键是人才竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。电子化人力资源管理已成为现代企业管理中的最根本环节。

参考文献

[1]陈关聚，《人力资源管理信息化》，中国经济出版社，2008(1)。

[2]劳伦斯，(牛雄鹰译)，《布莱克韦尔人力资源管理学百科辞典(中文版)》，对外经济贸易大学出版社，2002(12)。

人力资源管理的论文2：人力资源——薪酬管理

摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

关键词：薪酬管理 平均主义 福利

一、薪酬管理基本理论解析

(一)薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

(二)薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完

善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;②激发员工的工作热情，创造高绩效;③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之

间的分配;②职务和岗位工资率的确定;③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

(三)薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

(一)政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起

来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

(二)平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ;另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的

工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

(三)福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

(一)企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

(二)薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

(三)薪酬管理配套措施建设滞后

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资

十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

(四)促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范

围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

参考文献：

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[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期

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[10]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》,2004年第2期

人力资源管理的论文3：企业人力资源论文

国有企业人力资源管理分析 摘要：针对当前国有企业人力资源管理意识上、体制上、策略上存在的不足，提出应重视人力资源管理、并阐述了建立与现代企业制度相适应的完善的人力资源管理体制的方式和方法以及建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系的有效途径。

关键词： 国有企业;人力资源管理;绩效评估体系

0 前言

经过20多年的改革，我国己初步建立起社会主义市场经济体制框架，然而，国有企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，传统的人事管理制度已成为国有企业深化改革的瓶颈，必须进行全面、彻底的改革，向适应市场经济要求的人力资源管理方向转变。 1 当前国有企业人力资源管理的特点

目前国有企业人力资源管理具有如下特征：

(1)领导意识上认为人力资源管理是人事部门的事;人力资源管理是管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。目前中国国有企业的高层领导人，对人力资源管理缺乏足够的认识，认为人力资源管理是人事部的事，自身重视程度不够，致使中国企业在人力资源管理方面缺少科学、客观的技术平台和评估体系，人为因素比例较大。

(2)改革开放后，西方人力资源管理的先进思想开始向国内渗

透，并逐渐被许多国有企业采纳，然而事实上这些国有企业只是简单的将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，管理机制并没有彻底转变，实质仍是行政管理体制，而不是经营体制;在这种深层次因素的影响和作用下，导致了用人制度僵化、缺乏竞争机制;分配制度不够合理，激励机制与约束机制没有完善;人才评价体系过于单一，人浮于事的现象仍然严重。

(3)人力资源部没有真正成为企业经营战略上的合作伙伴;人力资源管理部在经营战略实施中的地位是非常重要的，应纳入经营决策层!但现实中的普遍现象是着眼于当前的业务管理，注重既得利益，缺乏长远规划，在企业经营战略方面没有上升到一定的高度，虽然在规划初期雄心勃勃，但具体实施起来难度之大是不言而喻的。企业经营战略中比较重视产品开发、产品质量、降低成本、市场占有率，虽然制定了人力资源管理发展战略，但在执行过程中缺乏足够的监督机制，导致人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。

(4)人力资源管理策略上缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系，习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，人为因素较大，理论上成熟的评估体系在国有企业实施起来非常困难，缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、员工培训重视程度不够，总有一种“外来和尚好念经”的态度，现有员工的潜能不能有效地挖掘出来，员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、职称晋升结合不够紧密，出现了只重视文凭不注重能力的现象，缺乏有效

地考核机制，无法有效避免人为因素。

(5)人力资源在重新组织与结构调整上优化组合浮于形式，这项工作触及利益格局的调整，涉及面广，政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。虽然国有企业通过减员可以实现诸如降低企业运营成本和人工成本等方面的预期收益，但企业实施减员增效的同时，也会为企业带来法律诉讼和抵制、劳动关系恶化与外界力量介入、经济损失、要素资源匹配度低等不良现象，导致投入与产出不统一、关键性人才、重要技术、商业秘密的流失，出现短期增效与长期受损的后果，从而影响员工工作积极性。

2 当前国有企业人力资源管理的对策

为了切实解决国有企业人力资源管理面临的实际难题，必须提高对人力资源管理的认识、必须从深层次的管理体制、人力资源部门职能转变、绩效评估体系、人力资源重组优化等方面寻找相应的对策。

(1)走出认识误区，重视人力资源管理。研究国有企业人力资源管理问题，要对人力资本进行重新认识，更新观念，把“以人为本”的观念真正建立起来;要重新认识按劳分配原则，更好地发挥按劳分配规律的作用;要认识到人力资源管理改革是一种利益关系的调整;要认识到人力资源开发不仅仅是一种经济发展的手段，通过人力资源开发达到人的自由全面发展、达到人尽其才、全面调动员工积极性才是最终目的。另外，还有必要对人力资本进行定量研究，运用人力资本的创造力来反映一个组织在特定时期和特定经济技术条件下人力

资本状况。国有企业重视人力资源管理须走三条道路：第一，走市场化的道路，从市场需求出发，满足市场竞争需要;第二，走规范化、程序化和制度化的道路;第三，走国际化的道路，使用国际化的人才，还应强调的是政策法规要有相对稳定性，不能朝令夕改。

(2)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。要彻底废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。一是要建立动态的用人制度，健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。二是要建立动态的用人制度。;对员工定期进行绩效评估，实行末位淘汰制;实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距;对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流;对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变;实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干，三是建立有效的监督机制，制定完善的管理办法，并通过职工代表大会审议通过并认真执行，做到“公

平、公正、公开”。

(3)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用，从战略高度上进行角色定位。把人力资源管理部门的权限从执行职能提升到经营战略的决策职能，在职能范围内获得更多更大的授权，加大人力资源投资力度，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育和终身教育，重建人力资源管理人员自身的知识体系。

(4)建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系。首先要进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。同时要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

(5)创新人力资源管理方法，员工素质的高低决定了企业形象、价值和发展，“胜任力分析法”对于人员出色地完成某种工作所拥有的属性及其组合结构进行了全面系统的研究，为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，在人力资源管理活动中

起着基础性和导向性作用，我国企事业应重视“工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展”等管理工作，注重人力资源的合理配置，提高管理效能和企业绩效。

总之，国有企事业人力资源管理存在的问题由来已久，想在短时间内就能彻底解决是不现实的，若想解决上述问题既要得到国家宏观政策的引导和支持，又要企事业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，要把人力资源真正看成是企事业的第一资源。 参考文献

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[5]朱洁.我国企业人力资源开发中存在的问题及对策[J].石油企业管理,2005,(1).

以上就是小编为大家提供的人力资源管理的论文，希望大家能够喜欢!