伴随着经济全球化的不断深化,企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动——人力资源。下面是小编为大家整理的跨国企业人力资源管理论文，供大家参考。

人力资源管理论文范文一：跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

【摘要】在当前经济全球化背景下，许多企业都逐渐开始开展跨国经营，跨国企业与国内企业之间特征的不同点就在于跨国企业的跨文化和多元文化情况。跨国企业在针对内部人员管理上常常会由于文化冲突产生内部矛盾，因而针对跨国企业人力资源管理中存在的问题提出相应的解决策略，对确保跨国企业顺利发展具有重要意义。

【关键词】跨国企业管理问题人力资源

跨国企业在经营过程中，不仅直接关系到企业的产品、技术、资金等跨国流动，还与内部员工之间的文化差异密切相关。企业在跨国经营中面临的文化差异冲突会在一定程度上影响跨国企业在经营过程中的招聘、用人、销售、绩效评估等环节。所以，跨国企业要想更好、更快在海外发展壮大，必须要及时解决文化差异等原因造成企业人力资源管理中存在的问题。

一、跨国企业人力资源管理存在问题

(一)管理阶层与员工关系紧张

通常跨国企业下属公司都是由自己国家人员任职管理者，而企业内普通工作人员则多招聘当地人员任职。由于各自国家风俗文化的差异不同，管理阶层人员与普通员工之间在思想观、价值观等方面必然存在的一定的差异，在对待同一事情上的态度及处理上也会有所不同，造成员工难以有效贯彻落实管理阶层下达的指示。并且，由于自身国家的文化已经深入管理者与每位员工心中，很难彻底转变，员工在工作中难以适应异国管理，甚至产生严重逆反心理，影响企业正常经营。

(二)内部工作沟通交流不顺畅

由于跨国企业中员工可能来自不同国家和地区，在语言及文字上存在较大差别，造成员工在工作中存在沟通障碍，难以高效开展企业活动。由于管理者与员工之间存在沟通问题，可能造成员工对管理者下达的指示理解失误，或理解不透彻，管理阶层重大决策难以有效实施，落实情况差，对企业正常经营运行产生影响。另外，员工与员工之间存在沟通问题，可能会导致员工之间因一些小事发生误会，影响员工之间和谐关系，进而使得企业内部缺乏凝聚力，企业在跨国经营中难以形成统一发展目标。

(三)内部管理上存在一定难度

由于企业内部员工之间存在较大的文化差异，企业的经营文化环境更加复杂多样，极易在内部产生文化壁垒，员工与员工之间、员工与管理者之间存在代沟，相对国企来说在人力资源管理上更为困难。部分跨国企业在对人力资源管理上完全照搬本国管理经验，并未针对企业员工实际情况进行整改和修订，不仅管理者管理工作无法有效落实，而且员工也难以全部接受异国管理模式，造成管理阶层和普通员工阶层之间渐行渐远，最终导致跨国企业难以在海外运行经营。

二、加强跨国企业人力资源管理对策

(一)扩大相关专业人才引进

跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。

(二)加强管理阶层培训教育

跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。

(三)建立完善绩效评估制度

要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在软目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。

(四)制定健全企业薪酬体系

跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。

三、总结

跨国企业内部员工之间风俗文化的不同，给企业人力资源管理带来了诸多困难，因而跨国企业应正确认识、准确理解自身与其所处国家之间的文化差异，并深入研究不同文化对企业内部人员管理存在的积极意义，进而不断对自身管理模式进行改革创新，为企业跨国经营铺平前进道路。

参考文献：

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[2]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015(05)：702-709.

人力资源管理论文范文二：浅谈跨国企业人力资源管理现状与模块分析

摘 要：随着经济全球化和信息技术的快速发展，越来越多的跨国企业投入到市场的竞争中。国际间企业的合作促进了区域和世界经济的发展，跨国企业的发展推动了经济全球化的进程。本文围绕跨国企业人力资源的实际问题，从人力资源管理的实践出发，构建了跨国企业人力资源管理的体系，从人力资源管理的背景、跨国企业人力资源管理、跨国企业人力资源管理中六大模块的具体分析、跨国企业经营文化的沟通与管理问题四个方面针对跨国企业中的人力资源管理进行论述。

关键字：人力资源;人力资源管理;跨国企业;跨国企业人力资源管理;跨文化沟通

一、跨国企业人力资源管理理论概述

跨国公司(Transnational Corporation)，又称多国公司(Multi-national Enterprise)、国际公司(International Firm)、超国家公司(Super national Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年做出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。

二、在华跨国企业人力资源管理现状

随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国企业经营管理者的面前。中国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同以外，中国的企业还面临着社会制度和由此产生的所有制结构不同等带来的诸多问题。

首先是人才短缺与人才竞争问题。人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍问题。随着人才市场的开放，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中人才的不确定成分日益增加。跨国公司对人才的引进与培养普遍存在着重视使用而轻视培养的问题。其次是激励机制方面的问题。物质激励和精神激励是企业常用的两种不同的激励手段。跨国经营企业在激励机制上，往往重物质轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励。跨国企业文化的本土化问题也是跨国企业如何克服不同地区的文化差异，进行企业文化融合与创新的关键问题。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，这种组织形式超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多重文化组成的组织中各民族的异同点，并把这些差异看成是构思与发展一个组织的有利因素。企业组织的员工之间在工作上相互协调、补充，使他们具有对企业和社会的责任感，使企业与社会发展达成和谐一致。

三、跨国企业人力资源管理中六大模块的具体分析

1.确保跨国企业发展中人力资源的需求。不同的跨国企业，不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等要求也不一样。在当今市场竞争日益激烈的环境下，跨国企业需要不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。新产品的开发和新技术的引进引起跨国企业机器设备与人员配置比例的变化，需要跨国企业对其拥有的人力资源不断进行调整，以保证新产品和新技术条件下工作和人的相互适应。不进行人力资源规划的跨国企业，发展将是随意的，用人缺乏计划性，并随时潜伏着各种危机，制约企业发展。

2.职能工作分析方法(FJA)。职能工作分析方法，是一种以工作为导向的工作分析方法。具备通用技能、特定工作技能和适应环境能力这三种技能的工作者才能成为完整意义上的工作者。职能工作分析方法主要是针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能，以获取同这三种技能相关的信息。

3.跨国企业的招聘理念与特点。招聘理念对跨国公司招聘的设计和组织高校的招聘工作至关重要。许多跨国公司高级领导认为企业文化是他们成功的真正重要因素。跨国公司喜欢那些容易接受企业文化并且迅速融入组织的年轻应聘者。他们就像一张白纸，可以按照组织要求绘制出任何图画。他们容易被灌输理念，容易被环境融合，容易被塑造成为最能代表公司文化的人。在一些发达国家，人力资源管理中已经越来越推崇通过“真实职位预视”使应聘者了解真实情况，进入工作角色和接近预期。“真实职位预视”理念是：招聘人员给应聘者以真是、准确、完整的有关职位的信息，使应聘者充分了解企业，人与岗的匹配产生良好的效果。要实现这一理念，招聘前的人力资源规划格外重要。

4.跨国企业员工培训的内容。跨国企业中，员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是责任和义务。员工应该受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应该的到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。

5.绩效管理在跨国企业中的地位。跨国企业绩效管理是企业的经营问题，直接关系企业战略目标的实现和企业使命的完成。跨国企业业务区域广泛，组织结构庞大，各种文化复杂，实现战略目标难度大，绩效管理是其实现战略目标强有力的支撑。绩效管理是跨国企业人力资源管理的重点与核心，他通过全面多样化的考核目标将员工融入企业的管理体系，是一种整合性质的管理。跨国企业通过绩效管理使员工参与企业绩效目标和计划的制订，明确员工在企业中的地位，增加员工对企业的认同感和忠诚度，加强员工与企业的融合。

6.跨国企业薪酬战略全球化。跨国公司的薪酬战略全球化是薪酬管理的新趋势。全球和薪酬体系是一个非常复杂的体系，它面向许多不同的员工群体和差异。“全球化思考，本地化执行”的思维方式对跨国公司管理的各个方面来说十分重要。全球化薪酬战略并非一种特别的薪酬体系类型，而是跨国公司各个分支机构的薪酬体系要全面体现“战略一致性”的观点。由于跨国公司面临的经营环境更加复杂，所需要考虑的约束因素更多，全球化薪酬战略的简历的确对薪酬管理水平提出了更高的要求。

四、跨国企业经营文化的沟通与管理问题

经济全球化的发展使得全球内的任何一个公司或企业集团必须打破地域限制，进行跨国经营。跨文化沟通成为必要。对跨文化企业来说，有效沟通时跨文化企业管理的出发点，因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，管理师在异文化沟通和交流的基础上进行的。沟通不当，轻则造成沟通无效，重则造成误解和关系恶化，使企业经营目标无法实现。文化的异同性是影响跨文化沟通的关键。来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信仰和心态带入沟通过程，从而影响跨文化沟通。综上所述，从现象上看，跨国经济是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是两种或多种文化的撞击、冲突和融合。对于跨文化管理者来说，关键在于对外国文化进行研究，通过有效沟通在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、发挥两种文化优势的管理模式，从而实现跨国经营的目标。

参考文献：

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