在一个层级森严的日本公司，CEO跨越四级高管直接与销售中层沟通；销售员对经销商一对一盯促，靠灵活“搭货”策略控制其利润 为了超越索尼，佳能改进了销售策略。

文｜CBN记者 刘长江 王林

佳能与老对手索尼之间的竞争越来越焦灼了。小型数码相机（下称卡片机）一度是佳能在数码相机市场唯一无法超越索尼的领域，这也是索尼最后的阵地，现在看来，二者已旗鼓相当。

全球最大的调研公司之一GFK为佳能量身定做的一份调研报告中提到：在2008年，佳能在卡片机市场的销售额已经超越了索尼，排在第一位；今年上半年，佳能也继续保持了领先。索尼公司中国传媒公关部经理康健对《第一财经周刊》否认了这一排名，但他承认，今年佳能的色彩系列确实让他们感到了压力。

至少在3年前，佳能还不敢在索尼面前自夸第一。

佳能中国影像信息产品部总经理西村英明清晰地记得佳能刚进入中国卡片机领域时的尴尬处境。“我们做了很多的消费者调查，主要是和索尼进行比较。调查结果显示，消费者对于索尼的品牌认知度是我们的双倍。”西村英明承认当时看到数据时“很是惊讶”。

过去的5年中，在佳能内部，中国区CEO小泽秀树对他的团队强调最多的，就是在卡片机市场超越强大的对手索尼。

佳能比索尼晚十年进入中国市场，在取得直销权、取消全国总代理以及在中国各地成立分公司直接发展经销商的决策方面，都落在索尼之后，这直接导致索尼在卡片机市场远远领先于佳能。卡片机的利润虽没有单反相机高，却占据了整个数码相机九成以上出货量，它带来的品牌影响力是佳能看重的。

销售员出身的小泽秀树从2004年开始担任佳能中国区总裁兼CEO.当时这家公司在中国市场所要做的就是把并不差的产品卖得更好。而这真是一个艰难的过程。

从上任伊始，小泽便在公司内打破了日本公司秩序井然、等级森严的传统，直接跟中层人员沟通，加快反应能力。

佳能北京分公司数码相机销售的主要负责人张嶷潇对此印象颇深。

他在佳能中国供职多年，过去，与自己的顶头上司直接沟通无论如何都是一件“很冒昧的事情”，尤其是与高自己四个层级的佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题更是想都不敢想。

但是现在，每个月只要他穿过这座位于北京朝阳区金宝街89号金宝大厦17层长长的走廊，径直走到一个“CEO Room”的房间，这种“冒昧的事情”就会发生在他的身上，小泽秀树也会准时出现在他的面前。

“佳能内部将其称之为中方经理人会议，这样的会议一般都是小泽秀树自己主持，日方的高层管理人员并不参加。”负责影像信息消费产品的佳能中国副总裁吉冈达生告诉《第一财经周刊》，参加人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。

在这样的会议上，小到每个销售店、每款相机的销售情况，大到数码经销商对于佳能渠道策略的意见，都会快速而真实地反馈到小泽秀树的耳朵里，一些有关如何促进佳能数码相机销售的重要决定都是在这样的会议上产生。

“我们会和小泽先生直接沟通。”在张嶷潇眼中，这是一个“懂行”的CEO.

这种制度带来的最直接的变化是，经销商提出的问题能够快速得到解决。

年销售额1.2亿元人民币的佳能大型经销商之一—北京晋基商贸有限公司的总经理汪文华对《第一财经周刊》说，今年8月他手上的大客户中国联通要采购一部分数码相机，如果在几年前，针对这样的大客户，他向佳能申请样机展示，邀请摄影师对大客户进行相机使用讲座，这些预算要经过销售部、北京总部、总公司等一系列审批，现在这样的事情在中方经理人会议上就可以解决。

小泽秀树的尝试见到了成效，但仅仅这样还不够。他自创了一套不同于其他竞争对手的销售法则。

为了让更多的经销商到自己身边来，佳能一直在加大人力方面的投入，尽管当时中国区对全球的销售贡献仅为2％.这家公司把销售经理从原来的六七十个提高到现在的两百个，并把他们派驻到渠道，针对经销商进行一对一的“跟班”式服务。

所谓跟班，就是销售员不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员、培训老师，能够解答“发烧友”刁钻疑问的摄影技术专家等。

佳能把这些人的工资与经销商的销售业绩挂钩，成了“利益共同体”，每周六日，销售经理们都会到自己负责的经销商处帮助店员卖货，称为“站店”。一个销售经理平均要盯四至五个年销售额为1000万人民币级别的经销商，以及一至两个像晋基商贸这样的大型经销商。

“我会在中关村的门店里站两个小时，然后再去五棵松、马连道等器材城。”张嶷潇说。每到一家门店，他们都会帮助经销商做店面布置和员工培训，也会帮助经销商吸引人流，配合其做活动。

由于常和经销商打交道，这些销售经理们能够迅速掌握每个经销商的出货量。“每天销售经理们都会把佳能几百个经销商每天的销售数字汇总到我们的IT系统。”吉冈达生表示。如今他可以实时监控佳能每款相机的销量，经过每周一次的管理会议和每月一次的中方经理人会议的讨论，佳能可以快速调整自己的销售策略。

为了让新销售人员不与老销售人员产生利益冲突，使后者能顺利把经验传授给前者，佳能也想了些办法。

王川原来是佳能中国影像信息消费产品部负责北方区的高级经理，曾经是佳能中国位于销售第一线的“大将”，当时公司对他的考核不仅是朝思暮想的销售业绩，还有10％是用作考核其培训新销售人员的分数。

每当有新销售人员入职，佳能都会让王川这样的销售精英为他们做培训，而这些新员工此后的销售业绩越好，王川们的工资就越高。佳能这样做避免了新销售人员与老销售人员之间为争抢经销商产生矛盾，培养出更多的“王川”。

这一系列策略的目的只有一个，让销售经理帮助经销商提高销售额。