随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

创业初期如何节省运营成本

工资水平过低， 社会经济保障体系也不够完善， 这样的情况下能安心做工作的人逐步减 少，稍微有点儿想法的人都开始酝酿创业了。不过对于很多年轻的创业者来说，本身资金就 不够丰富，因此在创业初期，如果能够保持低成本运营的状态，就会提高创业资本的利用效 率，无疑会增加创业的成功率。

学会充分利用资源共享或分享 一名创业者或者一个创业团队，在创业之初，如果公司需要这个，大笔一挥“买” ;如 果公司需要那个，也大笔一挥“买”的话，毫无疑问就会增加添置各种工具的成本。这个时 候，或许动动脑子，学会跟别人共享或分享一些资源，这样的话应该是会更划算?只添置自 己必须要用，而且不好共用的东西。 比如说办公场所，能只租一间办公室，就绝不租一整套办公区，可以跟别的企业共用一 个某些办公区域，支付一定的成本即可，双方都得利。又比如高档多彩复印件打印机，一台 要好些万，买一台固然好，但是成本也高，要是利用其余公司的现有产品，按实际使用状况 付费的话，不仅用起来方便，而且还省却了维护成本。

合理规划人力成本，最大限度的提高人力资源的利用率 对于一个初创的企业来讲， 不可能有系统而全面的人力资源配置， 这个时候就需要合理 规划人力成本了。作为创业者，身兼数职，加班工作应该是正常情况，因为是为了自己事业 初期发展的需要，这点不用过多考虑，毕竟企业发展好了，后面才可能有收获。 作为公司的普通员工，那就不一样了，虽然他们也是公司的一员，但是老板不可能要求 其付出更多， 除非他们自己愿意， 所以这个时候就需要一些技巧了。 比如说， 一个半人的活， 要是雇两个人的话，肯定不划算，一个人的话规定时间里又干不完，那就通过打包的方式， 优先让公司员工加班赚收入，不行的话就找兼职工作。人力资源调配好了，自然运营成本就 降低了。

养成节俭的习惯，尤其是要杜绝铺张浪费的现象 即使像沃尔玛那样的规模的世界级大企业，也非常注重节俭，在沃尔玛，拍赠送品挂历 的时候，一般都是公司员工充当模特，这样要比请专业模特省钱的多;即使是复印纸，也是 两面都用，不是用了一面就浪费等等。中国有句古话叫做“不当家不知柴米贵” ，实际上创 业者就是一个企业的当家人，也必须学会节俭。 并不是有了一个老板的身份， 就必须配置对应的排场， 这是对于已经成功的人士而言的， 创业者应该还属于发展初期，自然没有资本奢侈。节俭是一种永远不会过时的美德，尤其是 在经济不太宽裕的时候， 将省下来 的钱用到最需要的地方， 那么这家企业就会是大有希望的。 此外，还要充分利用国家和政府的各种扶持免税政策，减轻企业的税负成本等。只要好好筹划，选准一个好行业，认真经营，那么即使是小公司，也有成长为大象的机会与实力。

企业运营中的“隐没成本”

在原有的社会主义计划经济时代，不管是政府机构，还是公益行政事业，或者是企业组织，都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼，我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞，只是分工不同，但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。

我印象最深的是，学校毕业南下广东之后，进入某著名企业工作，我的一位领导在会上说了一个故事。他说，南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他，问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑，说道：“效益不怎么样?是典型的小国有企业，才四千员工，不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下，脸上一下子挂不住了，这小伙子还挺牛，要知道当时他领导的这家国有企业两三万人，军工背景，技术雄厚，效益算非常不错了，最好的年份也才挣它个两三千万呀，上缴利税几个亿是个什么概念呀!

再后来，当我回到内地呆了一段时间，听一些朋友介绍，这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了，接连巨亏，效益连年递减，到现在仅有那庞大的厂房还在，早已经停止生产，那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活，灵活点的自己去做点小生意或者打点零工，当然也有从中捞了不少好处，自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司，由于经营不善被收购和转了几次手之后，今天已经灰飞烟没了。

“机构庞杂、效率低下”，再加上各种人性中一些不好的因素，各种“照顾”层出不穷，“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑，这样就形成了种种体制上和文化上的惰性，从而导致整个社会运作的成本越来越大，数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见，这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业，或者是地方性国有企业，在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!

交通运输企业运营成本控制

摘要：文章就交通运输企业运营成本控制的概念、目的进行阐述，重点剖析当前交通运输企业成本控制存在的一些问题以及解决这些问题的应对措施。

关键词：交通运输企业;运营成本控制

目前我国许多交通运输企业运营成本控制尚未有效发挥作用，导致企业在激烈的市场竞争中难以生存。值得一提的是，成本控制和成本压缩并不是同一概念，成本控制的关键是企业经营管理者必须建立起科学合理的成本控制系统，清楚掌握成本控制的组成要素，找准切入点，完善企业成本的核算体系，优化企业成本结构。

一、交通运输企业运营成本概念

交通运输企业运营成本控制，是指企业在运营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。交通运输企业运营成本必须全面反映企业营运过程中的各项成本费用支出，企业领导可以从中了解企业的营运收入和成本费用情况，依此判断企业会计核算和财务管理存在的问题。根据企业经济效益和社会效益最大化的原则，提出成本费用控制办法。明确成本、费用开支范围，合理制定成本费用中各项燃料、材料、低值易耗品的消耗定额，严格执行劳动定额和各项费用定额，全面推行各部门、各环节的成本控制并厉行节约，降低成本费用，提高企业经济效益。

二、交通运输企业成本控制中存在的问题

交通运输企业为了在激烈的市场竞争中更好地生存，实现更好的经济效益，追求更好的社会效益，必须规范财务管理流程、强化运营成本控制。运营成本控制措施和方法在实践中逐步发展和丰富，如成本否决、标准成本管理等，但由于受主客观条件的限制，这些措施和方法在实践中还难以达到预期效果。

(一)认识观念存在问题

很多人成本控制观念落后，对成本控制主体认识不明确，尚未树立起“成本控制，人人有责”的成本控制理念，认为成本控制和自己关系不大，主要是企业财务人员和管理人员的责任。认识不清、相互推诿使得成本管理工作难以全面施行。

(二)油料控制存在问题

1.油耗标准难以确定。交通运输企业营运成本控制有其特殊性，油料是其成本的重要组成部分，营运成本控制到位与否的关键是油耗定额标准是否合理。为了有效降低运输成本和节约能源物资，减少油耗成本支出是重要途径。油料的消耗和很多因素相关，例如车辆新旧程度、车辆车型、季节变化、路面等级、驾驶员操作等，所以油耗标准难以确定。

2.奖惩办法不尽合理。目前很多企业采取“半奖同罚”，即按照节油金额的五成奖励，超支部分全额罚款。这种奖惩办法非常不合理，可能会出现驾驶员愿意严重超过定额，接受处罚同时个人获利，出现与成本控制目标相背离的现象，成本管理目标难以实现。

3.材料消耗未能控制。企业材料购进、领用未制定规范流程或未严格执行规范流程。材料进库未认真计量数量、检验质量、如实填写进库单，材料领用未如实填写出库单，按规定手续办理，并且未经相关责任人员的审核签字。月底、年底的定期、不定期的材料盘点工作基本不开展，材料变质、短缺、毁损不能明确原因和相关责任人员，账物相符工作尚未完全到位，无法正确进行账务核算，没有建立短缺材料责任追究制度。

4.发票报销存在漏洞。企业尚未建立健全单位距离油耗标准成本体系，尚未建立健全发票报销管理办法，对驾驶员虚开发票等费用增加的现象难以进行有效监管，企业运营成本因此增加。

(三)预算管理存在问题

企业尚未建立健全全面预算管理体系，成本的非正常增加无法控制。企业的生产性支出、非生产性支出比例不合理，成本账、利润账、投入产出账的核算尚未实行精细化管理，各项明细支出尚未实现有计划、有章程的控制，各项成本费用增加比例和企业运营增加比例不相符。由于尚未推行预算成本管理，成本费用中的工资性费用、福利费、燃料费、修理费、养路费、折旧、劳保费、检修费、管理费、材料费、备件费、事故费、差旅费等增长幅度往往大于运输车辆的行驶路程和物价上涨幅度，导致增效降本工作无法深入开展，成本管理目标难以实现。

三、交通运输企业成本控制应对措施

(一)提高成本控制意识

树立全员、全过程成本控制理念，纠正对成本控制主体认识的偏差。明确成本控制的直接人员是驾驶员、修理人员、基层管理人员，燃料、轮胎及修理配件等材料费的直接控制人员是驾驶员，修理费用的直接控制人员是维修人员。加大对全体人员成本控制观念的普及，努力提高各部门成本控制意识。从自身节能降耗做起，树立自我管理、自我监督的成本管理观念。

(二)加大材料控制力度

1.制定合理油耗标准。车辆在制造完成时，厂家一般在车辆上都标有最低油料消耗标准。企业以此标准作为参考，根据车辆新旧程度、车辆车型、季节变化、路面等级、驾驶员操作等因素，经过多次平均并在实际中运营合理后，制定标准油耗。

2.制定合理奖惩措施。企业多半采取“半奖同罚”的奖惩措施，即根据节油金额的五成奖励给驾驶员，超支部分驾驶员要全额罚款。这是一种不合理的油耗控制办法，无法节约成本。在今后的奖惩措施制定中，由于在实际运营过程中驾驶员的节油数量有限，“半奖双罚”的奖惩措施在实际中较为合理，即按节油金额的五成奖励给驾驶员，驾驶员要支付超支的双倍罚款，这种奖惩措施在油耗控制方面将起到预期作用。

3.严格控制材料消耗。企业的燃料、物料、低值易耗品是交通运输企业成本费用的重要组成部分，合理的消耗定额可以有效控制成本费用的发生。财务部应会同机务等部门结合企业实际制定合理的消耗定额，监督定额执行情况，并对定额执行情况比对分析。认真查找材料消耗超出定额的原因，根据年初成本计划的要求，制定相应降低燃料、低值易耗品等物资消耗的措施。严格控制燃料、物料的消耗，根据消耗定额对耗用量大、领料次数频繁的燃料、材料、低值易耗品应在保证运营安全的前提下实行限额发料制度，超额领用要明确原因和提供超额领用的书面材料，财务部认可后按规定程序办理。认真编制物资采购、储存、供应和保管等费用预算，作为控制成本费用支出的依据。物资采购管理部门应编排经济采购路线，查找经济采购点，确保各项材料物资采购质量合格，合理控制经济储备量。严格执行各项材料物资验收入库程序，最大限度降低物资采购、储存、供应和保管费用，努力降低成本费用。

4.加强燃料发票管理。企业应严加控制每一辆车的油耗，可以对同一辆车、同一线路、不同驾驶员的油耗采取标准成本法进行比对，或与同一车型、不同线路的油耗进行比对。如果超支明显，应责成驾驶员提供超支原因和相关附件。企业应分析每一次加油所行驶路程是否与标准成本计算的实际相符。对驾驶员提供超支原因和相关附件进行合理分析，决定是否认可相关费用。不能提供合理原因和相关附件的不予报销，堵塞报销漏洞。

(三)推行全面预算管理

企业推行全面预算管理，有效控制成本费用，为费用评价和考核工作提供依据，有力推动成本评价和考核工作的全面展开。在预算编制过程中，建议根据企业近几年的实际运营和成本费用情况，以及对未来成本费用组成要素增减变化的预测，充分考虑影响成本费用的各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定企业预算目标，确保各项预算指标的合理性和可操作性。通过财务预算管理，积极控制成本、费用支出，提高企业利润。企业成本费用超过预算比例的要向预算委员会提供书面说明，预算委员会委派财务专业人员对超预算的书面说明进行认定，这样将规范采购行为，节约修配费用，在一定程度上降低了原材料采购成本。

四、结束语

交通运输企业运营成本控制要从提高成本控制意识、加大材料控制力度、推行全面预算管理等方面应对。动员每位员工参加到企业成本控制中来，培养全体员工的成本意识，变少数人的成本管理为全员的成本管理。各部门应全面推行降本增效工作，全面提高员工工作绩效、生产组织绩效和财务管理绩效，实现运营的低消耗、高质量和高收益。坚持每个工作环节有章可循，企业成本管理水平和经济效益就会不断提升。

参考文献：

1.陈艳静.浅析公路运输企业成本控制[J].现代商业，2011(4).

2.韩霞.交通运输企业战略成本管理[J].经营与管理，2011(6).

(作者单位：江苏省无锡市客运有限公司)

以上就是小编为大家提供的节省企业运营成本，希望能对大家有所帮助