EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。这是小编为大家整理关于epc工程管理的论文，仅供参考!

浅析EPC工程风险管理篇一

摘 要：EPC项目在国际上的应用已经非常成熟，要成功打入国际市场，就必须适应和掌握EPC项目经验模式。与传统的承包方式比较，EPC项目的实施过程中存在着巨大的风险。文章根据以往经验及EPC模式的特点，对EPC项目的风险进行研究，并提出一些建议。

关键词：EPC 总包商 分包商 风险管理 联合体 风险控制

中图分类号:F280 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2012)02-293-01

近年来，在国际工程承包市场中越来越多的业主要求提供更加全面的服务。由于业主倾向、资源配置和综合效益等优势，EPC总承包模式在发达国家渐渐成为了工程承包主流模式，国际市场的EPC应用技术也趋于成熟。在项目管理中，风险管理是非常重要的，对于EPC项目，风险管理就显得尤为重要，由于EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及专业技术面广、参与项目建设的利益相关者多并且关系复杂，这就增加了项目实际偏离预期的可能性。如何进行EPC项目的风险管理，显得尤为重要。

一、EPC项目的模式特点

EPC管理模式有如下特点：

1.项目整体经济性较高，EPC总承包模式基本出发点促成了设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制，促进项目的整体管理。

2.业主易于控制及管理。EPC总包商负责设计、采办及施工，提供全部完整的最终设施，承担了全部的工程项目的所有义务;业主在工程实施过程中合同管理的对象单一简单，极大减少了业主的管理工作。

3.业主权利限制，EPC模式的承发包关系打破了传统的承发包关系，在签订合同以后，实施阶段角色应发生交换，总承包商应该处于主动地位。FIDIC合同条件银皮书中3.5条规定：“发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，他应该与承包人商量，促使其作出努力，达成协议;如不能达成协议，则发包人应该按照合同作出一个公平的终止，并接管所有有关环境。他的这些通知和决定，应该书面表达同意或不同意，并附支持文件。”

4.EPC总承包商在项目实施过程总处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采办全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，要求总承包商具有很高的能力和风险管理水平。

二、EPC总承包模式的风险因素

1.进入新市场的决策风险。不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法规，招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包商的实施，并对标价的高低有着影响。

2.投标时的风险。首先，由于EPC项目工期都较长，项目实施过程中面临着物价的波动，除合同中相关约定，价格的风险都转移到总包商，因此，承包商在投标报价时，一定要考虑物价波动，既要确保报价优势，又要考虑各方面的风险因素，确保项目利润空间。其次，总包商投标时业主提供的资料粗略，设计和施工方案不明确，实际工作量可能与预估的有较大差异，设备、材料、劳动力费用上涨也可能超出估计。施工中发生的工程量变更或不可预见的情况等不确定因素，报价很容易出现失误。

3.合同管理的风险。目前EPC项目的招标文件和合同趋向于标准化，业主在招标文件中附加合同条款，并且在中标后不得随意修改合同条款，工程承包合同一般都将风险划分为业主的风险、总包商的风险、不可抗力风险，有些是明示的，有些是隐含的。但在投标阶段，不论是否发现隐含的风险，工程总包商都无法在投标阶段控制，一般也无法改变，合同的签订就埋下了较大的风险。

4.项目早期管理风险(设计阶段风险)，设计工作对整个项目的运行管理来说是起着决定性作用的。但目前很多EPC项目，设计对缓解和调节采办、施工方与业主之间的管理压力作用没有发挥出来，多数情况下，设计受制于业主的要求和变更，没有站在联合体和项目整体的角度上，为整体的EPC项目实施带来应该有的作用。设计是EPC合同中极小的一部分费用，但决定了项目合同中绝大部分的相关费用。规划设计阶段的管理工作，至关重要。

5.选择分包商的风险，由于EPC项目规模大，涉及的技术专业多，一般由一家总承包或采取联合体形式总包后再分包，因此，分包商的履约情况对于项目目标的实现具有影响。

6.项目实施的管理风险。在实施过程中，由于分包商只考虑自身利益，造成工作分散，过程费用大，对于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之间交错影响。很多事件处理和发生需要的时间不确定，特别是在采购过程中设备的图纸、重要设备和长周期设备的技术规范可能影响着其他的设备的供应，供应商间信息沟通，也加大了采购时间的不确定性，更容易造成费用的增加和工期的拖延。在时间方面，为压缩工期各实施阶段经常相互交叠，加大了沟通和信息传递的难度。

三、EPC总承包模式的风险控制和应对措施

1.投标报价风险的对策。总承包商的造价部门要紧密的与市场接轨，掌握市场动态，对投标报价给予合理的建议和预测，充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术设备采用、工期等风险因素。充分分析合同，全面了解总包商的工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求等，以及任务量与工期的吻合性，提出合理报价。

2.选择合适的联合体和分包商，从而规避风险。联合体形式共担风险，选择有着良好信誉、经验、优势、资金和实力的公司，合作伙伴与自身应该有良好的互补性。同时，总包商应该分析和计划，对于关键性工作不应分包，掌握分包比例。

3.综合考虑措施，努力降低成本。首先，投标阶段的技术标一定要为设计、施工、采办留有余地。其次，设计接口风险管理，成立专门的小组，负责设计和采办、施工的衔接、沟通。设计工作进度和成果交接，统一由此小组与业主衔接，避免设计受制于业主的要求和变更，从而实现优化设计。在满足工程功能要求前提下，革新挖潜，降低成本。

4.采办风险控制，加强采办与设计、施工的合理衔接和沟通。加强采办费用和制造周期控制，控制成本，确保工期。

5.项目管理风险控制，通过合理的人员配置，降低管理的风险。专业的组织成员，能够大大降低项目运作的风险，同时，确保项目利润的实现。

参考文献：

1.张崇涛.EPC总承包模式风险管理.

2.张水波.EPC交钥匙项目合同条件.

3.樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用和探讨.

(作者单位：中国石化集团公司中原石油勘探局工程建设总公司 河南濮阳 457001)

国际工程EPC管理浅析篇二

摘要：国际工程总承包是目前基于FIDIC条款下普遍采用的一种承包方式，对于大部分中国走出去企业来讲都不算陌生，随着市场准入机制的逐步完善、全球化和行业内竞争的不断加剧、国外管理水平的不断提高，对我们的中资企业提出了不断深入和深化EPC管理的要求和挑战。本文笔者结合多年的管理经验和项目管理现场实例，对EPC管理做出了自己的分析和建议，以期为工程企业和相关人员提供一定的借鉴。

关键词：项目管理 合同条款全局观念有效沟通

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：

正文：

在当前全球化和多元化的国际舞台大背景下，国际工程总承包是发展的必然趋势，鉴于我国对于企业走出去的政策鼓励和企业对于自身做强做大的迫切愿望，对于EPC管理的有效理解和应用至关重要。在国际工程总承包过程中，由于政治、文化背景的不同和不可预见因素的随时发生，要求我们必须从全局出发，把握项目的关键路径、理清项目各子项之间的关系，在与业主维护良好合作关系的前提下，努力把项目控制在合同工期内顺利移交给甲方，从而实现效益的最大化。

国际工程EPC管理的概念和背景

EPC是Engineering(工程设计)，Procurement(采购)和Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的交钥匙(turnkey)工程，是指承包商负责项目的设计、采购、施工、调试和性能考核等工作，直到项目达到合同约定指标并顺利移交业主为止。

目前，国外的工程企业都采用EPC模式，为迎合这种趋势和避免国际化合作过程中产生不必要的误解和争议，国际咨询工程师联合会(Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils)即FIDIC，于1913年在英国成立，先后出版了各类合同条件，为整个工程总承包市场提供了可以遵循和借鉴的标准和规范。

2002年，中国工程咨询协会经FIDIC授权将新版合同条件译成中文本，下面对四种新版的合同条件及适用范围作以简单的阐述。

(1)《施工合同条件》(Conditions of Contract for Construction)，简称“新红皮书”。该文件推荐用于有雇主或其代表——工程师设计的建筑或工程项目，主要用于单价合同。在这种合同形式下，通常由工程师负责监理，由承包商按照雇主提供的设计施工，但也可以包含由承包商设计的土木、机械、电气和构筑物的某些部分.

(2)《生产设备和设计——施工合同条件》(Conditions of Contract for Plant and Design-Build)，简称“新黄皮书”。该文件推荐用于电气和(或)机械设备供货和建筑或工程的设计与施工，通常采用总价合同。由承包商按照雇主的要求，设计和提供生产设备和(或)其他工程，可以包括土木、机械、电气和建筑物的任何组合，进行工程总承包。但也可以对部分工程采用单价合同。

(3)《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects)，简称“银皮书”。该文件可适用于以交钥匙方式提供工厂或类似设施的加工或动力设备、基础设施项目或其他类型的开发项目，采用总价合同。这种合同条件下，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性;由承包商承担项目实施的全部责任，雇主很少介入。即由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目，即我们采用的EPC管理模式适用的合同条件。

(4)《简明合同格式》(Short Form of Contract)，简称“绿皮书”。该文件适用于投资金额较小的建筑或工程项目。根据工程的类型和具体情况，这种合同格式也可用于投资金额较大的工程，特别是较简单的、或重复性的、或工期短的工程。在此合同格式下，一般都由承包商按照雇主或其代表——工程师提供的设计实施工程，但对于部分或完全由承包商设计的土木、机械、电气和(或)构筑物的工程，此合同也同样适用。

2. EPC管理中需要注意的关键点

2.1 把握合同条款 灵活处理各方关系

在国际工程总承包中，双方签订的合同是一切施工行为和争议解决的根本，这就要求我们的承包商在项目前期就应该熟读合同条款，对承包行为的合同义务和权利要特别关注，做到单独梳理并心中有数，特别是对工期、质量和成本的把握，对应收款项的申请和主张，对各项索赔权利的保留和实施，毕竟做任何一个工程项目，在保证质量的前提下，利润或效益的最大化是各工程公司追求的目标，这就要求我们的承包商在项目执行过程中，要始终绷着一根弦，不能让业主的瑕疵进而影响工程的进度，一旦发生类似情况，一定要做到及时书面通知业主要求改正或提高，并保留索赔工期和损失的权利，因为在国际工程承包市场上，业主对工期延误的索赔是相当巨额的，承包商不能因为一时的疏忽而得不偿失。

在合同关系中，作为总包方，需要处理的不仅是与业主合同义务的履行，还需妥善解决与各分包商的关系，如设计单位、施工单位、安装单位等，以笔者曾经参建的阿联酋ABMC日产万吨水泥生产线总包工程来说，光业主方的代表就有三方：业主本身、管理公司和咨询公司，业主自己的工程师和管理人员并不直接介入工程的参建过程，而是通过管理公司来组织协调各方关系、管理项目日志和文件、把握施工进度等，咨询公司具体负责现场技术工作：图纸审批、施工质量监督、检查、技术咨询和建议等，而下面的分包商还有设计院、安装公司和土建单位，这对作为总包方的我们提出了相当严峻的挑战，不仅要平衡业主各方的关系，因为有时候业主自己的意见也并不统一，或者说并没有一个清晰明确的指导意见，这就要求我们努力协调业主本身、管理公司和咨询公司的关系，再把该三方的意见整合，努力做到让各方都满意，具体到分包商而言，因为对他们来说，我们又充当了甲方的角色，不仅需要关注他们的瑕疵，控制施工进度和质量外，也要尽量满足他们的合理诉求，以充分调动其工作积极性，保证队伍稳定性，从而为项目的稳步前进埋下基石。

作为总包方，由于其履约行为受到多方监督和效仿，不仅有来自业主和分包商的，还有来自工程所在国强制部门的，如当地劳工部、警察局、移民局等，特别是在海外执行项目的时候比较多见，所以其角色的定位和扮演是处在不停的转变当中的，要在沟通交涉过程中根据对方的合同关系艺术巧妙的定位自身的角色。

2.2 控制关键路径 确保项目工期

作为项目三要素(进度、质量、成本)之一的工期，是各承包商在项目执行过程中需要努力关注和确保的，因为工期一旦写入合同文本中，就成为了不得不遵守和不能违背的期限(除了不可抗力的因素出现)，我们很多中资企业在海外执行项目的时候，因为合同工期延误被业主巨额索赔的实例也不少，所以这就要求我们的承包商高度围绕着合同约定的工期展开各项工作。

在执行过程中，关键路径的定位和控制是实现工期确保的重要因素之一，因为项目本身的性质决定了各项工作之间的关系错综复杂，如果光从面上来看，貌似每个子项都是关键路径，加上项目不可控和不可预见性因素的随时发生，各分包商之间关系的微妙，这都要求我们在EPC管理过程中，要确定关键路径，围绕着该关键路径开展施工组织和计划，统一调配资源，努力协调各方关系，合理安排各项工作。