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案例分析型论文精彩范文篇一

资源型并购典型案例分析

摘要:分析了斯特拉塔并购加拿大鹰桥公司的动因、过程和并购成功的基本经验。并购的动因是扩大生产市场份额和通过管理有潜力的资产组合以来提高公司的价值。成功的经验:一是选择了混合并购的适当方式;二是坚持了高价现金收购的策略;三是有效的人力资源整合。

关键词:市场份额;混合并购;收购策略

中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0035-02

资源型并购在近年比较流行,分析其经典案例,对推动和优化中国的资源型并购具有借鉴的意义。这里要分析的是瑞士斯特拉塔公司并购鹰桥公司的案例。

一、并购公司简介

1.斯特拉塔公司。斯特拉塔集团公司是总部设在瑞士的全球性的矿业公司,产品包括铜、炼焦煤、热煤、铁铬合金、镍、钒、锌等。其经营机构和投资项目遍布欧洲、北美洲、南美洲和澳洲四大洲的18个国家。公司拥有规模不大但盈利性较好的铝产品业务、回收工厂和全球先进的矿物金属加工技术。集团通过合金产品、铝产品、煤炭产品、铜产品、镍产品、锌产品七个事业部展开经营活动。斯特拉塔集团2006年总收入为176.32亿美元,截至2007年4月13日,集团市值为534亿美元,是位于必和必拓、巴西淡水河谷、力拓集团和英美资源集团后的全球第五大综合性矿业公司,是世界上最大的锌与铁铬合金生产商,是全球第二大煤炭出口商;还是全球第四大铜和镍生产商,其热煤的出口量排在全球第一。斯特拉塔集团公司的股票是伦敦金融时报100指数的成份股之一,在2007年财富500强排行榜中,集团排名居414位。

2.鹰桥公司。鹰桥公司是1928年成立,总部位于加拿大多伦多的国际性矿产公司,拥有的5 800名雇员分布于12个国家,是全球第二大电解镍供货商,以生产镍、铜、钴、白金等其他金属领先于世界,同时拥有回收含金属材料再利用的加工厂。

二、并购动因

斯特拉塔并购鹰桥是2006年矿产行业的大型收购项目,并购基于以下原因:

1.出于扩大铜和镍产品生产和销售份额的需要。斯特拉塔并购鹰桥后,可以有效地扩大铜产品和镍产品在国际市场上的份额,增强对市场的控制能力。就镍产品而言,鹰桥是世界电解镍第二大供应商,在镍产品上很有经验,斯特拉塔收购鹰桥后可以充分利用鹰桥在世界范围内的镍生产和销售网络,提高它在镍产品生产上的竞争能力。此次收购完成后,2006年斯特拉塔镍产品数量跃居全球第四位。在斯特拉塔收购鹰桥之前,鹰桥在新喀里多尼亚正在新建科尼亚姆博镍公司。据2004年的可行性分析报告,该公司是在镍的边界品味为1.5%时,腐殖土矿的实测和推断储量总计为1.21亿吨,镍品味为2.13%;推测资源量为1.56亿吨,镍品味为1.6%,年产镍(以镍铁产品形式)6万吨。此外,还有褐铁矿资源1亿吨。斯特拉塔收购了鹰桥之后,可以得到镍产品生产和销售网络,为公司在镍业务的长期发展奠定了基础。在铜产品生产和销售上,同样可以大大提高其市场份额和控制能力。

2.实施企业发展战略目标的需要。斯特拉塔公司自1999以来,经过不断的并购重组发展成为居世界第五位的多元化国际性矿产公司。企业发展的主要战略目标是:通过管理有潜力的资产组合不断提高公司的价值。即在多元化的矿产品中,不断卖出不能为企业带来丰厚利润的产品,而收购那些能够为公司创造更多利润的产品生产。在1999―2004年间,进行了以并购为主体的资本运营活动。寻找和收购那些具有创造利润价值的企业或投资项目是集团公司的主要任务。而对加拿大鹰桥矿业公司的并购正是看中了它在生产镍、铜、钴、白金等方面的领先地位和为公司创造利润的能力。斯特拉塔收购鹰桥后还可以增强其在铜产品上的竞争能力,能使斯特拉塔铜产量翻一番。早前斯特拉塔在全球范围内的回收站很少,收购使鹰桥的这个优势归于斯特拉塔,即扩大在世界范围内的回收站,提高原料的利用水平。同时,还可以通过对鹰桥拥有的铝产品的收购增强在世界铝业生产中的地位。这次收购活动还使特拉塔涉足镍产业,并扩展了其在南美地区的铜矿业务。此外,斯特拉塔集团还从鹰桥公司(Falconbridge)的锌和铝业务中受益,扩大了其在地域、商品和币种方面的多元化范围。

三、并购过程

斯特拉塔公司对鹰桥的并购分三步进行。第一步,2005年8月,斯特拉塔集团以每股28加元的价格从Brascan公司收购了其掌控的鹰桥公司19.9%的股份,这些股份相当于现金约20.47加元(合17亿美元),从而斯特拉塔集团一跃成为鹰桥公司的主要持股人之一。在此之前,鹰桥是几家国际矿业公司竞购的对象,如加拿大镍矿商Inco和美国铜生产商菲尔普斯道奇公司。开始鹰桥拒绝了斯特拉塔的收购要约,同意与Inco合并。但不久,Inco先后成为了三家公司追逐的对象。温哥华矿务公司TeckCominco于2005年5月率先向Inco发起进攻,使Inco无暇顾及对鹰桥的并购。而斯特拉塔则趁机向鹰桥发起收购要约。第二步,斯特拉塔于2006年8月已经获得了对鹰桥公司的控制权,并开始对鹰桥公司开展整合工作。第三步,2006年11月,斯特拉塔集团最终以每股62.50加元的价格完成对鹰桥公司100%股权的收购。

四、并购分析

1.选择了合适的并购方式。从上述分析中可见,斯特拉公司对鹰桥的并购方式主要是混合并购,这种并购方式有效地回避了并购中的法律风险,保证了并购的成功率和并购后公司的整体实力的提升。斯特拉塔对鹰桥的并购具有混合并购的性质,既可以扩大企业规模以实现规模效应,又会减少竞争对手,加强其垄断地位。对于矿产品公司而言,由于两公司的经营业务和主要产品既具有纵向的产业链的关系,又具有矿产品不完全雷同的互补性,更有利于并购后的整合与协同效应的发挥。原斯特拉塔公司的经营范围主要是铜、炼焦煤、热煤、铬铁、钒、锌和铝等产品,并购后增加了 镍、铜和白金等重要的矿产品,扩大了矿产品的经营范围,尤其是镍产品在世界上有了重要的市场地位。这种混合并购和多元化经营可以规避风险的特点。同时,斯特拉塔和鹰桥原来都有回收含金属材料再利用加工厂,又属于横向并购的范畴,可以减少竞争和增加市场份额。这样,新公司在矿产品的结构上更为合理,营销网络也更为广阔,提升了公司的综合竞争实力。另外,混合并购的方式有效地规避了横向并购所产生的“反垄断审查”的麻烦,在与加拿大Inco镍业公司的竞争中胜出。

2.坚持了高价现金收购的收购策略。斯特拉塔收购鹰桥全部是用现金,这可以减少鹰桥内部对收购的阻力。在对鹰桥的收购中,斯特拉塔公司遇到了两个强劲的对手――美国的铜业公司菲尔普斯道奇公司和加拿大Inco镍业公司的。2006年5月17日,斯特拉塔提出以每股51.17加元的价格收购鹰桥80%的股份。同年6月26日时,美国铜生产商菲尔普斯道奇表示,愿意将以每股62加元的价格收购鹰桥。道奇将以0.672股道奇股份以及17.50加元现金转换Inco每股股票。该报价将允许Inco提高先前对鹰桥公司并购价格至每股62.11加元。道奇还将支付50亿美元回购股份。由于加拿大Inco镍业公司的并购迟迟没有得到政府有关部门的批准和被迫迎战美国菲尔普斯道奇公司的收购而退出竞争。而斯特拉塔对美国道奇的胜利主要是坚持了以现金收购,价格为每股62.5加元,略高于道奇的出价62加元。道奇公司出价虽然不低。但采用的是现金加股票的方式,没有得到鹰桥股东会的支持而失败。

3.有效的人力资源整合保持了企业的稳定经营。企业间并购能否成功很大程度上取决于双方人力资源整合是否成功,而人力资源整合中最为重要的是对管理层的人员整合。许多企业并购失败的案例证明了这一点。斯特拉塔公司收购鹰桥后在这方面做得很好。主要的做法是留用了鹰桥的高级经理,并让他们主管原来主管的公司业务。比如,鹰桥公司的首席运营官被任命为斯特拉塔集团镍产品事业部的首席执行官,负责斯特拉塔集团在全球范围内的镍矿的运营和项目计划。鹰桥公司铝业前总裁被任命为斯特拉塔集团铝产品事业部的首席执行官,负责诺兰打铝业的运营。两位执行官都受邀加入斯特拉塔集团执行委员会,并直接对斯特拉塔集团的首席执行官负责。对这两位高级管理人员的安排可以看出,斯特拉塔对原鹰桥的镍产品管理团队充分信任,从而稳定了原鹰桥职工队伍,有利于人力资源的整合。

4.并购后斯特拉塔的财务表现良好。并购后2006年斯特拉塔的总收入为:176.32亿美元,其中来自铜产品的收入为70.07亿美元,占当年总收入的39.74%;来自镍产品的收入为16.78亿美元,占当年总收入的9.52%,收购后得到了明显的规模效应。在2006年,斯特拉塔镍创造了辉煌的业绩,镍产品收入比2005年增长了56%,达到了33亿6 400万美元。部分原因是收购了鹰桥,部分也是原因是当年镍价上升。具体地说,息税折旧和摊销之前的利润2006年比上年增长130%,同期息税前利润增长79.84%,税前利润增长37.11%,年度利润增长22.33%,每股红利增长51.79%。从公司的资产分析,运营资金2006年比2005年增长了644.73%,流动比率比上年增长14.59%,资产负债率增长了23.14%,债务规模达到38.15亿美元,公司的资产负债率达到58.23% [1]。这说明并购鹰桥也为斯特拉塔带来了债务负担。但资产负债率在60%左右表明该企业的长期偿债能力较好。总体而言,无论是短期偿债能力还是长期偿债能力,斯特拉塔2006年都比2005年要好。

参考文献:

[1]http://www.省略/publications/financial/2006.

案例分析型论文精彩范文篇二

华航集团扭亏增盈案例分析

摘要：华中航运集团在国内尤其是长江干线和南北沿海享有较高的知名度和美誉度，建立了不断发展的过程，本文介绍了公司在发展中存在的问题和企业采取的一系列有效的管理措施。

关键词：企业物流 经营管理 华中航运

案例提出

1、企业介绍

华中航运集团有限公司综合实力居全国500家最大服务行业水上运输业第25位，并荣获华中地区第一家5A级综合服务型物流企业称号，在国内尤其是长江干线和南北沿海享有较高的知名度和美誉度。

2、存在问题

与共和国同龄的华航集团前身是湖北省航运公司，在计划经济年代曾经为国家、社会及经济建设作出了巨大贡献，但在计划经济向市场经济转变过程中，一度陷入亏损严重的泥坑，华航集团从1994年开始出现亏损，2000年基本上靠卖资产度日，2005年跌入历史谷底，1995年至2005年连续十年亏损额高达1.78亿元，企业陷入困境、亏损严重、极不稳定、几乎崩溃。

案例分析

华航集团曾经陷入困境、出现严重亏损的主要原因分析和存在的主要问题：

思想观念和企业文化落后。企业干部员工的思想还停留在计划经济时期，“等、靠、要”，企业文化落后，经营理念和管理方式不适应市场经济的要求。

经济结构不合理。企业流动资金和发展资金紧缺，运输船舶老旧、港口机械设备老化、水下工程和医疗服务等设施设备不足，缺乏高层次专业技术人才和市场经营管理人才。

经营机制和管理机制不活。面对激烈的市场竞争，企业机制缺乏灵活性和创新性，没有建立适应市场经济的分配激励机制和约束机制。

历史债务包袱沉重和企业亏损严重。对职工的公积金、养老统筹欠帐较多，许多老的历史债务包袱沉重，企业效益不好、亏损严重。

企业外部经营环境不好。市场竞争日益激烈，水运物流价格很低、燃油成本居高不下、人工成本连续攀升、各种规费种类繁多并且负担沉重等等。

问题解决

华航集团陷入困境、出现严重亏损的状况引起了政府和上级主管部门的高度重视，2005年9月，武汉市委组织部、武汉市国资委、武汉新港投资集团及时地调整和充实了以张照建董事长为首的华航集团领导班子，此时成为华航历史的转折点和里程碑。换人，换思想，换方法，最后换了结果。时至今日，仅七年的时间，华航集团得到较大的进步和快速的发展，初步实现了从经营船到经营市场需求的转变。特别是，“大营销、大客户”战略，使华航集团与客户的关系实现了“三个转变”，即：“从短期合同服务”变为“长期合同服务”，“从完成客户指令”变为“实行协同运作”，“从提供物流服务”变为“进行物流合作”，确保企业市场份额稳中有升，经济效益稳步提高。

其主要解决办法如下：

1、明确市场定位，确立商业模式

华航集团领导在大量市场调研基础上，反复分析华航集团国企品牌优势、行业政策环境、航运市场发展走势、客户企业发展方向、同行竞争者现状与发展战略、走势和节奏以及公司的优势和劣势等多方面因素，将企业的市场定位确定在冶金、化工、粮油、电力、制造等行业大企业干散货运输市场上，将商业模式确定为经营市场和经营船。把竞争改为合作，把船东改为物流商，把局部运输改为全程包干运输，把单一水路运输改为水铁公空一体化运输，全心全意为客户服务。

2、调整经营思路，确立营销战略

按照现代第三方物流企业的要求，不断地创新思维，确立了“以客户为中心”、“为客户创造价值”的经营理念;“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针;“巩固江运、发展海运，全力打造现代水运物流产业链”的发展战略;“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略。将企业与传统的船东、船代、货代区别开来，不断地“截取客户的功能”，不断地创造客户的新需求，搭建了一条水运物流产业链，努力充当起整合运营商的角色。

华航集团在确立了准确的市场定位之后，近几年全力以赴加大了市场的培育。根据客户需求，发挥自身优势，整合社会资源，调整经营思路，创立了多式联运物流新模式，具体讲就是：采取海江联运、铁水联运、水公联运、铁水公联运、海江直达、江湖直达、海船江船对接、多点配送等多式联运物流新方式。将这种多式联运的物流运输新模式不断地进行复制，从长江到国内沿海到近洋、远洋;从水路复制到公路、铁路，不断延伸，实现了从单一的水运向全方位物流运输的转变。

3、健全营销网络，增强服务功能

模式取胜，网络为王，决胜终端。华航集团近几年先后在长江沿线、南北沿海重要港口和客户单位设立了36个办事处，要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”，不断地将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸，构建出“T”型网络。通过对经营生产各环节流程模块化、程序化的管理，构成一个结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运主体和营销网络体系，搭建了一条水运物流产业链，建立了一支强有力的营销团队，组建了长江沿线、国内沿海航运企业少有的营销网络;并通过对客户实行“贴身服务”、“零距离响应”，将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。

4、改革薪酬分配制度，实行绩效考核激励机制

为了充分调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性，建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制，根据相关政策并结合企业实际，对华航集团和二级单位经营管理者实行年薪制，将华航集团年度经营目标分解到二级单位，实行绩效挂钩考核;同时制定并执行华航集团工资分配制度和绩效考核办法，通过对岗位业绩、工作态度、工作技能等多方面量化考核，强化奖优罚劣、多劳多得、重在激励的分配机制，改变了原有的“大锅饭”和“干与不干、干多干少一个样”的不良局面。

5、打通融资渠道，缓解资金压力

为了解决企业发展的资金问题，华航集团进行了多年的努力，率先与浦发银行武汉分行开展银企合作，大胆尝试船舶抵押贷款的方式方法。近几年，上海浦发银行武汉分行不断加大对华航集团的船舶抵押贷款的授信额度，农行、建行、民生银行、汉口银行等金融单位也加大了对华航集团的流动资金贷款力度。 6、实行低成本扩张，组建万吨级船队

近几年来，华航集团通过对运力结构进行调整，淘汰处置不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶，投资新建、购置一批自航船，运力规模不断增加，运力结构趋向合理，竞争实力明显增强。特别是在2010年，华航集团抓住机遇，通过贷款，内部集资、融资租赁等多种融资方式，一次性发展六艘万吨级长江干散货自航船，组建了长江上最大的万吨级船队，使企业自有运力规模得到空前发展，企业竞争实力得到很大提升。

7、整合社会资源，输出华航品牌

随着华航集团在长江流域及国内沿海地区的知名度和美誉度的越来越高，市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强，市场占有率的不断扩大，货运量也在不断地大幅增加，华航集团自有的船舶运力规模远远不能满足江海货物运输物流业务的需要。为此，华航集团通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁经营等多种方式，输出华航品牌、整合社会船舶运力资源，壮大了华航集团船舶的运力规模。目前，华航集团船舶运力达到28万吨，可直接掌控的江海船舶社会运力达到100万吨以上，成为企业不断壮大和发展的核心竞争力，为完成江海货物水运物流运输提供了江海船舶运力保障。

8、妥善处理历史遗留问题，确保企业稳定

为了解决2005年以前企业存在的大量债权债务及历史遗留问题，华航集团通过采取清产核资、债务重组、改制分流、加大债权清收力度等多种办法，妥善处理历史遗留问题，确保了企业稳定。

9、培育企业文化，加快人才培养步伐

近几年来，华航集团思想政治工作实行党政工团齐抓共管，并以活动为载体，加强文化建设和人才培养。

华航人深知“经营企业就是经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的需求”的道理，每年都投入了大量的资金，对不同层次干部员工进行了教育培训，还成立了华航商学院，采取“军队+家庭+学校”的模式，用军队的方式来管理企业，用家庭的方式关心职工，用学校的方式培养员工，员工整体素质得到提高，企业文化建设和人才培养的大力推进，为企业经营管理工作提供了强大精神动力和智力支持，为企业经济发展增强了后劲。

华航集团经过近七年的艰苦奋斗、团结拼搏、开拓进取、与时俱进，取得了显著成绩，走出了困境，实现了扭亏增盈和快速发展。集团将继续坚持科学发展，整合优质资产资源，做优、做强、做大港航物流主业，实现华航集团“十二五”规划目标!

(作者单位：武汉船舶职业技术学院 华中航运集团有限公司)