资金是企业赖以生存的血液。随着大型国有企业集团数量不断增加，集团资金集中管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题突出。下面跟着小编一起来看看国有集团企业资金管理问题，分析解决的对策。

国有集团企业资金管理问题

(一)资金管理分散，使用效率低

企业集团规模越大，一般其经营范围越广，其内部法人单位越多，组织架构越复杂。如某市的供水集团公司，其下属的二级公司、三级公司甚至四级公司多达50多个。这些独立公司开设了大量银行账户，据不完全统计，该集团及其下属企业开立的银行账户多达290多个。其中除正常业务账户外，还存在很多“关系账户”(如为满足某些在银行工作的亲朋好友业务需要而开设的账户等)。过多的账户使有限的资金“天女散花”，其中很多账户内资金只有几万、几十万，不少是多年未动用。大量存在的银行账户，使集团资金过于分散，难以发挥规模效应，利用效率低下。

(二)资金监控不力，存在资金安全死角

过多的独立企业和过散的银行账户，加之传统的松散管理模式，使一些国有集团企业对下属单位的资金管理仅停留在年终合并报表层面，管理不严，监控不力。另一方面，不少国有集团企业由于受传统管理理念影响，担心管得过死会引发部门间冲突，索性不管或少管。也有一些传统老国有企业，其内部人员、利益关系复杂，部门间利益盘根错节，真正管理起来阻力巨大，困难重重。这种松散的管理模式，使集团内资金整体情况底数不清，管理失控，有些甚至出现了资金安全事故。

(三)缺乏统一协调，“存贷双高”问题突出

在集团公司内部各子公司间，由于业务性质不同，有些单位现金流大，资金相对宽裕，但由于缺乏规划，大量资金以活期存款形式沉淀在银行，利用率很低。而另外有资金缺口的企业，由于融资理念及内部沟通不畅等原因，大量从金融机构高息融资，集团企业内部存在较严重的“存贷双高”问题，造成资金资源浪费严重，也加大了集团整体融资成本。如某国有集团公司，母公司因资金紧张，每年银行贷款都在6000万~8000万元，年财务费用数百万元。同时其下属的一家工贸子企业，由于规模较小，融资能力偏弱，对一些盈利前景较好的项目也苦于资金不足无力投资，影响发展。与此相反，该集团公司下属的一家施工企业，因工程业务量大及工程款收支存在时间差，其银行账户内经常有4000万~5000万元资金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪费。

(四)资金支出随意性大，预算制度形同虚设

全面预算管理是资金管理的有效方法。但很多国有企业，由于管理理念等原因，还未建立全面预算管理制度，有的企业虽建立了预算制度，但在实际执行中，预算没有成为企业生产经营活动的刚性文件，有章不循，随意调整，使预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，造成企业资金时紧时松，有时为满足临时性资金需求，迫不得已使用高成本资金，同时也使企业财务部门时常处于被动状态。

(五)经营理念保守，资金利用效率不高

国有企业集团，特别是市场经营压力不大的企业，如国有供电、供水、供热等垄断性行业，其经营理念相对保守，万事稳为先，追求资金安全。特别是在当前形势下，国有企业的责任追究机制日趋严格，使企业的经营者的风险意识不断强化，但同时也催生了求稳怕乱思想，表现在资金管理上就是宁可让资金在银行睡大觉，也不愿冒风险开展理财活动，使资金效能未有效发挥。

国有集团企业资金管理问题的解决对策

(一)树立资金统管观念

能否顺利实现资金的统一管理，集团管理层的观念和决心是关键。集团管理层首先要统一认识，达成共识，并通过各种形式向基层单位传达清晰的信息———集团资金必须要统管。在资金统管工作具体实施过程中，管理层要按照对资金“看得见、控得住、用得好”的步骤，有计划、分阶段地逐级推动，确保资金安全。同时统筹规划整体管理体系，配备必要的技术措施，提供相应的制度保障，确保措施落实到位。其中，最基础的工作，就是要整合集团内部的银行账户资源，撤销内部各单位不必要的银行账户，保留使用唯一基本付款账户，在此基础上通过增加必要技术措施，对下属单位资金情况实行有效监控，降低资金的外流及沉淀风险。

(二)健全制度，调动各单位积极性

建立集团内统一的资金管理制度，沟通共享信息。各级财务部门要定期向管理层提供现金流量信息，除年度现金流量表之外，在日常工作中可根据不同情况，编制现金流量计划，以及中长期现金流量预测报告。另外，在统一思想、共享信息的基础上，也要从考核激励机制入手，通过制定集团内部资金收益奖惩指标等，对在不影响正常生产经营前提下，主动开展理财业务而创造资金收益的部门和单位给予奖励，从而调动各单位负责人及财务人员的积极性。

(三)整合机构，统一资金管理

资金集中管理模式很多，其中结算中心是一种较普遍的组织形式。它是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行资金统一结算、筹措、管理、规划、调控。结算中心一般由集团公司的财务管理部门负责具体运作。结算中心不是集团的经营单位，只是一个资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本。内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，为企业的正常运营提供资金保障。

(四)推行全面预算管理

预算作为一种制度化的资金使用计划，是实施资金集中管理的有效方法。健全、完备、有效的预算制度是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。推行全面预算制度，可参照《预算法》的要求，牢固树立预算的权威性，使集团资金预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

(五)注重资金的风险管理

实施资金集中管理，要重视风险控制。特别是在集团企业开展投资、理财等大规模资金运作时，要有效控制资金的投资风险及支付风险。有效控制企业投资风险，要加强对投资项目的可行性论证，项目评审要做到科学、专业、充分，尽量把风险概率控制到最低。控制资金支付风险，要通过健全资金审批程序，加强对各项资金支付手续的审核，强化各级人员资金管理责任意识。同时，通过发挥企业内部审计部门职能，强化内控手段，严格监督。特别是加强对企业重大经济活动的审计监督，及时发现、堵塞内控漏洞，最终从资金使用的事前、事中和事后各个环节，有效防范和化解资金风险。综上，国有企业集团加强资金管理，可有效提升资金使用效率，降低融资成本，增强集团企业在市场经济中的竞争能力，使集体企业在市场竞争中立于不败之地。