导语：哈佛大学教授约翰·科特认为，激励和鼓舞员工，是满足他们非常基本而又常被忽视的人类需求—成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在他们身上激发出极大的能量。领导者的一项重要工作是激励员工。

企业如何进行员工激励

奖励不起激励作用，原因在于它和业绩脱钩

薪酬奖励是很多管理者常用的激励措施，然而有时奖励并没有起到激励作用。例如，某公司大幅度提高了管理层的工资。但是工资发放后，只有极少数人表示满意，管理层的工作积极性也没有因此提高。

“对表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，而金钱和精神鼓励应该兼顾。”杰克·韦尔奇说。员工的心理需要和财务需求同样重要，仅仅让员工知道你很重视他们的工作是不够的，还需要告诉他们为什么重视。领导力导师彼得·布里格曼(Peter Bregman)认为，没有任何有意义的反馈、称赞或者支持性的沟通，员工的失落感将超过他所得到的东西。在给予金钱奖励的同时，要对他们提出表扬，而且表扬要“个性化、具体、明确而且由衷”。

为员工提供更多福利或者加薪，如果没有和业绩联系起来，只能让员工对自己任职的公司产生良好的感觉，留住他们。心理学家盖里·维克斯兰德(Gary Vikesland)指出，和业绩挂钩的薪酬奖励才能真正起到激励员工的作用。

最能激发员工的不是薪水，而是成就感

出乎大多数人意料的是，激励员工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大师赫茨伯格发现，真正的激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升。这五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力，也是领导者应该追求的。

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(AdamGrant)对电话服务中心的员工做了一系列研究和试验，从中得出一个结论：如果员工知道自己的工作能够给他人带来意义，那么工作成效就要高得多。负责募集捐款的电话服务中心的员工，在和捐款受益人短暂会面后，打电话的时间增加一倍以上，吸引的捐助款从每周平均185.94 美元，飙涨到503.22 美元。

格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。和受益人的接触，哪怕是非常表面化的短暂接触，也能够让员工认识到工作的重要性，强化责任感和成就感，激励他们提升工作绩效。

管理者要善于发掘真正的激励因素，并且在内部进行有效的改革，让员工感到备受激励。维克斯兰德建议管理者使用一些技巧，充分调动员工自我激励的本能。比如尝试给员工的单调工作添加些乐趣和花样;在公司提倡并鼓励责任感和带头精神;鼓励员工之间的互动和协作;为所有员工建立目标，安排挑战性任务。

员工激励的四大原则

一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动;

(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为;

(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;

(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为;

(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;

(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;

(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者;

(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作;

(9)奖励忠诚者而不是跳槽者;

(10)奖励团结合作而不是互相对抗。