软件企业的生产效率不仅仅取决于软件开发过程中所使用的软件开发思想和方法，还依赖于是否采用了高效的软件项目管理技术。下面是小编为大家整理的软件项目管理论文，供大家参考。

软件项目管理论文范文一：软件项目管理中的进度控制问题

一、软件项目管理中的进度计划编制

1.1进度编制方法的选择

进度编制的方法是根据计划的变化而变化的，其中关键日期的制表费用较低，需要的时间也比较短。而甘特图则需要的时间和资金较高。与此同时，CPM还要将每一阶段的活动日程进行分析，一旦活动的日程较多，超出了CMP的阈值，就需要计算机来计算出工期和路线，所以RT法是进度编制方法中难度最大、耗费时间最长的一种。所以项目组选择哪一种进度编制方法，要从项目的规模、紧急程度来进行全面的分析。

1.2进度编制工具的选择

进度编制的方法确定之后，就要对编制的工具进行选择了。编制工具要具备输入、核算工期、资源的成本预算、材料价格、计算人员资金需求等一系列因素进行分配，并最终形成成本预算的功能。在项目实施时，相关技术人员可以对每个资源或整个成本的预算进行比较，用户对任务的开始和结束的时间、工期的估算、和各个任务的顺序进行实时的监督和控制，在资源的使用方面，编制工具还可根据任务信息的日程进行适当的调整，按照任务的要求对资金、人力、物力进行一系列的调整和配置。

1.3进度计划的制定

进度计划的制定也可称为项目范围的制定。对项目过程中的一系列活动、责任和组织结构进行定义。WBS是范围定义组织架构。WBS(WorkBreakdownStructure)可以将项目产生的各项任务按照树状图的走势一样一级一级向下层的管理单位分配任务，所以这也进一步的对进度的计划制定提供的坚实基础，并为其划分出了工作范围。

二、软件项目管理中的进度计划实施

项目的实施计划需要得到技术人员和用户的一致认可。当项目得到认可并公布后，相关的人员就可按照原定计划进行实施。在实施的过程中，技术人员应在不断的实践中发现问题和解决问题，在这里我们提倡采用走动式的管理方式，项目组应该根据不同人员的不同技术类型才实施相应的跟进措施。

(1)针对自身能力较弱，没有较强的完成愿望的人员要采取命令式的跟进方法。因为这些人员普遍技术能力不强，但对工作又不主动，不能按时完成上级交给的任务要求，就必须要采取强制性的态度。

(2)针对一些有较强工作热情但完成的能力比较低的人员要采取说明的管理方式。因为这些人员很可能是新人，加入到一个新的环境或工种中，由于之前没有设计，欠缺一定的技术经验，但其自身的工作热情又较高，具有完成任务的决心和信心，针对这类人我们就要有足够的耐心来逐渐引导，并为其提供相关的理论经验，命令下达时要详尽，不能有所遗漏，一旦完成相应任务时还要给予相应的支持和鼓励，提高其自信心。

(3)针对一些能力较强但任务完成的愿望较低的人员要采取说明式的跟进方式。因为这些人员普遍都是技术组中的老员工，具有一定的技术和惊讶。完全有能力来完成上级交给的各项任务。但由于其自身的原因，往往存在工作热情不高，完成任务的愿望不够主动。所以就需要我们随时了解其想法，多进行沟通和交流，给予其一定的空间和时间，让其自由发挥，不应过分约束。

(4)针对一些能力较高而完成任务的意愿也较高的人员应采用授权式的跟进方式，项目的管理人员要适当给予其一定的决策权和管理权，在一些重要的环节上给予监督。

三、软件项目管理中的进度计划的控制

软件项目的进度控制最终实现的目标就是软件需求。在需求不明确的情况下，软件工作的开展是不能够进行的，所以软件项目的管理第一个要求就是有可靠的需求。软件的进度控制不但要取得相关人员的高度认同，还要具有明确性和可操作性，进度控制按常态可大致分为以下几点：计划(PLAN)、执行(DO)、审查(CHECK)和行动(ACTION)，简称PDCA。相关技术人员应对进度控制中出现的各项差异进行正确的调整，一旦出现偏差时，要及时对其产生的后果进行预计，及时调整计划方案，尽可能的降低其执行风险，正确分析项目中出现偏差，最好利用网络中的总时差和自由时差来进行正确的判断和规划。

软件项目管理论文范文二：软件项目管理的有效模式研讨

每天早上前10至15分钟，大家一起站到任务看板前进行立会。立会中，每人发言。发言的内容主要有三个方面：总结前一日的工作;反映前一日工作中遇到的问题，必要时，TeamLeader需要安排人协助;承诺今日的工作内容。承诺很重要，它会给开发者带来“必须完成”的压力。

任务看板上主要分为两块：左侧用于张贴任务条，分为计划中的任务、进行中的任务以及已完成的任务;右侧绘制燃尽图，反映进度情况。所有的工作项都写在纸片上并贴到任务看板上，每日立会时需要对首任务看板讲解，同时任务看板上能够一目了然的反映出各项工作的进展。见图3。所有的工作项，都应该在TFS中立项。这样便于工作的跟进，以及开发人员之间的协作，另外，也有利于工作量的统计。

控制与纠偏

(1)TFS持续集成。我们将TFS的集成模式设置为持续集成，生成的结果将会立即返回给提交者，以保证服务器上的代码是最新的、可用的。

(2)工作项细分。每项工作要细分为2～16h。较小的工作项，便于跟踪并及时精准的调整进度。实践经验证明，工作项细分之后，相比宠统的工作项，更能够有效的保证进度。

(3)每工作项时间点检查。每工作项进行到预估时间一半的时候，TeamLeader应检查执行情况。如果此项工作进展不顺利，要分析原因，或安排人员协助，或改变技术方案，及时调整进度。(

4)经常性的演示，及时发现问题。安排尽可能多的演示，目的有二：第一，让用户、领域专家参与到开发过程中，避免开发人员迷失在代码丛林中;第二，谁做的工作谁演示，这会缎带演示者“演示成功”的压力，从而做好做细工作。

(5)推行代码审核制度每天工作快结束时，留下约15分钟的时间，相互之间进行代码审核。建议不要固定某两位互审，而采用交叉循环的方式。

(6)最有效的沟通方式：面对面+白板。技术讨论或工作安排时，把相关人员一起叫到白板前，边解说，边绘制草图，这种方式是十分有效的。不建议大家采用文档的方式进行沟通。

(7)技术总结文档十分重要。把个人的经验总结写成文档，可以供团队其它成员，以及后来的成员学习，从而让大家都掌握。另外，有些问题的解决过程比较复杂，如果能够把其形成文档，可以依照此文档即可解决相同的问题，这样可提供工作的效率。

团队建设

(1)不定期的培训。条件许可时，可以参加培训机构举办的培训，或者邀请培训老师到公司来进行培训。即使条件不允许，我们也可以进行内部培训。TeamLeader可以组织开发类、专业类及测试类的专题讲座，也可以请团队成员各自讲授自己所善长的技术。

(2)经常鼓励团队成员。当团队中某成员工作上取得了突破，或攻克难题时，大家都给他(她)祝贺，不一定非得物质上的奖励，其实，即使发个邮件、拍拍肩膀等方式，也可以取得很好的效果。

(3)优先考虑团队总体进度。对于新工作的成员，往往只想到把自己的工作及时完成了，保证了自己的进度就好了。其实这是不够的，团队的进度才是第一位的。团队总体进度，往往卡在进度最慢的成员那里。所以大家要及时协助遇到困难的同事，这一点上，TeamLeader尤其要有表率作用。

(4)双向沟通优于单向沟通。交待工作时，最好采用协商讨论的方式进行，让接收者也尽可能发表自己的看法，不要强制性分派工作。

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