成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。下文是小编为大家整理的关于企业低成本管理论文的范文，欢迎大家阅读参考!

企业低成本管理论文篇1

浅析施工企业低成本竞争战略与成本管理

摘要：本文从低成本经营战略的含义、施工企业的现状入手，指出低成本经营战略是众多施工企业采用的经营战略。从项目营销成本、目标成本、履约成本等方面提出成本管控措施，以实现低成本经营战略目标。对施工企业降低成本提高竞争力有一定的借鉴和指导意义。

关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本

一、低成本竞争战略的含义

公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。

二、低成本战略是施工企业重要经营战略

目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。

但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏;成本管理脱节，施工过程浪费严重;因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病;使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。

三、项目营销成本管理

应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况;然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益;最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。

四、目标成本管理

项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利;建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。

五、实际成本管控

低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。

首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划;根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同;

第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理：

①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费;

②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费;

③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面;

④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚;

⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率;

⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。

第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理;严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确;加强材料的收、发、存管理;加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。

第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。

六、项目后评价

项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核;对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。

总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]《2013年高级会计师考试实务》

[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》

[3]《施工企业市场营销策略探讨》

[4]《中国五冶集团降本增效实施细则》

[5]《中国五冶集团有限公司投融资项目管理办法》

企业低成本管理论文篇2

中小企业生产管理的低成本改善实践

摘要：针对中、小企业有限目标的生产管理信息的整合，在企业资源信息共享、作业计划编制的优化和质量与生产进度信息的结合三方面，及其间的协同进行了设计和程序的编制。运行结果表明，以企业资源信息共享为基础，以优化的生产作业计划为核心对质量与生产进度进行过程监控，同时整合物料供应，是一种合理的低成本的改善中、小企业生产管理水平的有效方法。

关键词：中小企业 生产管理 低成本

1 概述

随着我国经济的不断发展，越来越多的企业已经走上了专业化生产的道路，企业之间则分工合作，形成了主机厂――供应商/生产商的金字塔结构。这无疑是符合现代工业社会要求的高效的生产制造模式。但由于历史和政策因素，以及产品转型不及时，仍有少部分中小企业沿袭了多品种、小批量的生产模式。显然，多品种、小批量生产模式下的生产组织、原材料组织、物流组织等各方面的复杂度比专业化、单一生产模式更高，因此在同等的利润率要求和竞争强度下，前者需要比后者付出更大的努力。在为某多品种、小批量生产模式工厂建立集成质量控制信息库的生产装配线时，根据工厂要求，对部分需求较迫切的生产管理流程与质量信息流的整合进行了尝试，并取得了较好的效果。

2 生产管理信息的低成本整合

该工厂产品种类多、批量小，且产品种类还有增多的趋势。其中部分产品生产周期长，涉及的专业多、零件种类多。由于地理条件的限制，该工厂为一场两地生产模式，两生产单位间距离几十公里，存在相当数量的厂内远距离物流要求。因此生产任务的下达、生产过程的控制、质量信息的传递等，都面临着头绪繁多，不易梳理的困难，而采用大型ERP软件则需投入较大的单项成本。针对上述问题，在建立质量信息流时，针对生产管理各环节，主要在信息化、作业计划、物料供应和设备维护方面进行了信息和流程整合。

2.1 信息资源共享

工厂在物资、财务、人力等部门都有自己的一套专业管理软件，但没有集成到一起，资源没有共享性，为工厂经营管理增加了许多无谓的管理成本。信息资源共享从节约成本的角度出发，各部门依旧采用原有软件，但针对各套专业管理软件的数据库信息，编制了数据提取和转换专用程序。专用程序分为两部分：运行在各管理部门单机上的客户端，负责各专业管理软件信息库数据的提取、上传以及从服务器端的数据读取;运行在工厂服务器上的服务器端，负责前述各数据库信息的格式转换，转换后的各数据库信息以统一格式存储于服务器中。根据工厂对各部门管理信息的权限要求，各客户端更新数据时，相关数据将自动上传到服务器;而客户端提出读取非本客户端类别的其他数据库信息时，服务器端软件将只把符合权限要求的信息按字段提取并转换回原数据格式后，发送到提出请求的客户端。采用这种方式，以较小的成本整合了现有的各类数据库信息，也最大限度降低了员工重新学习软件的时间成本。

2.2 作业计划编制优化

由于前述信息资源共享已将库存信息库链接至生产计划部，生产计划部门对库存信息库拥有相关的访问权限，因此作业计划的编制主要针对各种产品争夺生产资源以及工序衔接的矛盾，特别是工厂两地间的工序间流转问题，以库存资源种类和工序种类为设计变量，以同期生产产品种类为约束，以库存资源消耗量最小和工序衔接数量最少为目标函数，建立多目标离散优化数学模型。作业计划以优化模型的优化结果作为主要参考源，实施计划编制。上述优化模型中的目标函数之一，即工序衔接数量函数，受到工厂产品种类多的影响，很难建立一个统一的高质量模型。因此实际建模时对产品种类划分了大类，按照大类分别预先确定了设计变量和相应的约束，并建立了目标函数。在具体使用中，由使用人员根据当期需要生产的产品大类，调用相应的目标函数即可。更改设计变量和约束，与优化模型的其他部分组装等工作由优化程序后台自动完成。

在信息资源共享模块中，由于整合了物资部门的数据库信息，因此完成的作业计划将同时下达至采购部门，采购部门据此提前拉动采购计划的编制，确保物料供应。

2.3 质量、进度信息整合

针对工厂产品各工序之间的产品流转主要还是批量流转的现状，对过去分别属于两个部门的生产质量信息和生产进度信息在信息流的存储、流动以及反馈各环节进行整合。信息流动以生产进度为采样节点，生产进度信息主要包含批次和批次件数，质量信息在规定的工序处采集。当某工序完成后，相关的质量信息、检验信息即时进行工序检验和数据采集。当数据采集完成后再进入下道工序。为此对各工序检验配置检验结果的信息采集模块，具体为：一般工序主要采用气动检具等自动化的专门检具，检验结果直接通过检具数据线传递至车间级服务器;少数重要工序检验配置台式或便携式计算机，以便于使用精度更高的传统检具。为实现质量信息跟随工序流动，质量和检验信息除上传一份至工厂服务器外，同时将某工序每批次的质量和检验信息，在生产进度信息的相关工序项下建立两个单独的表单，供生产调度部门调用查阅。

实际中可能发生生产进度与生产计划不符的情况，主要包括生产进度因质量、物料等达不到生产计划要求，和生产计划因客观原因不再适用两种情况。对前一种情况，由于资源信息共享的建立，生产进度在生产计划部门可直接监控，并根据影响进度的原因采取对策，例如安排加班、加急采购等。同时针对与质量相关的问题，除监控外还建立了专门的反馈环节，对出现的质量和进度问题进入专门建立的限时上报流程和周报流程进行处理。周报内容中涵盖所涉及问题的发生时间、地点、主要内容、处理情况、后续安排五个要素。对处理情况和后续安排两项要素，同时反馈至车间信息监控平台。对后一种情况则由生产计划部门修订计划后，按正常程序下达至生产单位和采购部门。

3 结论

上述有限目标的生产管理流程与质量信息流的整合，其基础是各专业管理部门的信息共享。小规模的数据库信息提取与转换软件在低的成本下实现了工厂最重要的几类生产管理信息的融合与共用。在此基础上，以基于数学优化的生产作业计划结果为核心，联系物料供应部门、质量检验部门和生产部门的信息流。虽然与专业的大型生产管理软件或ERP软件在功能、管理能力等方面有相当差距，但因其整体规模较小，且按工厂的实际需求设计，因此使用效果较好，有效减少了工序不协调、物料供应冲突等问题。生产进度与质量信息接近实时的结合，有效增强了生产信息的传递和反馈，并在事实上形成了进度与质量的相互监督。

当前系统也存在值得继续完善之处，主要包括两点。一是物料采购部门可以对采购情况进行一段时期的数据采集，根据所得采购情况的数据建立一个优化模型，以指导物料采购，使采购计划也获得优化。二是当前的质量信息以批次为单位随工序流转，这在一定程度上降低了生产效率。若硬件投资金额及生产组织方式许可，可以进一步采用质量信息随工件流转的方式，例如为零件制二维码，零件所有检测尺寸都与唯一的、属于该零件的二维码相关联，从而减少检验等待时间，提高生产效率。

参考文献：

[1]刘丽文.生产与运作管理[M].北京：清华大学出版社，2011，4.

[2]潘家轺.现代生产管理学[M].北京：清华大学出版社，2011，3.

[3]Wayne L.Winston.Introduction to Mathematical Programming[M].2ed.1995，California：Duxbury Press.

[4]Douglas B.West.Introduction to Graph Theory[M].2ed. 2000，New Jersey： Prentice Hall.