绩效考核是企业考核的中心环节,有效的企业绩效考核可以促进企业实现预定的目标和任务,在市场经济发展的背景下,企业受到行业和市场的影响日趋明显。下面是小编为大家整理的企业绩效考核研究论文，供大家参考。

企业绩效考核研究论文篇一

《 健全企业绩效考核机制的研究 》

摘 要：绩效考核已经成为现代化企业必不可少的管理手段。本文通过绩效考核的构建过程及总结的相关经验，为其他企业进行考核管理提供借鉴。

关键词：考核 必要 实施 效果

1.鲁抗医药基本概况

山东鲁抗医药股份有限公司是中国抗生素重要生产基地之一，是山东省医药系统第一家大型上市企业，是国内唯一一家同时拥有人用药、兽用药、生物农药的企业，共计近270个生产品种，而且是国内唯一拥有半合抗三大母核完整生产链的大型综合化学制药企业。目前公司拥有四大工业园区，占地面积5000亩，总资产35亿，现有员工6000余人，工资收入在以每年10%的增长速度递增。

在竞争激烈的医药市场形势下，鲁抗医药始终坚持以先进规范的企业管理为基础、以尖端全面的技术体系为保证、以持续创新的科研开发为动力，以全面的绩效考核办法为激励措施，抢抓机遇，走内涵式发展道路，降低生产和管理成本，不提升产品质量和企业形象，使公司能够处于最佳经济运行状态，以达到经济效益最大化之目标。

2.全员绩效考核势在必行

经过30多年的变革，公司已建立起系统的、多元的并且行之有效的全员绩效考核制度，作为公司内部经济利益分配的重要实现方式，全员绩效考核已成为公司内部分配机制的重要组成部分，成为公司企业管理必不可少的管理手段。这些年，鲁抗集团坚持“以人为本”，激发和调动员工自主能动性作为管理的出发点和落脚点。一套完善、规范、精准、系统的全员绩效考评体系，有助于激发员工潜能，提升职业能力，通过团队价值的提升推进企业持续健康快速发展。

2.1是推动团队建设、持续提升企业核心竞争力的需要。企业的竞争归根到底是人才的竞争，是团队的竞争。公司的发展离不开一支不断进取、充满激情、干事创业的优秀团队。全员绩效考核是延伸人力资源改革的关键载体，其核心点在于畅通的职业通道和规范的动态转换，是督导员工思想意识、精神面貌、工作责任心、进取心、学习态度改观的有效管理机制，是保证员工工作目标与企业保持一致、推动团队建设的长效平台。

2.2是激发员工潜力、提升自身职业发展能力的需要。当今员工职业素质已经成为企业快速健康发展的关键因素，如何借助科学、合理、规范、精准的全员绩效考核体系，更好的解决员工职业团队目标、职业资格设计、职业能力培养、职业水平鉴定问题，对企业人力资源管理提出了更高要求。而全员绩效考核能够客观反映和评价员工职业能力现状和发展诉求，依托岗位准入、竞聘考核，有助于引导员工树立切合企业需求的成才观和业绩观。

2.3是积累决策依据、持续改革发展的需要。在公司内实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核，是确保国有资产保值增值，责任落实到各子公司负责人和基层单位，激励约束覆盖到广大员工的制度保障，对于落实全员经营责任，调动发挥好广大企业管理者和员工的积极性，促进企业改革发展，具有十分重要的意义。

3.全员绩效考核的实施

经过多年的管理积淀，公司管理制度健全， 员工责权明确，岗位职级清晰。已构建起全面系统的绩效考核体系，各级考核指标要素主要采用定量指标，以指标的刚性激励员工，强化工作职责和工作导向的目的性;实行层层考核的分权管理模式，考核关系以被考核人的直接上级领导为主;按照公平激励原则，员工绩效考核结果与工资待遇回报相挂钩。

3.1绩效考核组织机构

绩效考核工作作为一项重要的管理体系，公司设立了绩效考核组织机构，建立了绩效考核领导小组，由公司总经理及副经理组成，主要负责公司绩效考核方案的审定，对争议较大的问题进行确定。成立了绩效考核工作小组，由六个专业部室部门负责人组成，主要负责对绩效考核办法执行过程中的问题进行审议。绩效考核工作办公室设在人力资源部，主要负责绩效考核方案的起草、考核、兑现、反馈和总结。充分调动了各部门的工作积极性，确保了考核结果的公正合理性。

3.2绩效考核方案实施

公司在生产、经营、发展和管理方面已经形成成熟的全面预算管理和关键业绩指标体系，每年人力资源部门通过公司、部门(车间)、个人三级考核将预算指标细化分解，做到了目标到人、责任到人、措施到人、考核到人，采用360绩效考核法，通过全方位评价最大限度保证考核结果的客观性。

①子公司、部门(车间)的绩效考核与个人绩效挂钩，以增强团队的凝聚力，有利于团队内员工间的工作协调与配合。绩效考核指标主要分为可量化经济指标和企业管理指标。可量化的经济指标主要以公司总体分解指标为目标，以月度财务数据为依据，考核内容为销售收入、利润、回款率、产品产量、生产成本、各项费用等。企业管理指标包含基础管理和专业管理考核，基础管理考核包括劳动纪律、制度执行、工作协调与配合、主要工作落实等;专业管理考核主要包括与生产一线联系密切7个部门15个专业120个小项的考核。采用逐级考核、交叉考核与综合考核相结合。

②重大事件与绩效考核挂钩。基于严格认真的责任追究制度和严肃的管理工作作风，实行重大生产、安全、质量、环保事故及隐患实行一票否决制度。重大事件考核对各级人员的绩效考核影响较大，对出现的重大工作失误具有较好的威慑作用。

③公司对在科技进步、项目建设、管理改进等方面，为企业发展做出突出贡献的员工和团队给予一次性特别奖励。各团队对本单位在生产(工作)中有突出成绩的员工可以给予特别加奖。

④绩效考核结果作为员工职业发展通道的主要依据，与岗职位调整和升降挂钩，作为评先树优、荣誉表彰的重要参考。考核优秀的员工将作为重点培养对象，为其提供提升、培训、学历增长的机会。例如参加行业技能大赛、参加国内知名院校的MBA培训、选送攻读硕士研究生班等等。

4.全员绩效考核的实施效果

全员绩效考核经过近几年的实施、调整、规范，促进了公司经济增长，增强了员工的团队意识，员工的工作责任心、进取心及思想意识有很大改观，其价值观和进取目标与企业目标取得了一致，为公司的经济增长奠定了坚实的基础。

4.1企业经济效益不断增长

在全员绩效考核的实施过程中，公司经济效益得到不断增长，2009年，销售收入较上年增长8.63%，实现利润较上年增长22%;2010年销售收入较上年增长10.63%，实现利润较上年增长228.4%;2011年销售收入较上年增长6%，实现利润较上年增长28%%;全年完成出口收入1亿万美元。

4.2塑造对外形象，赢得多项荣誉

在经济效益不断增长的同时，近年来公司也获得一系列荣誉：2009年，鲁抗医药获得国家级高新技术企业认定证书;39个品种(规)进入国家基本药物目录，拓宽制剂销售渠道;荣获中国消费者信得过品牌、山东百家领袖品牌;有6个产品被评为“山东名牌”。2010年，鲁抗获首批“山东省诚信企业”称号、荣获“中国专利山东明星企业”称号、荣获“2010中国医药企业社会责任优秀奖”、荣膺山东“业绩增长最快”上市公司桂冠。2011年荣获“全国化学原料药类上市企业竞争力前十名”。

4.3产品质量技经指标稳步提升

多年来连续保持市场产品国家监督性抽查合格率两个100%。产品质量技术指标稳步提升，提高了产品市场竞争力。通过了ISO14001认证、ISO9001认证、OSHMS认证，药品生产车间全部通过国家GMP认证。多个品种获得欧盟cos证书，通过美国食品药品监督管理局的认证。

4.4减员增效，促进劳动组织优化

生产单位实行总成本考核，考核结果与成本降低额挂钩，减人不减奖金，加人不加奖金，有力的促进的劳动组织优化，加强了人员流动。

4.5企业和谐发展，员工收入的提高

员工收入不断增长，大大激发了其工作积极性，进一步推进节费降耗降成本工作的向纵深挖潜，而且营造出干事创业的浓厚氛围，员工降成本、提指标、增效益、促发展的确良热情高涨、干劲十足。

企业绩效考核研究论文篇二

《 企业绩效考核体系构建研究 》

【摘要】企业绩效考核体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，三者应有机地结合起来，在绩效考核实施过程中必须有一定的组织保障：形成科学的人力资源管理机制，建设高绩效的组织文化，构建学习型组织。

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力;既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色;成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况;协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标;管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项;虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项;企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重(或基本分数)，根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重(或得分)。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A(优秀)：≥90分;B(良好)：80-89分;C(及格)：60-79分;D(差)：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

(1)部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

(2)部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

(3)现场改进考核。考核各部门5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

(4)突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

(1)管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况;从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题;计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位;二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力;这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

(2)营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准)和客户数;还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员;在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

(3)采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10(成本降低10)，可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

(4)研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门――约占10%;良好部门――约占30%;合格部门――约占50%;基本合格部门――约占10%;利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”;部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利(住房分配等)。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情;有计划地进行工作轮换;使员工工作不断丰富化、扩大化;授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等;鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象;对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况;增进组织学习积极性;使学习持续发展;奖励冒险;使员工成为学习资源;把学习引入工作;通过学习描绘组织发展愿景;将组织愿景融入生活;系统思考;明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.省略，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000(6).

[3]罗伯特・马希斯、约翰・杰克逊、赵曙明：人力资源管理(第九版)[M]，电子工业版社，2004.

[4]王碧霞：IBM创造高绩效文化的考核制度[J]，能力杂志，1999(5).

企业绩效考核研究论文篇三

《 我国国有企业绩效考核问题研究 》

摘要：绩效考核作为企业管理者和员工之间进行有效沟通的一项重要措施，其考核的结果能够直接影响到薪酬的调整、资金的发放，这种措施的最终目的是提高员工的工作表现，同时实现企业经营目标，并且最终使企业和个人发展达到“双赢”。目前，多数国有企业已经建立起了绩效考核制度，但是绩效考核在经营管理中的作用发挥还很不理想。通过分析我国国有企业绩效考核存在的问题，并在此基础上提出了我国国有企业绩效考核的对策分析。

关键词：国有企业 企业绩效 绩效考核

所谓绩效考核，是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上的达成公司的经营目标。

1我国国有企业绩效考核的现状分析

在我国，人力资源管理起步比较晚，以至国有企业的人力资源管理还不能跟上经济发展的速度，尤其是在对员工的绩效管理、绩效考核制度等方面，由于缺少对员工有效的监督和激励措施，使得不能及时提高员工的工作积极性，这在很大程度上制约了国有企业的发展。目前绩效考核存在的主要问题有：

1.1领导团队不重视

相当一部分领导甚至是高层领导不够重视绩效考核，他们并不是把绩效考核作为一项重要工作，认为只要简单应付就可了事。这是因为他们没有正确理解绩效考核的重要作用，错误的认为绩效考核等同于简单的工作评价，不仅不能为企业带来效益与利润，还浪费时间。有一些领导为了稳定上级与下级之间的关系，照顾私人感情，或者由于其他若干原因，不愿执行这一有效政策;其次是他们没能深入的理解绩效考核这一制度的作用，很大一部分企业将绩效考核工作单纯的放在调整待遇以及决定工资发放等这些事务性工作上，而不是放眼于未来，使企业通过绩效考核，全面提高员工素质，使企业生生不息。

1.2 绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标，既是绩效考核过程中一个重要步骤，同时又是一个比较难于解决的问题。通常情况下，部分公司所采用的绩效考核指标一方面包括经营指标的完成情况，另一方面也是对工作态度、思想觉悟等系列因素的考察。如果真的能够从这几方面去考核是很好的，但是在如何科学地确定绩效考核的指标体系和如何确定考核指标方面具有可操作性，从这些角度来看，许多企业则并没有考虑周全。确切的说，对员工绩效可评价的指标一部分应该与其工作产出情况直接相关，也就是对员工工作结果的直接评价，国外一些管理学家把这一部分绩效指标称做任务绩效;另外一部分绩效指标是能够对工作结果造成影响的因素，但这些因素并不是以结果的形式表现出来，而通常是工作过程中的某些表现，一般被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。有些公司的绩效考核指标，在任务绩效方面仅仅是从经营指标上去度量，这样就会过于单一，很多指标都没有被包括进去。在周边绩效方面，大多时候采用的是评价性的描述指标，而不是行为性的描述指标，这样在评价的时候就会更多的依赖于评价者的主观感觉，使得评价缺乏客观性。而如果是行为性的描述，则可以更多的进行比较客观的评价。这样的标准，不仅具有模糊性而且也存在执行偏差。结果，评先进变成了评“人缘”，选拔干部变成了搞平衡，以至于轮流坐庄现象的出现。而且，综合标准倾向于千篇一律的现象——无论是高级领导人还是初级或中级员工，大部分情况下都用一个标准去评价，这就忽视了人才之间能级差异的客观现实。

1.3 考核周期的设置不尽合理

考核的周期是指多长时间能够进行一次考核。大部分企业是每年进行一次考核。这取决于考核的目的。若考核的目的主要是为了发奖金，那么考核的周期自然就会与奖金分配的周期保持一致步伐。实际上，从所需要考核的绩效指标方面来看，不同的绩效指标往往需要不一样的考核周期。比如任务绩效的指标，一般考核周期比较短，例如一个月。这么做的好处有：一方面，在比较短的时间内，考核者能够对被考核者的工作产出在这些方面有较为清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

1.4考核结果并未被计入绩效考核管理链条

虽然绩效考核是绩效考核管理中的重要一环，但绝对不是全部因素。而绩效考核的结果却是绩效考核的最终需要。对国有企业员工的绩效考核通常并不进行反馈，主管工作人员并没有通过绩效考察的结果来对员工提出新的要求以及安排合理的工作，也没有思索改进绩效的策略，以帮助员工提高效率，这样一来也就不利于员工自己改善、提高工作效率。也就是说绩效考核的结果并没有被合理地应用，当然就不会提高企业的绩效，绩效考核也就失去了它应有的意义。并且对于那些绩效考核结果优异的员工，长时间得不到大家的认可，也得不到应得的奖励，这样的结果就是做好做坏都一样，那么员工就会止步不前，对工作缺乏热情，所有人都看齐最后一名一起倒退，企业的发展就会受到非常大的影响。

2解决我国国有企业绩效考核问题的对策

2.1强化重视程度

绩效考核需要一引起全部员工的重视，但是公司领导要更加重视。考虑到绩效考核效果并不太直观，并且很难证明的特点，部分领导干部对绩效考核的作用持怀疑态度。对此，相关部门需要在平时注意收集有关提升绩效的数据资料，找出绩效考核在促进管理、促进生产力方面的有力依据。只有使领导层感到只有通过绩效考核这一重要环节，才能全面了解并且掌握员工的实际情况，更关键的是通过对绩效考核结果的分析，能够将下年度工作任务进行必要的调整并且进行更加合理的安排。只有提高领导的重视程度，才能有力的带动企业其他人员重视绩效考核制度，强化全员重视程度。 2.2 建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容应该建立目标管理体系，因为计划的目标是进行全年考核的基础，目标计划必须包含五方面的标准，即：目标要具体、明确;目标具有可可衡量性;考核方案应可行;考核方案便于执行;有确定的考核时间表。为了满足上述五方面的标准，考核部门就要多询问、多调研、多摸底、多动脑，严禁闭门造车现象的出现。例如目标计划的制定应和企业、部门的目标一致，制定目标计划之前应和员工反复交流沟通，在执行时如果发现有不合理的地方，必须当即修正。对于不同类型的部门，评价内容应各不相同，如对业务部门制定指标时，要侧重于任务指标的完成情况，尽力做到将考核结果量化;而管理部门则要通过分析工作来确定工作内容，建立高度客观的工作指标，注重工作效率、完成结果等方面的考核，这样就会将评价过程的关注点转移到工作业绩上，而不再是员工的工作态度，这一转变能够减弱主观因素对考核过程的消极影响。

2.3考核周期应该固定、明确、有针对性。

绩效考核周期的长短，能够反映一个企业的运作效率。如果过于频繁，会造成人力、物力、财力的浪费，而过于稀少的话，又不能及时、准确地反映企业的整体工作效率。所以，制定绩效考核周期，应该是在考核开始之前就将即将进行的考核告知考察对象。同时，考核周期考虑到员工的工作性质，固定周期内，考察对象的达标率，就是最终考核结果的主要构成，合理的考察周期，能够将绩效考核管理的真正作用，全部发挥出来。

2.4正确的使用考核结果

通过信息化手段，考核结果要和人才使用相结合。应建立考核档案对员工进行考核，充分发挥绩效考核的结果在绩效工资发配、专业职称评定、选拨优秀人才、岗位变迁、评定选模、职务变更等方面的巨大参考作用，形成能力和业绩并重的用人导向。合理应用考核结果是人力资源管理中的重要环节。首先，将绩效考核的结果应用于指导员工工作和工作技能的提高方面，通过发现员工在工作过程中的困难及其在工作技能上的差距，来制定有针对性的、有效的员工培训计划。其次，重点关注员工在“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公平的评价员工对公司所做贡献的大小，并且以此为据，把员工的业绩与绩效薪酬挂钩，确保分配合理。同时绩效考核的薪酬量要同岗位的艰苦程度相挂钩，积极引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，这样就为解决国有企业人才流失的问题打下了坚固的基础。

绩效考核的最终目的是为了实现企业的战略目标，除了采取以上几项改进方法以外，据绩效考核也需要随公司所处的不同发展阶段和企业战略目标的调整而调整，公司的整个绩效考核体系必须与时俱进，使之与企业发展战略和目标相适应，使绩效考核在企业发展中切实起到强有力的推动作用。

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