导语：在人才管理的体系中，HR成为企业运营的核心成员，这时他们的角色也转变为人才工作的引领者，工作框架和规范的制定者，具体工作的组织者和协调者，以及专业技术支持的提供者。

人才吸引有哪几个方法?

第一招：高效执行——“用好和候选人在一起的每一分钟”

最近有两件事让Samuel很恼火，第一件事是明明很早就给用人部门发过应聘者的简历，面试前一天又已经集中发一次简历，但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿整理简历便毫不准备的去面试，连应聘者基本信息都不知道，严重影响了面试效率，让应聘者感受也很不好。另外一件事是好几位新员工在入职面谈的时候提到，每一轮的面试官问的问题都差不多，但是又没法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。

Samuel的恼火不是毫无理由的。每一位负责招聘工作的HR都曾遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：

◆各种格式的简历都有，纸质的、Word的、网页的，散布在各种存储介质中，难免会很混乱。

◆面试官没有保存和整理简历的习惯，通常是在面试前临时找HR索要，而也许这份简历已经发给对方过多次。

◆一个应聘者的面试越到后面越麻烦，各种面试评价表、测评报告也都需要在面试官中间反复流转，信息遗失、混乱的现象屡见不鲜。

◆面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的面试官难以了解面试情况，或反复问同样的问题。

反复面试和海量的信息就足以让HR的工作一团糟。应聘者的各种信息在不同人员之间流转，需要HR足够的细心和专注才能够保证把每个人信息整理的整整齐齐。一旦招聘压力太大，HR们就被折磨的心力憔悴，各种信息总要反复确认以确保没有丝毫遗漏。这不是任何人的错，归根结底是缺乏有效的招聘管理平台，以确保信息的整合，并为HR提供更充足的精力思考如何提升招聘质量。

“用好和应聘者在一起的每一分钟”正是高效的招聘过程的体现，而高效招聘的基础是信息安全完整地保存并及时有效的传递。让各种信息为招聘决策充分发挥着价值，让应聘者免于重复回答某一个问题，树立良好的雇主形象;也让面试官各有侧重，充分利用面试时间了解最有价值的问题。

微软的招聘过程常常让应聘者称道的一点就是面试官之间的信息共享，一次面试经历5轮，每一轮都是不同的面试官和主题，当应聘者完成第一轮面试，进入到第二轮面试中的时候，第二轮的面试官已经很清楚在第一轮中候选人的表现和提过的问题。让应聘者的每一分钟都得到充分的利用，时刻接受新的挑战。

这样做的好处是什么?

■高效——面试官在面试之前已经获得相关信息，全面了解前一位面试官的提问和应聘者的表现，让面试保持良好的延续性。

■专业——让专业性传达的更充分，避免因为客观原因而造成“多面试官、多面试环节”的招聘体系形同虚设;让应聘者感受专业的招聘过程，拥有被尊重感。

■善用资源——让每一分钟每一分精力都发挥最大价值，最大限度地积累关于应聘者的有用信息，不浪费时间问重复的问题。

当然，即便用人部门已经认同这种工作方式，但还需要HR主动的推动工作开展，通常用人部门的面试官在面试后可能会直接做出决策，但是他们却没有动机把面试结果主动告诉HR，导致双方的合作变得很辛苦。作为招聘管家，人力资源部要为招聘过程的参与者创造一个共享的工作方式，让大家可以各取所需，获得相应的信息，打破信息闭塞和不对等的格局，畅通的信息平台在此时显得必不可少。

第二招：转换观念——招聘不仅仅是hr的工作

“做招聘，真的太累了。”大学毕业即投身HR工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的时间。公司的快速发展不仅带给Natalie更好的工作回报和发展机会，也带来了更大的挑战。Natalie从不否认招聘工作带给她的成就感，尤其是看到亲自招进来的人在各个岗位上业绩良好，表现优异。谈到工作中的困惑，Natalie感叹道，招聘的工作实在不好做。用人部门的管理者往往抱着这样的观念：招到人是HR的本分，招不到人是HR的问题。“当用人部门向你要人，但是你却无法提供时，业绩不达标、工作目标完不成就都成为你的错了”，Natalie感叹道。

Natalie的苦恼代表着一批负责招聘工作的HR的心声。不可否认的是，即使是世界500强企业，招聘工作往往也是HR部门在独自忙碌。HR要为招聘的成败负全责?看起来合理，实则却是本末倒置。

企业中经常会见到这样的场景：HR追着用人部门提交用人需求和到岗时间;用人部门被催了很多次以后终于提交了需求，从此可以轻松地说“已经在招了”;或者用人部门追着HR“快点快点我们缺人了”。如此一来，一切责任都推给了HR，这样真的就可以高枕无忧了吗?

HR作为专业人士，有保证用人部门有人可用的责任。但真正要用人的是用人部门自己，对于岗位需求、用人标准用人部门把握的更加准确，从这个角度来说招聘绝不仅仅是HR的责任。

谁对吸引人才负责?组织中的每一个人都有责任和能力吸引组织外的人员成为未来的同事。调查显示，内部推荐的招聘成功率远远高于其他方式。当HR部门公布职位空缺和招聘信息并打造应聘通道后，组织中的每个人都可以参与到人才吸引中来。

谁是人才渠道的建议者?目前，很多企业的人力资源部通常有固定的招聘渠道和对口院校，但一成不变的招聘渠道也可能会成为人才吸引的障碍。对很多企业来讲，校园招聘过程中对学校、专业等因素都有要求。企业的准入门槛和人才偏好往往来源于往年的成功或者失败的招聘经验。当A学校的毕业生在工作表现上往往高于另外一些学校的毕业生时，A学校毫无疑问会成为下一站校招的重点。而A学校的毕业生优秀的消息，则来自于用人部门的推荐和HR的总结判断，这正是优化招聘渠道的过程。

谁是人才评估的参与者?可以说，参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者，只是分工略有不同。HR部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士，可以通过实施测评提供专业分析;用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估;高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现。试想航天器设计院的HR如何能独立完成火箭设计人员的招聘?专业的测评技术和知识可以帮助他评估应聘者在前几份工作中的表现、性格特点、学习能力。但是HR永远不会有能力来评估，应聘者能否完成火箭设计工作。

谁是人才录用的决策者?毫无疑问，用人部门才是最有权威的人才录用的决策者，而HR通过提供专业的意见为决策降低风险。当用人部门将招聘责任完全转嫁到HR身上后，看似减少了麻烦、减轻了责任，但是实际上是提高了用人风险。

第三招：放开手脚——把“外人”纳入你的人才圈

森川龙一有一项能力让所有从业者佩服的能力，很多人甚至因此建议森川从事销售和公关工作而不是HR经理。这是什么能力?我们从可以从一个例子说起：森川昨晚与竞争对手的CTO共进晚餐。这位CTO在3年前曾经应聘过他的公司，可是因为某些方面任职风险较大而未能成功。随后，这位人士去了森川所在公司的竞争对手那里。对此，参与过面试的面试官不乏耿耿于怀者，好像在这里的面试是为这位应聘者打开的另外一片蓝海一般。当然森川后来为公司找到更适合的CTO，服务至今，业绩不俗。当大家知道森川和落选的应聘者保持着持续3年的“亲密”关系大跌眼镜。森川对大家的惊叹倒是颇为得意，正是他堪比开心网的人际网络覆盖面积和堪比新浪微博的信息更新能力，让他不仅随时把握着业内精英人才的动态，也为企业构建了外部人才储备库。

许多企业都宣称已构建了企业的外部人才库，然而事实是极少有落选的应聘者会接到企业推荐新岗位和面试通知;另一方面，每次招聘对HR来讲都是从零开始，之前的简历对于新一轮的招聘失去了价值。除了那些偶尔让HR印象深刻的人，企业所谓的外部人才库基本上是形同虚设。

坊间一直流传着“最高的招聘境界”——最牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。当然，对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度、招致麾下的最佳时机等。这样的事件并非没有先例，半年前当轰轰烈烈的Google退出中国的消息曝光后，腾讯就将不少眼馋许久的却正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走了。

外部人才库的概念一经提出，便受到整个业界的推崇，一时间众多企业摩拳擦掌开始着手好好实践一番。然而，事实证明，真能将外部人才库实践起来的企业少之又少。从理论到实践总会遭遇各种挑战和问题，那么，如果构建自己的外部人才库都需要做些什么?

1.企业用人需要具备前瞻性。能够慧眼识别现在暂时不需要，但是未来可能会需要的人才，预见企业的发展，同时预见人才的成长。

2.舍得。对于潜质很好，但是当前经验和能力一般的人，是纳入旗下自己培养还是暂时舍弃，让他在别的企业锻炼2年再挖过来，需要很好的进行平衡、取舍。

3.有统一的评价条目。当企业想要在成千上万的候选人中找到记忆中的那个人时，统一的格式和筛选条件会变得很好用。

4.用信息系统对外部候选人的信息进行筛选。招聘过程结束后，很多企业缺乏有效整理简历的习惯，不合适的简历很多就被封存甚至是丢掉了。用系统可以保证信息永久保存并随时调用。

5.适度的联络。这是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持联络的好办法。让外部候选人了解公司的重要动态，让他们成为被营销的群体，当企业再次邀请加入时，候选人对企业已经有了非常充分的了解，一切就会变的非常容易。另外，还有几条加分的元素，也会对外部人才库的构建有推动作用：

6.一次成功的经验。例如，成功地将2年前落聘的侯选人招致麾下，充分体验外部人才库的优势并依赖上它。

7.拥有数个对人际网络有超强维护能力的HR或者高层，让外部人才库不只是被动的积累，也有主动投递和流动的可能。

人才管理有哪些技巧

1.分槽合槽

话说有一个王老汉，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管王老汉很勤快、很努力，但是他很快发现了问题，自己这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢?有问题找专家，王老汉把“马博士”请来了。“马博士”来了一看就明白了，他告诉王老汉，马不好好吃东西关键是因为把两匹千里马养在了一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃草料的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃。解决方案就是为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。王老汉一试，果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮了。这就叫做“分槽喂马”。

分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以专心做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍，各自独当一面，这就是典型的分槽策略。

卖了马之后，王老汉决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，这回把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他对王老汉讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘，办法很简单，就是把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两头小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。王老汉一试，果然灵验。王老汉心想，“马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢?答案很清楚：要看对象。

独当一面的千里马需要分槽喂养，让它们各自发挥所长、各负其责;而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面时再分槽。这就是用人四策之一：分槽合槽。

2.高屋低屋

把猪卖了以后，王老汉又养了一群牛。由于春短，嫩草迟迟没有发芽，过了节气，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼瞅着要掉膘，王老汉很着急。有问题找专家，这回请的是“牛博士”。专家给出了一个建议，就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。王老汉回去一试，果然灵验。

因此，当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候，可以把门槛设得稍高一些，让众人付出的努力更多一些，使得这份回报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报，也能吸引众人。这就是“高屋喂草”的计策。

王老汉很得意，不过没过几天，他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了，王老汉打了些嫩草回来，这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃，结果牛见到房上的嫩草后着急了，一群牛奋勇向前，一使劲，把房子给顶垮了。

因此，当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候，就不要再增加过程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要人为地设置障碍。这就是用人四策之二：高屋低屋。

3.分饼画饼

卖了牛，王老汉觉得养牲畜太费劲了，于是种了一大片玉米。入秋的时候要收玉米，家里人手不够，王老汉就雇了一些帮工。有一天，家里给帮工准备午饭的时候发现面不够了。10个人，却只能烙出8张大饼，而平时都是一个人一张饼才够吃。眼下正是秋收的关键时刻，这要是把大家惹恼了可不得了。

有问题找专家，王老汉急忙找来了“饼博士”。“饼博士”不慌不忙地问王老汉：“你家有纸吗?赶紧在纸上画几张大饼，带着到地里给大家分。”王老汉纳闷了：“这纸做的饼怎么吃啊?”于是“饼博士”道出了其中的道理，这些帮工可以分成3类：

第一类是上了岁数的老同志，工作了这么多年，已经没有什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过汗，最希望马上拿到自己应得的那一份，对这样的人，二话别说，直接把饼分给他们。

第二类是新加入的年轻人，他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系，要把纸饼挂起来给他们讲未来，只要未来有足够的吸引力，眼前少吃一口，他们是可以接受的。

第三类是团队的中坚力量，他们经验丰富、年富力强，渡过难关靠的就是这些人。对这些人，要带着饼和他们一起去吃，同甘共苦，患难与共，他们吃什么，你就吃什么，他们吃多少，你就吃多少。

分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：分饼画饼。

4.厚赏惜赏

《战国策》记载，燕昭王下定决心要复兴燕国，可是苦于没有人才，于是他向手下的大臣郭隗问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。有一个富人特别喜欢千里马，决定用重金购买。他派了一个可靠的仆人带着黄金出去寻找千里马。过了很久，仆人背着一个鼓鼓囊囊的麻袋回来了。

富人问仆人：“我要的千里马你买到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄金以高价买到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢?”仆人把麻袋往地上一倒，哗啦出来一堆马骨头，仆人说：“这是一匹死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由得大怒，要处罚仆人。

仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千里马而不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个消息传扬出去，全天下的人就都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马，您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢?”不久，富人果然得到了好几匹千里马。

讲完这个故事，郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，便筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝地来到了燕国，燕国很快强盛了起来。

领导者奖励手下人往往不仅仅是为了激励他，还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多的人才。这就是厚赏之策。这种方法比费尽力气到各处去寻访人才要有效得多。厚赏通常是领导者的一种标志性行为，但是这种行为也是要有一些规矩的。

春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者叫韩昭侯。有一次，下人帮韩昭侯整理衣服时清理出一条旧裤子，昭侯不准备再穿了，一个下人就想让昭侯把裤子赏给自己，但是昭侯不肯。有人向昭侯建议说，君主就是要善于奖赏，何必吝惜这微不足道的一条旧裤子呢?

韩昭侯却不这么认为，他告诉左右的人，君主固然要善于奖赏，但是任何奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。所以，明智的君主在奖赏上从来不随便。虽说是一条微不足道的裤子，但是，随便赏下去，就会给无功的人留下一种印象——不用努力也有机会获得奖赏，同时也会给有功的人留下一种印象——君主赏罚是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费。这样，阿谀奉承的人就会有机可乘，投机取巧的人就会变本加厉，理头苦干的人就会心生失望，长此以往一定会形成大患。

惜赏的道理在于，虽然领导者手中握有很多资源，可以游刃有余地安排对下属的奖赏，但是绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因、赏罚得当，大功大赏、小功小赏、无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四：厚赏惜赏。

企业的管理方式有哪些

亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。

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