管理者最重要的管理能力是对自我的管理。换句话说,用于自我管理的“自由时间”是最具价值的。而获得更多“自由”的最直接因素,就是平衡好花在工作上的三类时间:被上级占用的时间、受组织支配的时间以及个人支配的时间。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何处理好三类时间管理的问题的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

不久前的一个调查显示,大企业中层管理者在被问及工作中最缺乏的资源是什么时,回答最多的竟然不是组织赋予的权力或者物质资源,而是时间。而在被问及日常管理中的最大愿望时,回答最多的则是“希望下属别让我操心”。因此,可以认为,管理者尤其是中层管理者的时间,主要被“浪费”在了对下属的管理上。

在某种意义上,现代组织中的所有管理者都是“中层”——没有人再有机会做拥有绝对权力的一把手(即便是CEO、总裁,仍然需要面对董事会、监事会和相关现代管理机制的约束)。因此,现代管理者除了要学会管理下属,同时也要学会管理上级、平级以及自己。根据研究,管理者最重要的管理能力是对自我的管理。换句话说,用于自我管理的“自由时间”是最具价值的。而获得更多“自由”的最直接因素,就是平衡好花在工作上的三类时间:被上级占用的时间、受组织支配的时间以及个人支配的时间。

被上级占用的时间:最刚需也最难管理

很多自称能力超强的员工都会想:如果没有上级,我的工作就好做多了。但是,只要是工作,就必然有上级。而管理中有一条铁律:上级和老板制定规则。

既然上级说了算,对于下属来说,让上级对自己满意,无疑好处大大的。但是,取悦上级也需要花时间,而处理令上级不满的事情,需要花的时间更多。

例如,某中层员工因为忙于处理下属的错误,不小心自己也犯了一个错误:没有及时向上级报告工作进展。结果上级在工作快要结束时才发现他工作中存在一个大问题,不得不进行调整、返工,弄得双方都措手不及,非常尴尬。于是,上级接受了“教训”——在给这名员工布置任务后,还布置了一大堆需要“及时”汇报的任务。这使得后者被迫多花了很多时间,比起事先告诉上级整件事的来龙去脉要麻烦多了。

我们做工作如何才能总是得到上级的认可?最好的回答是:上级想让你做什么,你就做什么。如果你不想做上级让你做的事,那么就去改变上级的想法。但无论如何,你一定要做上级吩咐的事。

这并不是说对上级要唯命是从。当你不赞同上级交给你的事情时,你要站在对方的位置上换位思考,并提出一些更好的备选方案。我们称之为“忠诚反对”。如果能说服上级接受你的方案,那当然好;如果说服不了,你就必须按他的要求去做。

任何一名资深员工都会体会到:赢得老板的认可比把工作做好还要费时。但请相信:如果没有用足够多的时间迎合上级,你就得被上级占用更多的时间。这也意味着你能花在同事、副手、下属以及自己兴趣爱好上的时间会越来越少。

受组织支配的时间:最厌烦但最必须

受组织支配的时间,是指我们花费在行政事务上,以及花费在满足除上级和下属以外的人(即同事、副手)相关要求上的时间,这些要求存在于每一个组织内部。受组织支配的时间包括阅读行政文件、参加例行会议、接打必要的电话等。

例如,你的秘书跳槽了,那么用人力资源专业术语来说,就是你的部门出现了一个“待填补空缺”(招到人后称之为“已填补空缺”)。倘若你让人事部门为你招聘一个新秘书,他们会要求你填写一张表格,列明该工作的具体职责等等。你应付这些事情所花的时间,就叫作受组织支配时间,也有人称之为繁文缛节或官僚僵化。

其实每一个组织机构内部都存在繁文缛节,因为行政部门负责各级管理的人手总是不足。一名行政人员曾这样向一名中层管理者解释:“你们提出的要求是无限的,而我们能做的事情绝对是有限的。”面对众多的要求,行政人员为了避免混乱,也为了让自己的工作更加井然有序,会推行各种各样的政策、程序、手册等。很多人抱怨繁文缛节浪费时间,但是,不付出受组织支配时间的后果更严重。

举一个某经理报修椅子的例子:某经理很忙,椅子坏了让他着急上火,以至于在打电话报修的时候对采购员说了脏话。采购员回敬他:“更换办公用品,要亲自到采购部填写书面申请表格。”该经理不得不去了一趟采购部,抑制住怒火填好了表格。10天后(那时他还在期待着新椅子),那张表格出现在他的公文篮里,上面附着一张便条:“对不起,我们无法执行这项申请,因为9号表格里的授权号填错了。”该经理气得脸都绿了,他打电话给采购员,大骂了一通。当他最终冷静下来后,自己动手修好了椅子。

没有行政人员的配合,我们就无法做好日常管理工作。而且,他们求不着我们,但是如果我们缺了他们,却会寸步难行。所以,为了在组织中生存下去,我们不得不照章办事,服从组织机构的繁文缛节。如果我们为省时间而自作聪明,打了折扣,他们就会惩罚我们,让我们付出更大的代价,也就是让我们花费更长的时间受组织支配。

个人支配的时间:最重要但最易被忽视

可自由支配的时间是指我们实现自身价值——比如创造、革新、领导、规划和组织所花费的时间,也包括完成自己决定要做的事情,而不是迫于老板、同事和下属的要求才去做的事情——所花费的时间。对一个要发展、要进步,至少是不想被淘汰,想保有市场竞争力的公司来说,这些工作都是必须的。

因此在以上三类时间里,个人支配的时间是重中之重。在组织机构中,只有在这段时间里我们才能够展示自我,遵从个性。在上级占用的时间里,上级的要求高于我们的个性;在受组织支配的时间里,配合位于首位。因此,只有利用好个人支配的时间,我们才能为公司做出独特的贡献;如果没有个人支配的时间,我们就无法成为工作的主人。

但不幸的是,当压力源源不断地涌过来时,最先被挤掉的就是可自由支配的时间,几乎每个管理者在历经干锤百炼之后,都会深深地明白这一点。

为什么呢?问题出在激励制度上。如果我们不遵从上级的意愿办事,就会背上不服从管理的罪名;如果我们不按照公司的规章条款办事,就会背上不合作的罪名;如果我们不兑现对下属的承诺,就会背上拖延的罪名。在一个公司里,我们都非常不情愿背上这些罪名,原因是——对别人的要求不上心的人,很快就会吃不了兜着走。

如果管理者没有在可自由支配的时间里完成他想做的事,会受到什么惩罚?答案是:不会有惩罚,至少在短期内没有,因为没人会立刻感受到做与不做的区别。

因此,当两件事——管理者自己想做的事(不做也不会马上招致惩罚)和如果不做便会背上不服从上级、不合作或拖延之罪名的事——起了冲突,不用猜也会知道管理者会优先考虑做哪一件。

虽然从短期来看,丧失了可自由支配的时间可能不会带来麻烦,但从长远来看,这对公司以及个人都非常不利。对公司来说,要是员工不能在唯一可创造价值的可自由支配时间里为公司做出贡献,那么公司将无法生存下去,更不要谈什么发展空间了。也就是说,如果员工没有可自由支配的时间,那么公司就不具备创造性、革新能力和能动性。对个人来说,在公司里绝不会有时间去自主地创造、革新、开辟天地。

那么,当一个管理者发现自己总是不断地被迫在与上级、同事和下属的互动中挣扎或纠结时,应该怎样摆脱困境呢?

如何获得更多的个人时间

尽管处理好这三类时间都是必要的,但必须先选一类下手。首先应该砍掉下属占用的时间,原因有两个:第一,下属占用的时间不属于管理者的日程安排。第二,任何调整都会使一部分人焦虑和受害,如果非做不可,就选择权力最弱、对自己形成不良影响可能性最小的人,这当然是最稳妥的。

所以,最先拿下属占用的时间开刀,把砍下来的时间花在自己身上(因为个人支配的时间是可自由支配的时间和被下属的事缠身的时间之和)。

有个故事能很好地说明上述理念:两个同伴在森林里遇到了熊,两人拔腿便逃。当熊快要追上他们时,其中一人赶忙穿上运动鞋。他的同伴说:“就算这样,你还是不可能比熊跑得快。”那人回答说:“我没必要比熊跑得快,只要比你跑得快就行了!”

但是,即使你跑得比同伴快,熊还是紧跟在你后面。同理,虽然一个管理者摆脱下属的纠缠能让自己的工作更快一步,但是其他的烦心事——上级和同事的要求、下属的合理请求——仍然层出不穷。好在砍掉下属占用的时间能让他获得可自由支配的时间,得以有一些空闲时间去处理其他的事情。

一旦获得了可自由支配时间,就要充分地利用它,把它作为种子,让它成长并产生价值。

首先,对上级,要花时间去琢磨如何满足他的要求,以赢得信赖,为自己争取更多的可自由支配的时间。

例如,之前有许多工作必须上级点头同意才能去做,他想要预先了解你的工作计划,以防你出错。工作汇报也许会花很多时间,但是,与上级确认的好处很快就能显现出来,随着一个个项目的成功,上级会越来越消除对你办事能力的疑虑,最后会放手让你全权负责后续项目,而只需你在月度甚至季度报告里向他做出报告。这会为你俩都节省不少时间。

对同事也应该采取类似做法。有的管理者一开始全凭权威处理事情,很快会发现这样只会使得自己越来越忙,而且无法提高效率。而一旦获得可自由支配的时间,就能逐渐开始建立人脉,然后会发现自己与同事的关系越和谐,他们越愿意配合你的工作,根本不用费太多的力气。

与上面提到的那个换椅子的案例做个对比:有个中层管理者说,过去她在因为某事急需一位行政部门同事的帮助时,对方无非就是例行公事地答复:“请填写表格,我们会处理的。”但在最近几个月,她投入了一些可自由支配的时间,试图与行政部门同事建立更好的关系。当她急需帮忙时发现,不用费尽心机,他们就会全力地配合她。

对下属也一样。既然我们现在都知道了自由时间的重要性,也知道了自由来自上级的信任和同事的热情,我们就应该尝试逐渐给下属更多的自由,也更加积极地去配合同事。下属越自立,同事越积极,意味着你的可自由支配时间越多。