导语：技术创新管理需要具备哪些条件？制衡作为一种机制是内部控制的重要构成，但是切忌一味地、片面地强调制衡，在权力分配和业务流程设置上过度制约，会影响企业的效率。

技术创新管理需要具备哪些条件

一要善于谋划。

方向比努力更重要。我们要深入研究常州的优势与劣势，把握重点发展方向，妥善处理好国家与地方、当前与长远、政府与市场、硬任务与软环境、存量与增量、科技与产业等一系列关系。战略性的大事要谋，具体的某项工作也要谋。例如：中以常州创新园成为中国和以色列两国政府合作共建的首例科技园区，如何打造好这个“国字号”招牌?如何抓好软课题研究的成果运用，发挥好科技创新与改革专家咨询委员会的作用?这些新课题、新难题考验的是我们的智慧和决心。

二要主动应变。

求变出新，是科技创新的应有之义。当前，我国经济发展步入新常态，正处于“三期叠加”阶段，走转变发展方式、提质增效升级之路来培育新的经济增长点、形成新的增长动力成为必然选择。面对新机遇与新挑战，我们势必要进一步下移工作重心，充分发挥“一核两区多园”培育发展新兴产业的主阵地作用;进一步加强政策创新，充分发挥“十百千”创新型企业主力军作用;进一步创新组织方式，强化重大科技项目协同推进机制大合力，把科技创新工作融入经济建设主战场。

三要锐意改革。

科技体制改革最重要的任务是促进科技与经济紧密结合。这一要求落实到常州，就是要把常州的企业、常州的产业与国际国内的创新资源、创新人才相结合。切实以问题和需求为导向，动真格、出真招，把破解制约创新驱动发展的体制机制障碍作为着力点，建立技术创新市场导向机制，健全促进科技成果转化机制，完善科技和金融结合机制，推动形成深度融合的开放创新机制，打通科技创新与经济社会发展的通道，最大限度激发科技第一生产力、创新第一动力的巨大潜能。

技术创新管理需要具备哪些条件

1.改变管理观念、提升企业素质

改变观念是中小企业发展的最重要原因，管理是以人为本的一种协调艺术，管理的成功与否关键在于管理者的观念是否合理化。所谓合理化在于：①清醒的评估企业面临的环境及形势，发挥优势、避开弱点，制定战略策略;②用现代化的管理思想、方式和方法治理企业，开创符合企业的新路，不能只简单的模仿某种管理方法;③管理风格、价值观是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结;必须使一切充满活力，活力= 智力× (毅力+体力+速力 )。

2.以顾客需求为经营导向

在台湾时发现，中小企业的经营者非常注重“以顾客需求”为经营导向，他们经常出国学**访问，了解不同地区、不同国家顾客需求的差别，具有强烈的全球化经营意识。以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今中小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。外国企业却非常重视顾客导向，注重聆听顾客的声音，企业如果能够尽力替顾客着想，它必定会取得成功。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。

3.注重对部属教育训练的有效性

管理者应激发部属接受教育训练的积极性，促使部属在学**过程中在态度上加深认知，使他们明确接受教育和训练是立足于个人长远的自我完善，而不是仅仅为了上岗而训练。学**的过程应该是心灵净化的过程，要从情感上接受所学的知识和技能，带着兴趣学**，才可能全身心地投入，真正的学**要有**，有**才真正能够吸收，学**的目的是要超越记忆这个层面，以交流和实践应用为目的，才能真正获得预期的收获，寓学**于乐趣，，寓工作于游戏，有效地提高了工作效率和质量。所以作为一个企业的经营者要努力塑造一个愉快的、使员工兴奋的、有成就感的工作环境，才能提高企业的创造力。

4.善于发现自己优势，以企业自身优势为经营出发点

企业开拓和占领市场应该立足于企业自身的优势，要力求产品的创新，创造出自己的独特亮点。首先要问自己能做什么?其次要问自己能做好什么，自己的核心专长是什么?产品创新是与品牌直接紧密相连的，如果一个企业生产的产品与众不同，就可以由自己来定价，这是对于大企业来讲。而对于中小企业，只保证质量就不必过分追求品牌，尤其是中小企业为大企业提供零部件、零配件、原料、辅料，因此要靠优质的零部件在这一领域提高市场占有率。其次，我们传统中有很多优秀的东西一直没有被发掘出来，面对WTO的挑战，我们不应仅仅把目光瞄向外部，同时也应看到自己的优点和长处，扬长避短。

5.观念创新、注重调整事业模式和经营模式

中小企业要强化在观念创新的认知和实践程度，注重调整事业模式和经营模式。转化观念的一种说法叫做“平行思维”，平行思维就是说不能够执着于一条思路，原有的路子、原有的想法都要改变，要改变思路，改变之后便豁然开朗。譬如一个人腿瘤了，没办法与别人赛跑，但是借一辆自行车，就比对方快了。

6.善用行业协会行政机能

通过建立行业组织来保护同行业者的利益，使中小企业能更快速的成长起来。在日本的行业协会作用很大，它们一致对外，甚至把政府、学者、企业都联合在一起。在汽车制造、电视机这方面，他们引进了美国的电视机技术，然后又出口返销到美国去，取得了很大的成功，这可以说都是行业协会起的作用。尤其在加入WTO之后，中小企业也加入了全球化的大环境，在这样的大环境下，不仅在国内同行间有竞争，而且进入国际市场竞争会更加激烈。在这个时候，特别是涉及到WTO原则上纷争的时候，需要协会与国家提供行业保护。

7. 要注重低成本的运作方式

设计产品时，要追求最低的成本，追求低成本不一定是坏事。比如丰田一直被人们评论为要把干毛巾挤出水来。事实上那是脑力的激荡，每一件事情他们至少要问自己五次为什么会这样，为什么不能那样，这是动脑筋，这样公司每年大概可以节省数千亿日元。

8. 不要打价格战

与同行争得你死我活对双方利益都是一种损害。我们应该有差异化的战略，要有创新思维，要有自己的思路，生产与别人不一样的产品，提供与别人不一样的服务，这样才能维护一个中小企业的利益。

9.精细化的市场性管理

使每一个人都把自己的工作与客户紧密联系在一起，从而创造自己每一个岗位上的最佳工作业绩，在这一点上，海尔提出了一个市场链理论(索酬、索赔、跳匣;SST)，实际上就是认真地去把自己的工作与市场紧密联系起来。市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以定单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，用市场链把各个部分连接起来。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。

10.内因为本,建立标准化、制度化管理体系

中小企业或许无法建构完善的书面化制度(内部控制文件化)，但增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。然而，内部控制的基本要求是在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，引导企业加强控制，提高管理水平，同时兼顾运营效率。制衡作为一种机制是内部控制的重要构成，但是切忌一味地、片面地强调制衡，在权力分配和业务流程设置上过度制约，会影响企业的效率。

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