领导力的核心就八个字：动员群众解决难题，身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看小编为大家精心推荐的企业励志的文章3篇，希望能够对您有所帮助。

企业励志的文章：小公司的大企业病

——中小型企业管理问题的透彻分析，当老板的好好看看

小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。

小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象!

特征之一：不赚钱的员工太多!

公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的!

我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了!

而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：

每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。

乍一看，公司员工很多，人才到处都是;真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有!

这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了!

特征之二：管理过头

小公司，生存第一，发展第二;首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。

大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环!再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。

诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕!

特征之三：流程繁琐复杂

小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

曾接触过一中小型公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核;公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出!

小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报!

小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

特征之四：多元化的诱惑

曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”!

这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。

小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕!

企业励志的文章：经理人，首先应该提高智商

一个来自青岛的经理人向我提了个问题：“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工?”尽管只有一句话，但是大家不难想象他面对的情形。

对这个问题可以有好几种思考方式。今天我只讲一种方式。

你翻开任何一本管理学教科书，都会看到管理者的三大能力的说法。出自当时在哈佛商学院任教的年轻学者罗伯特·卡茨。卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。

技术能力就是专业能力。比如，当财务经理，得懂财务;当人力资源经理，得懂人力资源;当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。技术能力主要来自经验。

人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。人际能力大致等同于情商。

概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思?他恍然大悟说：对，对，就是这个意思!这种能力，就是概念能力。

把管理者的能力分为技术能力、人际能力和概念能力也是一种概念能力。看到事物的本质、看到事物的联系，都是概念能力。概念能力主要是智商。

比知道这三大能力更重要的是要知道这一点：这三大能力，随着你在组织中的职位的升高，其重要性在发生变化。技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要!

当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑?”结果郭士纳干得很好。因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多;但是在CEO的层面，最重要的是概念能力!

提问的那个经理人，他的问题(question)暴露了他的问题(problem)。他问“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工”，说明他已经把注意力集中在技术层面了。如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。但是既然他是经理，说明选拔管理者主要看的不是技术能力，他应该多去想如何培养和发挥自己的人际能力和概念能力。这不仅是必要的能力，而且是必须负担起的责任。

让我用我对领导力的定义来结尾。领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。解决技术性问题是管理，解决挑战性难题才是领导。管理者更重要的责任，不是如何“驾驭”员工解决技术性问题，而是如何“领导”他们、“动员”他们解决挑战性难题。

企业励志的文章：牛逼的公司是怎么开会的?

开会是很多公司的“痛点”，常见的场景是开会时七嘴八舌，漫无边际，议而不决，决而不行。会议冗长拖沓，沉闷低效，对员工无异于酷刑折磨。会议越开越无聊乏味，越开越人心涣散，因此有不少公司其实是开会开垮的。

分享9大创业公司开会的趣事，看看牛逼的公司是怎么开会的。

1、苹果：拒绝无关者

乔布斯喜欢一张表格，一块白板和坦诚的交流。他讨厌让会议变得“正式”的东西，人们可以赤脚搭在桌子上轻松讨论，而不是让会议成为折磨人的酷刑;他会果断将无关人员赶出会议室，及时打断华而不实只重形式的汇报陈述。他不能容忍僵硬的工作流程扼杀创意，而用“简洁”让事情一目了然，让参与者明确使命。

2、谷歌：仅限8人

施密特及其团队形成了一整套开会指南，可以将“浪费时间的事情”变成提高效率和士气的机会：

每个会议都需要一名决策者。

会议需要清晰的目的和结构。

用于分享信息或交流思想的会议仍然需要会议主持人。

在必要的时候才开会。

会议人数不要超过八个。

会议只邀请必要的人参加。

严格遵守时间限制。

开会时要一心一意。

3、Facebook：只能定一张比萨饼

曾有工程师列举《我在Facebook干不下去的十大理由》，其中关键一条就是“会议太少了”(正话反说么~)。Facebook的会议不但少，而且开会注重实际，反对官僚，广为人知的是小扎为公司定的一条规矩“开会时只能定一张比萨饼”。

4、亚马逊：杜绝PPT

亚马逊开会时，与会者会拿到有关新产品、新创意的一份六页纸的文档，他们会集体默默阅读文档30分钟，之后再开会。在亚马逊内部会议中，PPT幻灯是严令禁止的，因为这种方式会让与会者变得“被动”，公司强调与会者集体参与讨论，而不是某个人围绕PPT单方面介绍。

5、Airbnb：“情趣”会议室

作为目前全球最狂炫酷拽的“独角兽”，设计师出身的两位创始人把Airbnb打造成硅谷颜值最高的公司，有不少员工就是为了公司的装修而来。上面这个帐篷就是它风格各异、百花齐放的会议室之一，除此之外，还有树屋、酒屋、星球屋……反正，都是你想要的。

6、小米：基本不开会

在极客公园大会上，雷军曾说“我们希望小米是一家小公司……我们办了一个不洗脑、不开会、没有KPI、不需要打卡的公司。我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会……对，我最烦开会了”。小米平时基本不开会，甚至做出的决策都不用发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。

7、汽车之家：不争论

李想说，很多公司决策特慢，会开的又臭又长，最核心问题是每个人建立在不同视角上开会，所以认识不一样。其实做任何决策都有一特简单的方式，所有人把想法全往上甩。甩完后不争论，马上说，说完后归类，紧接着大家排序。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。

8、联想：没人迟到

柳传志曾讲过联想开会的规则：“联想开会，谁迟到的话罚站一分钟;会议正开的时候停下来默哀式的让你站一分钟，这实际是个非常难过的事儿。这件事情从1990年开始一直执行到今天，只要有一定做。包括我自己迟到也被罚过三次”。

9、万达：没人睡觉

万达的强执行力主要靠开会，但他们的会开得高效、有讲究。“万达开会，没人敢睡”，据万达微信书《万达工作法》透露，万达开会的核心秘诀是：王健林的工作报告都是自己写，而且会前不公布;会务手册精细严密，包含所有细节;严格守时，准时散会，王健林以身作则，说讲1小时，误差便不会超过5分钟;不准说空话、废话，PPT要极简风格;开会不许找替身，要能管事，能决策，能负责;强大的会议督办系统，开会确定的事会落实到每个人每件事、具体时间段。

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