网络市场推广营销案例解析

发布时间:2017-03-06 09:16

如果没有案例分析,企业就不能准确的把握市场状况,及顾客状况,对产品也不能够得到充分的认识。那么下面是小编整理的网络市场推广营销案例解析相关内容,希望对你能够有所帮助。

网络市场推广营销案例解析一

褚橙——打造高溢价的农产品电商

本来生活网运营中心副总经理唐宋在名为《像可口可乐一样卖水果》的分享中提及,在做褚橙2013年的品牌营销的时候,考虑到的问题——如何将非标准化的东西做成一个标准化,以及如何面对年轻人做推广。

于是我们看到本来生活网以“讲故事+文化包装+食品安全+社会化媒体营销+产销电商一条龙”,打造了2013年褚橙大卖。其中将大数据技术和社会化广告技术进行结合,通过“褚橙故事”传播+预售促销活动相互配合的形式为褚橙的售卖做预热的方式值得借鉴。以下是一些在之前广泛讨论的事实基础上总结的褚橙案例要点:

1)利用大数据技术为社会化广告投放提供方向和依据

精准锁定目标人群,进行定向推广(搜集信息范围包括产品潜在粉丝、竞品消费者、达人意见领袖等)

2)为产品传播进行内容营销

制定了三组适合社会化传播的内容方向,包括:褚橙产品安全方向、褚时健故事励志方向、微博粉丝独享优惠方向,建立起与目标消费者联系的桥梁

3)将大数据技术捕捉到的精准画像与内容方向进行匹配

制定不同投放组合计划,测试出互动率最高的传播组合进行重点推广,确保每一分推广费用都花在刀刃上

4)邀请达人品尝励志橙活动-开展“无任何门槛”形式的馈赠活动

搜集了1000名不同行业的80后创业达人进行了褚橙无偿激励赠送活动。30%的达人接受了赠送,后续带来了更多围绕褚橙的热议话题。

网络市场推广营销案例解析二

阿里巴巴:人力资本合伙人制度

除了组织的变革外,在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股,他就可以实现对这个企业的有效控制,这称之为人力资本合伙人制度。

所以海尔提出超值分享,华为要实行获取分享制,总之企业的利益分享机制正在发生变化。

阿里巴巴大家都知道,阿里巴巴从股权上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到,日本软银集团孙正义占34.4%的股份,雅虎占22.5%,马云只占到了8.9%,蔡崇信占3.6%,陆兆禧等高管占1%,其它社会资本(包括员工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的,因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲,阿里巴巴应该算是个日本企业,但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴为什么要在美国上市?就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权,就是大股东并没有企业的日常经营决策权,资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份,但他可以有效控制这个企业。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面,一方面是马云自己培养的合伙人,还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到,在互联网时代不一定要控股,只要你通过知识、能力,通过人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样可以获得极大的财富和价值。

所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代,它有三个特点:

第一,人力资源成为企业价值创造主导要素;

第二,人力资源不仅要获得工资待遇,还要参与企业的利益分享;

第三,人力资本不仅要参与企业利益分享,而且要参与企业的经营管理。

三大趋势:基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本

从以上几个案例来看,总的来讲,在互联网时代,企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势:

第一,企业是基于客户价值进行商业模式创新,通过商业模式创新走进客户、走进消费者,依此来提升未来的战略发展空间。同时,企业围绕客户进行跨界经营,借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场,而是围绕客户进行资源和价值整合,构建价值网,从而实现突破性成长。

第二,从组织上的角度来讲,大组织做小、划小经营核算单位,管理去中心化,激发活力,从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体,还是华为的“班长的战争”,都是在把大企业做小,激发经营活力,提高各个经营体的自主经营能力。相应地,组织管理出现去中心化,从中央集权变成小单位,以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标,这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少,组织变得更简约。同时,该集中的集中,实现总部平台化、集约化,以此提高总部对市场一线的支持服务能力,这是未来组织变革的趋势。

第三,从人力资源管理角度来讲会出现几个特点:

1.员工和客户的界限模糊化,员工是客户,客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者,员工也是你的客户,要用服务客户的思维管理员工。

2.用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值,进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应,价值创造的核算也会落实到每个人,对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来,即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

3.建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工,现在提出要进行全面认可激励,就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为,企业都给予认可、给予评价,给予激励。让评价无时不在,让评价不处不在,使得评价体系变得透明,使价值分配有客观依据。

4.激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试,员工的一个点子、一个创意、一项能力,在企业的扶持下,它就可能会变成一个产品,再从产品变成一个公司,企业内部就激发了创新创业的活力,企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。

人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源,知识真正在雇佣资本,人力资本在优先发展,这些来讲都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。

寄语企业家:做时代的企业,不犯历史性错误,不错过历史性发展机遇

向生而生,做时代的企业,在时代背景下重构企业战略成长,我还有几句话送给所有企业:

居安思危,居危思危,无论何时都要为未来的长远成长谋定而后动。

努力去寻求新的发展机会、发展空间与增长点,无论顺境与逆境,确保把握住外部重大机遇。

依靠商业模式创新与技术进步,通过转型与变革激活战略价值创造要素,完成内在成长要素重构,寻求新的突破性成长。

与时俱进,做时代的企业。力争在新一轮经济长波中不被抛弃、不犯历史性错误,不错过历史性发展机遇。

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