计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。企业战略的目标是指什么内容?我们如何制定一个好的企业战略?小编为你带来了“企业战略的目标”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业战略目标性

(1)企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。

(2)企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。

(3)企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。

(4)企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标;既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。

(5)企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。

①获利程度。获得满意的、较高水平的利润，是实行战略管理的企业主要目标之一。

②产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着企业的贡献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈正相关。

③竞争地位。企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业战略目标之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。

④技术水平。企业的技术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着产品的市场地位，关系到企业的战略选择，企业常常将技术领先作为重要的战略目标。

⑤员工发展。21世纪，员工的发展与企业的发展具有同等重要意义，而且员工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技能开发战略是企业发展战略极其重要的支撑点。

⑥社会责任。现代企业是为了人民即消费者而存在的，也是为了提高人民的物质、文化、精神生活质量而存在的。

企业战略目标始于战略机会

计划的战略机遇

计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。战略意图从哪里开始?从分析行业属性开始。行业属性决定了战略属性。

行业属性有两种：一种是资源型行业，一种是机会型行业。资源型行业一般是成熟行业，比如家电行业，几乎不给后来者任何机会，没有实力就别在行业混。跨国公司和发达国家基本如此。成熟行业的企业，是基于资源的稳健性战略。

机会型行业意味着行业未来将走向成熟，但是现在仍然是不成熟行业。有两个判断标准：一是行业未来会不会集中，二是高速成长期在什么阶段。机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。处于这个行业的小企业的最大隐患是，不要以为小规模的时候活下来了，只要继续做大就能够活得更好。

在机会型行业，企业不能按照资源型行业的方法制定目标，即我有多少资源，我就做多少事。这个行业的资源是输入型的，外部资源都向这个行业集中。在机会型行业，最后的胜利者不是资本滚动企业(通过资本投入产生利润，再投入重复生产)，而是资源集聚性企业。

三一重工的董事长被采访时曾说过一句话：“有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高(很显然这是一个很稳健的企业)，今天的销售额却只有三一的20%……我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会。”

三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇。而今，随着房地产调控，其他企业再也没有这样的机会了。

通过战略机会来确定企业的战略意图，进而确定经营模式，最后得出企业的目标是什么。

计划的杠杆

一定要记住，中国企业的成功，最大的助力是机会。

普通计划，不需要杠杆效应。创造奇迹的计划，则需要杠杆效应。什么是杠杆效应?就是：“给我一个支点，我能撬动地球。”

什么能够成为完成计划的杠杆?在中国，这个杠杆通常是机会。制订战略计划，要从寻找战略机会开始;实现年度计划，要从寻找战术机会开始。战略机会是等来的，战术机会是找来的。

机会永远存在，关键是如何发现机会，在内部发现还是外部发现?机会在外部，谁最有可能发现机会?答案是：与外部打交道的一线人员和高管。大多数高管在公司处理内部事务比较少，他们就是寻求资源的。在企业内部做流程的人更多倾向于问题，一线的人更多倾向于机会。

战略目标始于战略机会，发现机会不是普通人所具备的思维，那么怎样发现机会呢?这就需要学会开“机会分析会”。

一般的会议是问题分析会，很少有人开机会分析会。问题分析会通常越开越沮丧，最后并不一定能解决问题，或者问题越来越多。

召开机会分析会是个好方法，抓住了机会就解决了问题。但是，普通人是没有这种思维的，要把机会分析会作为一个流程：找不到出路时，就召开机会分析会。

计划的“方向盘”

计划好了，如果没有按计划执行怎么办?这就需要控制系统。

中国人习惯于结果控制，结局是亡羊补牢，不可挽回。所以最重要的控制是过程控制。这就如同火箭升空后，必须随时掌握飞行状态，不能等它落地后再控制。

管理始于计划，终于控制。控制是保障系统，确保目标实现或者改变目标。控制系统如同汽车的方向盘，没有方向盘的汽车没人敢开。

要实现控制，首先要建立信息反馈系统。西方的标准做法是“纸上作业”。按照ISO9000的说法，该说的说到，说到的要做到，做到的要见到。没有记录就没有发生。中国人很反感“纸上作业”，认为这是浪费工夫。在正常情况下，确实像浪费工夫，但出事就不同了，能够把信息传递给管理层。

“纸上作业”现在已经改为“电子作业”了，做法变了，但逻辑是一样的。

实施“电子作业”后，就要建立分析系统，对员工的工作进行有效性分析和效率分析。深圳有一家企业，为所有员工建立一个短信平台。每个员工将自己的行程和工作内容通过短信方式发到平台上。所有有权限的人员都能查验到这个员工的短信记录。可惜，这家企业不会分析，信息系统没有发挥控制作用。

我曾经利用这个系统分析过20名业务员，发现只有20%的业务员在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以为这是一家很差的企业，这是一家行业龙头企业。即使这样一家企业，通过分析系统进行矫正，员工的业绩可以提高3倍。

建立控制系统，就可以达到下列结果：虽然员工远在千里之外，但管理的法眼无处不在。

数字化的目标当然要重视，因为它与每个员工的收入相关。但一个有灵魂的目标，绝不是简单的数字化目标。

年度计划这个话题，并没有给读者提供一套工具性的方法，而是希望给年度计划注入灵魂，向前看，打通战略;向下看，打通动作。意图明显，目标明确，方法有效可控——这就是年度计划希望达成的目标。

企业战略制定的四种方法

1由下到上的方法

这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。

但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。

不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。

但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。

2自上而下的方法

这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。

这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。

一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。

3协商式的方法

这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。

这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。

另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。

4半自治式的方法

这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。

其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。

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