导语：为让腾讯更高效地运转，为大平台事业提供发展基础，公司从组织架构入手，不久前完成了一次在业内颇受关注的组织架构变革，成立六大事业群，包括企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)。说起这次组织变革，由于HR部门已经提前谋划布局，有了充分的准备，实施得游刃有余。

腾讯人力资源管理经验分享

敢创新：企业文化保驾，精神领袖护航

虽然短短几年从中型军舰变身超级航母，但凡与腾讯有过合作或者使用过腾讯产品的用户都会发现腾讯是一家执行力强、反应快速、不断推陈出新的创新型公司。如何让大象跳舞?腾讯的企业文化及鼓励创新的机制起了关键作用，而更重要的是，有马化腾这位高瞻远瞩的领导者来引领企业的变革方向。

拿腾讯近期做得比较成功的“微信”产品来说，马总透露，微信团队的作息时间是24 小时的 。工程师们上班不需要打卡，但大多数人都会早晨10 点来公司上班，一直工作到第二天凌晨五点下班。之所以有这样不同于其他部门的作息时间，是因为很多系统的更新需要凌晨进行，同时也符合年轻人半夜工作效率更高的需求。同时身为微信团队的一员，他们都抱着把产品做好的必胜决心，这样的团队氛围影响了每一个人。有了自觉努力工作的保障，HR 可以给予业务部门充分的“灵活性”，以满足不同业务发展的个性化需求。

此外，腾讯去年实施的安居计划也深得人心。公司领导人马化腾相信腾讯的成功来源于用户与员工，因此希望通过安居工程让还没有解决住房问题的员工享受到公司成长带给他们的回报。“腾讯的企业文化是正直、进取、合作、创新。公司管理团队希望将公司打造成一家有担当的公司、一家全球受尊敬的互联网公司。作为公司内部精神领袖的马化腾，是一位有魄力、有胸怀的企业家，他虽然处事极为低调，但在员工生活和发展方面从来不吝投入，腾讯的‘安居工程’耗资巨大，已经惠及多腾讯员工。”

马总坦言，他在HR 业务上敢于改革和创新，很重要的因素是能得到高层的支持。比如推动eHR 系统的重建，高层的充分授权和支持使得该项目能够快速推进，及时让系统为组织效率提升发挥作用。在互联网行业，很多业务的开展、系统的制定都没有现成的模板可以借鉴，在关键的发展阶段，需要核心团队的专业能力与大胆革新，需要企业领导者的格局与智慧。

思变革：三位一体打出“组合拳”

第一，确保HR 与公司长期战略发展紧密连接。HR 要负责制定各类规划、通过各种人力资源工具和方法论的实施，预判未来，给予政策指引。为此公司专门设立了HR 的研发条线，确保HR 站在战略前沿。第二，让HR 深入事业群内部，建立懂业务HRBP 团队。HR 做企业战略伙伴不是一句空话，要做到与业务捆绑，HRBP 的团队成员会每天参与事业群的业务会议，了解不同事业群业务的个性化的特征，给出个性化的解决方案。第三，建立中间平台，实现“资源共享”。马总主抓的这个HR 平台，将通过高效的eHR 信息化系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，同时提高HR 团队的工作效率。

马总表示，eHR 信息系统之前交给腾讯的技术团队研发，这样做的优点是系统符合互联网行业的特征，能完全贴合腾讯的业务需求，简单好用。缺点是系统的延展性以及专业模块难以满足公司长期发展的需要，因此腾讯正在考虑引入国际知名的eHR 公司产品。

采访间马总反复强调的一句话：“HR的价值是帮助企业创造附加价值”。他感慨地说：“4 年前腾讯4000 多人，创造几十亿销售额，而如今腾讯人员数量达到20000 人，创造300 多亿销售额，发展太快了，HR 必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步，否则很被动。”

基于这样的理念，马总分析目前尝试推行的HR 新模式的作用是：COE 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式;HRBP 团队负责沉入各业务，管理好事业群的不同需求;然后中间平台确保公司在不同区域实现HR 操作流程规范化、标准化，并提高HR 工作效率。“这几条线形成组合拳，HR 才能真正帮企业创造附加价值。”

腾讯人力资源大揭秘：

腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：

1、体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻;HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯HR需要在体系化方面不断发挥其专业性。

2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。

3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是HR单一模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。

腾讯人力转型给我们的启示

1人力资源管理应主动参与战略

在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定人力资源管理战略。随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和决策。

2坚持人力资源管理自身创新性

在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。

3要建立客户和产品的观念意识

企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。

腾讯HR三支柱之间关系

1COE 与 SSC 之间关系

人力资源专家中心(COE)在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部(SSC)进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。同时，人力资源专家中心(COE)制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部(SSC)进行系统优化、外包管理的依据和准则。 此外，人力资源平台部(SSC)在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心(COE)反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。

2COE 与 HRBP 之间关系

人力资源专家中心(COE)在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴(HRBP)就发挥着重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。 同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心(COE)积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。

3HRBP 与 SSC 之间关系

人力资源业务合作伙伴(HRBP)作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平台部(SSC)，自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。

【知识拓展】：

看腾讯如何搞好员工管理

善用80后中基层管理者

腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。 中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。

有一年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司——一名基层经理，并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。

收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的新员工也留了下来。

此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。公司的决策层左右发展方向，固然重要，但是当公司变大了，日常的管理就离不开最贴近员工层的基层干部。

为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。制定了相应的人力资源储备计划。比如每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，或面向更宽的范围进行人才储备。除此以外，腾讯向中层经理提供就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。

为企业提供成长的平台，也是为自己塑造未来。在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。于是腾讯加强了海外的社会招聘，同时还发动公司内部员工揽才。比如伯乐计划中，凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，伯乐可获500元~2万元不等的奖励。通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。更多的年轻人在朋友、同学的影响下，不断被吸附在小企鹅的旗帜下。

人才，腾讯最看重的价值资源

腾讯对“人”的理解：人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。早在公司上市前期，腾讯全体员工就开始配期权，这在那个年代很罕见，这是捆定员工一起干事业的心态。而在腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。

腾讯每次架构调整，不仅在产业层面考虑如何让专业分工，让每个领域扎根更深;同时也将优秀人才的发展空间一并设计在框架内。这样的架构成就了腾讯多年后在各领域的高速发展。

用人方面体现出的价值观。

中国大的互联网公司中，腾讯是校园招聘比例较多的一家。它愿意为那些有想法的年轻人提供机会，并在招入后尽可能地培养他们。当然，在选人上，会刻意寻找那些认同腾讯价值观，并热爱互联网的年轻人。

腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。不论是否高、低层次人才，腾讯不欢迎短期“逐利者”，无论他的专业水平有多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业，腾讯会考察新人是否能和团队和谐相处。

关爱员工的理念

生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。腾讯认为，腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

生存之上是安居的需求。这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”。到2011年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。腾讯公司高级副总裁奚丹他们通过调研发现刚毕业3-5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“我们相信员工未来一定有能力安居乐业，只是在刚毕业的3-5年，特别是高房价的大环境下会有压力，很多人觉得现在不买，以后更没机会买了。如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”出台的背景。

“福利”还体现在公司对员工生活细节的照顾：每晚保安会推着餐车将加餐送至员工办公桌前;北京办公室地处市中心繁华地段，依旧有通往各大住宅区的班车，每当下班发车时，浩浩荡荡;还有，腾讯提供各类免费运动场所，甚至将班车开到运动场门口。

满足了生存和安居需求，员工们开始寻找爱与归属的社交需求。从加入腾讯开始，一系列相关计划就开始运行。腾讯的入职培训不仅是“教化”，还包括很多社交内容，新员工会被分组完成各类任务，既促进团队合作，又培养主动工作意识。此外，新员工还会被指定一位老员工“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等生活问题。

对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP(技术职业发展通道管理委员会)完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为六个级别，从T1(工程师)到T6(首席科学家)，每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划-----就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

腾讯在业界以高薪著称，其重视人才、提拔人才速度也是非常快。但是一位HR负责人常这样对求职者说：“如果你不热爱互联网，没有理想，真的别来腾讯，在这里工作挺艰苦的。”腾讯内部具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。而让员工心无旁骛的是，腾讯帮他们解决了大部分“世俗”问题。

人力资源不是管理，而是服务

在腾讯，人力资源部门和业务部门一样，理念都是“一切以用户价值为依归”。腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人;制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。

腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。

HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本;然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学**等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。

而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。但他们也会把握尺度，避免员工因问卷太多陷入新的麻烦，让问卷只定向发给相关员工。

如何关心员工的---“八大福利”

一、固定工资： 根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供业内富有竞争力的固定工资，并且每年均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬调整。

二、年度服务奖金：年度结束后，会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金。

三、绩效奖金：年度结束后，会根据员工绩效表现为员工提供年度绩效奖金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

四、专项奖励：对于在年度内表现优秀的员工和工作团队，还提供“星级员工”、“星级团队”等公司级/系统级专项奖励，以体现对优秀员工/工作团队的即时认可和奖励。

五、股票期权：对有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工能分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。

六、员工保障计划：为员工提供完善的保障计划，包括国家规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险，同时还提供最高保额10万元的人身意外伤害保险/寿险，以及每年一度的健康体检。公司在2011年设立“腾讯安居基金”，在3年内投入10亿元，为符合基本条件、需要首次置业的腾讯正式员工提供一定额度的免息住房贷款。

七、员工带薪休假计划： 为员工提供除法律规定的公休假日及婚假、产假等法定休假外，工作满一年以上的员工，根据工作年限可享受7-15天的带薪年假。

八、其它福利计划，包括：各种员工俱乐部、年度旅游、免费班车/夜宵、婚育礼金以及入职周年纪念Q币、员工救助计划等，并为员工解决深圳户口。

润物细无声，企业领导必须亲自抓，才有好效果。

腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太多代沟。但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持**的同时，成为胜任的职业人，这是人力资源部面临的挑战。

润物细无声，企业文化，直接改变人的灵魂。要把文化嵌进80后们的内心深处，而不是将规章制度张贴在墙上。在腾讯，前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。所以对待他们需要像对待弟弟妹妹一样耐心教导。

在腾讯，还正式成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。

除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。如同一位“80后”员工说，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思的漫画，帮助他们形成自己的理解。