导语：我们都需要警惕避免罗恩·勃艮(Ron Burgundy)综合征：从外表上看似乎在看、在听，但缺乏正确的举止、专注和连续的背景，就像是一个会说话的头。那么，企业内部沟通管理应注意什么?一起来学习一下吧。有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。

企业内部沟通管理应注意什么

应当要注意的事项：

(一)沟通渠道不畅通。

在很多企业的内部，企业组织结构阻碍沟通，我们知道在不同的企业组织结构中，沟通的形式是不同的。但是企业并没有对企业的沟通渠道进行分析，没有对不同的沟通组织采取不同的沟通形式。

当前在市场的严峻形式下，扁平化的组织结构正在日益成为企业组织结构的主流，沟通也变得日益顺畅一一但是，不可忽略的是，部门和部门之间的沟通正在日益消耗着企业资源，浪费经营管理者的时间和精力。这些都是企业沟通渠道不佳带来的问题。

(二)企业的沟通环境受阻，沟通方法不当。

企业沟通深受企业环境的影响，如果一个企业的环境比较封闭，员工接受信息和进行反馈的机会过少，会让他们感觉到没有归属感，更没有人听取他们的心声。员工本身对自己的企业一无所知。在企业经营中，常常因为一个提案或者一个决策，企业的管理者在部门与部门之间疲于奔命，造成无端的浪费。就因为沟通的环境有问题，沟通的方法不当，造成了企业大量资金的浪费。阻碍企业内部做的不好，就会降低企业沟通的有效性，主管人员必须能够识别和辨认这些障碍。成功的主管必须具备识别这些障碍并对其进行有效处理的能力。对这些沟通信息进行过滤，一方面避免信息失真的现象。另一方面减少企业信息冗余，没有必要的信息要筛选掉，但是重要的信息一定要及时有效传达，才能真正地避免时间和精力的浪费。

(三)沟通管理者自身素质问题。

在很多的企业中，企业的内部沟通管理者管理观念也存在着障碍，很多时候，他们都是主观臆断、先入为主，沟通的依据主要是自己过去的工作经验，对人对事的印象和看法，人们遇到事情时，习惯性的把这事情和以往的经历相比较。表现在沟通上，则无疑提高了双方了解和达成共识的难度。沟通的一个主要障碍就是向别人谈话中加注自己的价值取向。很多人习惯墨守成规，这对于新的信息沟通是很不利的。很多时候企业沟通管理者的表达不够准确，也给沟通造成了一定的难度，很可能被误解。有时候沟通中还存在着个性障碍，如果沟通双方的个性发生冲突，也会产生沟通障碍。有时候沟通管理者的情绪也会给沟通带来障碍，很多主管人员，或是漫不经心，或是自高自大，拒绝倾听上级或下级的意见。这种态度阻碍了有效的沟通。

如何避免这些问题?

(一)企业要区分信息传达的对象。

在信息的传达过程中，企业应该注重传递信息的目的性和保密性，我们知道，信息是有价值的,但是价值的大小却因人而异,同一信息对不同的人的价值不同。因此要注意选取信息传递的目标,确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要,保证信息传递的质量,减少无效劳动。注意信息的保密度,防止企业秘密信息的泄露，维护企业的发展利益。

(二)对信息进行筛选后传递。

在管理中，肯定存在着众多的信息，会有许多的重要信息，也一样有许多的冗余信息，在信息传递中，一定要注意信息传递的质量，信息管理者要有能力对信息进行筛选，传递要贯彻多、快、好、省的原则，单位时间内传递的信息数量要多;信息传递要迅速、及时,一条很重要的信息,保持信息的真实性;在较短的时间内,花较少的费用,传递尽可能多的信息。在信息传递中,这几方面互相联系,互相制约,要加以协调控制。分级主管部门的角色不同,每个团体成员所考虑的问题不同,因此在信息传递时,要适当注意量的控制。

(三)企业利用信息技术，不断拓宽沟通渠道。

随着现代信息的不断发展，信息技术广泛应用到了企业的发展的各个领域，信息技术的采用已经改变了人们的沟通方式，使得沟通更加便利，提高了企业沟通的工作效率，降低了企业沟通的难度，减少了企业沟通中的障碍，增加了员工的自由度;减少了污染和拥挤等。所以企业应该积极采取措施，不断利用现代化的信息技术，拓宽企业沟通渠道，最终提高企业的经济效益。

提高企业内部沟通如何提高?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导沟通文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。总之，有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

企业内部应该如何沟通?

作出解释

不管你的级别有多高、拥有多少权力，如果你仅仅只是将事情说出来而已，你所说的东西并不会魔法般地变成现实。你的听众工作很繁忙。为了让他们注意到你所说的东西，并改变自己的行为，你必须为你说的信息提供背景：为什么这个特殊的举措如此重要?为什么它比团队目前所做的事更重要?为什么它是一个更好的策略?

在对这些问题作出解释后，同样关键的是，要让你的团队感到他们已经听清楚了这个问题，特别是在他们有不同意见的情况下。寻求理解。由此产生的结论将是更有效的，因为它是团队合作的结果。

消除罗生门效应

你是否曾经参加过一个五人会议?在会议上，你们想要就某个问题和为解决问题需要采取的步骤达成一致的结论，后来却发现你们五个人对这些有完全不同的理解。如果你有这样的经历，你并不孤单。日本导演黑泽明在他的电影《罗生门》中讲述了一个通过四个不同参与者的四种独特视角呈现出来的悲剧故事(相同的技术后来被无数电影使用过)。

这个电影涉及到人性中的一个简单而强大的特质：对我们身边发生的事件，我们每个人都有自己独特的解释。了解这一点，对确保团队在重要问题上的一致性来说是关键的。具体来说，在作出一个重要结论或者传达一个关键任务项后，要求与会者回顾他们听到的东西。如果你发现他们实际上并没有达成共识，确保实时更正。另外，请一个与会者作好会议记录。这样做的目的不是记下每一个字，而是总结，整理和传达关键的结论，以确保与会者就会上讨论的事情达成共同理解。

将团队的优先事项作为自己的优先事项

我们都熟悉这句谚语：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”这句话虽然容易被解释为微观管理者的一个战斗口号，但我们也可以运用它来安排我们的工作优先顺序。将这句谚语换一种说法，“如果你想要做成什么事情，你需要将它视为自己最重要的事。”当你的团队听到和看到，你将一个计划视为对你来说非常重要的事情，并且你在那上面花费了很多资源和时间，他们更有可能会跟随你的榜样。

重复、重复、重复

大卫·格根(David Gergen)曾经是包括里根和克林顿在内四位美国总统的前顾问，他被广泛认为是有效沟通方面的著名专家。在他的著作《见证权力》(Eyewitness to Power)中，他记述了在白宫度过日子。他写道：“历史告诉我们，不管什么话，如果领导人只说一次，它们几乎都不会被下属听到。”我的一位前同事说：为了有效地将某个信息传达给观众，你需要经常重复，以至于你一听到这同样的话就不舒服，然后人们才开始将这个信息记在心里。这是一个非常宝贵的见解，我已经无数次地运用了这个经验。

简化叙事

简单地说，我们就是我们所说的故事。在传达重要的新信息时，不妨设想你是在讲一个新的故事。越简单就越有意义，越鼓舞人心，越有可能引发共鸣。另外，在沟通中需要注意目标、重点和主题的数量。更大的成功来自更大的规模和复杂性。这将不可避免地导致你需要与团队分享更多的重要故事。然而，人们一次能够接受的东西很有限。试着不断巩固。在一次沟通中，你涉及的东西越少，听众就越可能将你传达的信息在记在心里，并相应地调整自己，最后取得成功。

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