创业,说起来仅仅是一个过程,真的只是一个过程。但,在这个过程中,你带着什么样的思维去完成完善这个过程,直接关系到结果。那么就来看看下面小编为你带来的创业学会管理，这其中也许就有你需要的。

创业，先学会管理

说起创业，很多人觉得很简单，也有人觉得很复杂。我是一个草根，误打误撞开始创业，作为项目创始人带领团队做项目，一开始我也以为创业这个事情很简单，是的，从大的方面来说，创业无非就是选择项目方向，然后就是组织人一起做这回事情;但事实上并非如此，创业过程中团队磨合，团队沟通，出现意外的处理。看起来挺简单的，事实上并不是那么容易处理好;有这样一句话说得好：使人疲惫并放弃旅行的，并不是路途的遥远，而是鞋子里面的一粒沙。就创业这件事情来说，大多数创业死掉，可能并不是方向选择或者什么大的事情，反而是创业过程中的小事情，让创业之路从此断掉。

一.为啥要做管理?

很多人都说合伙的生意搞不成，一直以来我都找不到真正的原因是什么。当我自己创业之后，我才发现这个事情可能和沟通有一些关系。比如甲乙丙三个人一起合伙做事，传统的做法是，甲有什么事情可能会单独找乙说，甲和丙可能也经常私聊，作为合伙的带头人，意识上做团队老大的是应该说话有选择性的说，比如对丙说的就不能对乙说，对乙说的就不能和丙说，但这里面有些问题，乙丙都会觉得甲不真诚，有一些事情总是模糊不清的，然后乙丙就会觉得甲有些事情是背着他们做的，慢慢的就有了猜忌，合伙人之间的不信任或者裂痕就这样产生了。不管甲方是否有过或者没有过北地里面的言行，但给合伙人传递的信息就是这样的;再加上因为私下里面的交流，可能会因为个人的喜好而出现对某人特投缘对某人觉得不是很投缘，慢慢的将这种感性的东西带入工作中，渐渐地三个人之间的关系就出现了不平衡，可能乙和甲走得近一点，然后甲对乙的言行就会纵容一点对丙就会排斥一些，慢慢的关系进一步恶化。

而如果大多数工作上的事情都放到一个群这样公开透明的场合去说，比如甲乙沟通说什么，丙看得很清楚，或者甲丙之间沟通什么，乙方一清二白，这样大家说了什么做了什么，有没有带主观感情在里面，团队的每个人都是看得很清楚的，互相之间坦诚，也不用担心谁在背后里面做手脚，这样做事情大家都可以放心去做，而不会心绪不宁胡思乱想。更或者，即便甲乙两人是亲戚，如果甲要想在工作中偏向于乙的话，在公开的里面当着大家的面，甲也是没那个胆量公开说出来的。

再进一步说，假如要处罚某一个人，可能私下里因为关系还不错碍于情面不好单独说，但是在当着大家的面的情况下，在大家的监督之下，不好说不能说的也必须说必须做;“责任分散效应”不知道大家有没听过?如果管理者一个人下决定的时候，因为关系感情等原因，一旦做出了处罚决定，那么所有的内疚和自责都得管理者一个人来承受，这对于很多意志不够坚定比较亲和的人来说，是难以承受这种心理上的折磨的;而一旦这个决定需要大家一起来下，或者有很多人围观的时候，这种责任就分担到所有人身上，而下决定的这个人承受的就非常的少，所以就很容易就做出处罚决定，无论这个人和他关系有多好。

而这，我是在历经几次创业失败之后才发现这样做的合理性。

二.怎样面对意外、面对问题?

就创业这个事情来说，意外是在所难免的，困难和问题也是意料之中的，正因为如此，所以创业失败也是情理之中的事情。其实，仔细去分析每一个创业失败的案例，我们可以很惊讶的发现：导致创业失败游戏结束的，并不是所谓的大问题：缺钱或者项目选择问题，而是创业中出现的很细小很细小的问题，比如突如其来的意外，比如团队的管理，比如团队的协调，比如耐心等等。

我们就说这个意外吧。比如咱们是一家做互联网的公司，互联网公司不是得做网站吗?于是咱们就将网站外包出去;可是外包的公司到了约定时间交不了东西，不但交不了东西，而且只是一个半成品，时间浪费了不说，还浪费了资金，这时候咱们应该怎么办?是找到那家公司大吵大闹一顿，还是团队互相找找原因，还是紧接着继续找下一家靠谱的公司合作?但是账面的资金没有多少了，这时候是不是咱们散伙?

这个时候往往是最考验团队的时候。出现这些意外，咱们最需要做的就是找到做这件事情的本质目的是什么?说其他的都没用，继续咱们的本质目的才是根本，就创业来说，小步快跑是必须的，没有多少时间像妇女一样在争吵，所以，这个事情已经发生了，即便团队的人再怎么不情愿，还是得继续往下走，继续咱们的创业之路。而很多时候，很多创业团队出现这些意外之后，团队自己乱了，搞得鸡飞狗跳一样的，甚至还会因此团队散伙。

是的，出现问题的时候，团队合伙人真的有可能散伙。因为同样是创业，咱们不能保证每一个人都会像对待亲儿子一样对待项目，极有可能很多人只是凭着一股狂热碰碰运气，那么稍微遇到一些困难转身就走也是合情合理的。所以也无须怨恨或者气愤，缘聚缘散都只是一个选择而已。

可是，如果团队的合伙人一个个的离去，最后只剩下创始人一个人呢?这时候可能很多人会说需要总结需要反思需要什么什么的，问题是：有那个时间瞎扯淡吗?根本都没那个时间反思总结什么的，而是得继续往下走，另找合伙人另找开发另找什么什么的，作为一个创业的人，你的目的是保障创业取得结果，那么，即便其他人放弃，但是你绝不能放弃你也不能倒下你更不能有情绪，这是你的使命。

老实说，创业，说起来仅仅是一个过程，真的只是一个过程。但，在这个过程中，你带着什么样的思维去完成完善这个过程，直接关系到结果。学会管理，学会管理团队，管理自己，管理所遇到的所有事情和问题，并善于处理所有事情和问题，将它们化解于无形，是一个创业者必备的素质。

创业公司：调整风格，学会管理你“不喜欢”的员工

有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?

一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。

最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。

接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。

明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，“从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。”一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

找到他们为什么让你讨厌

是因为他们的交流方式让你发怒吗?他们是过于强势，或者非常不强势?一旦你确定什么让他们如此让你不满，你会明白如何正确地管理他们。有一点很重要，就是记住你不能改变员工的言行，但是你可以改变你面对他们个性的方式。

对他们保持主动

员工都希望老板喜欢他们。和员工保持一种专业的，热诚的关系，哪怕是最烦人的团队成员。这会有助于让你的关注点在你前面的任务上，也会有助防止未来的冲突。

定睛在他们如何让团队获益上

如果你已经了解这个员工是足够有才能，可以留下来，那么就专注于什么会让他们更有价值，而非他们会是多么烦人上。如果他们的怪癖已经和他们现在的角色发生冲突，那么相像是否他们能更好服务你。比如，那些不断完美他们工作的特想成功的人可能可以处理更多的任务。

别让情绪阻碍你的领导力

别让他们令人讨厌的习惯影响你对待他们的方式，或者评估他们的工作。管理专家Victor Lipman在《福布斯》上写到，通过努力了解他们后面的原因会有助于你更客观。

提前招呼

《Fast Track》的专栏作家Anita Bruzzese表示，只是在某种程度上接受一个员工的烦人性格。别让你的友善反而成为他们欺负你的原因。如果这个员工的傲慢态度，或者抱怨任务的趋势，会让团队泄气，那就要让这些员工知道。对问题性的行为要具体，有针对性，同时建议一些做这些事情的其他方式。

与他们密切合作

Sutton告诉《哈佛商业评论》，这点有点反直觉，但研究表明，在困难项目上工作能在同事之间建立亲近感。如果你给你的问题员工以机会来证明他们的价值，然后你会在工作上较少讨厌他们，虽然你还不会很快邀请他们参与烧烤。

观察其他人怎么对待他们的

看看办公室的其他人如何对付这个员工的。因为你特别的沟通方式，你也许会意识到你正在和他们产生冲突。接下来，你可以做相应地调整。

作为管理者，我不知道你如何面对你不喜欢的人。也许这些方法，可以帮助你在舒心工作的时候，也能大幅度提升团队工作效率。

创业者如何学会放权

随着公司的不断发展，创业者自己也需要不断成长和进步。成功的创业者会经历以下几个阶段：从企业的拥有者到企业管理者，再到企业领导者，最后成为充满智慧的教练和导师。放权意味着企业得到了快速发展，需要更多的人才参与进来。然而，放权也是困扰创业者的一个难题，什么时候该放权，怎么把握尺度，结果都会有很大不同。知名企业家、领先控股集团董事长李建新博士，向成长型企业创业者推荐阅读以下一篇文章，从中不难看出，放权也是一门艺术。

创业者如何学会放权

为什么要放权?

创业的不同阶段对创业者的要求不同，比如说早期要激情、投入，中期要能干、善管，之后要沉稳、坚决。想要从头到尾都一把抓的创业者可能只会把公司带进死胡同。成功很关键的一个条件是有更多的人帮助你，因为只靠一个人基本上是没有机会成功的。

时机到了吗?

“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”在创业的最初，所有事情都需要你亲力亲为。你所度过的每一天都在处理这些琐事，你同样得到了成长。然而，公司的发展一定是会越来越具有组织性的。当你感觉到“你到达了一个阶段，你不能控制每件事情”的时候，你需要有人分担管理工作的时候，你也到了需要放权的阶段。

另外，创业初期不宜过早地当甩手掌柜。只有企业稳步成熟，已经形成有效的内部控制系统的时候，放权即是“水到渠成”。原因在于：成熟企业，其关键资源分布于多个岗位，没有任何单个人能控制所有关键资源，企业容易掌控。但创业初期不同，关键资源通常掌握在创业者一个人手中，也不允许把关键资源委托给其他人，那样风险很大。

怎样放权?

很多创业者都没有意识到，开创一个企业仅仅是开始。随着销售业绩的不断提高，随着你得到的越多，你就要不断“自我升级”。销售规模500万的公司与销售规模2500万的公司相比，你要管理的人员和流程都大不相同。你会意识到，别人做事的方式和你大不相同，这时就是信任起作用的时候。

一、信任你的下属

对于人才来说最关键的是机会，你愿意给他机会，愿意放权给他，他就愿意为你服务，企业才有可能成功。作为创业者，这个时候谁能够更大方地将自己摆在一个正确的位置上，在利益上面不斤斤计较，谁就能够获得更多的利益和更大的成功。放权给你的下属，你会慢慢发现，员工对你的依赖越来越少了，他们自己去规划，自己去做事，工作更主动更努力。

二、培养你的下属

创业者放权不等于自己不做事。放权给下面的人以后，你要做的是看他做得怎么样。如果觉得他做的是对的，再难的事情也要放心交给他做;但是如果发现他做不了的时候，就要从旁帮助他，让他把事情做好。你给了他权利，也就给了他责任，这样做，他才有可能成长，才有可能为公司做出更大的贡献。

三、守住关键资源与核心技术

相信每一个创业者都会担心，如果放权后，员工带走核心技术、带走客户另立门户，那么，对公司的生存将会是致命打击。因此，每一个企业家在决定放权的时候应该先计算一下投资收益，你所放权的这个人是否能够创造新的资源，一旦他离开，会带来多大的损失。

四、建立收益分享机制

为了尽量减少人才流失，企业要有一个收益分享机制，这样可以增强企业的凝聚力和吸引力。

五、完善制度才能“收”、“放”自如

对下属的放权，不能是单纯的权力下放，还必须伴随相应的控制体系建设。应严格执行企业内部建立起来的制度体系，通过制度、流程来加强管理过程的透明化，维护权威性。应逐步建立企业内部的过程监督机制、各种管理制约机制。

(李建新博士多年来致力于辅导青年创业这项公益事业。在担任中国青年企业家协会专家委员的同时，还在中国电子科技大学等多所高等院校担任研究生创业导师。)