家族企业受益于改革开放的政策，在近四十年的时间里蓬勃发展，逐渐成为我国社会主义经济体制中不可缺少的部分。对于家族企业管理中存在的问题，企业要如何去解决呢?下面小编和你一起探讨家族企业管理存在的问题及解决措施。

家族企业管理存在的问题

(1)根据 2012年9月3日福布斯发布的《2012中国家族企业调查报告》来看，夫妻关系仍是中国家族企业中最重要的关系，比例高达当年所调查的684家家族企业中的45.9%。透过这一现象分析，近半数的家族企业中，共同存在着来自夫妻双方各自原生家庭的亲属。

在公司渡过初创期向成长期发展时，这种企业内部管理最为复杂。如果领导层有各自为政的现象，两家亲属在公事处理上有私心和亲疏的心理，并且领导层权责模糊，越界越权，则对于企业中的普通员工实际上是处在上级+血缘+人情的关系网中，员工对自身工作的处理和汇报，一是有面对“多头管理”的可能，二是看到不合理的现象怕得罪人不敢说，三是员工利用管理层内部的派系争斗，将责任推到某方领导亲属身上，自己退于幕后不担责以求保全职位。

(2)经过一些年的发展，中小家族企业已经度过了企业的初创期，一些在企业创立时较艰苦的时期付出辛劳奉献的家族成员年龄较高。企业领导者顾念这些老臣在初创期对企业的贡献，依然将其安排在管理层高位，而且也偏向于多信任他们的经验。

但是在现代企业激烈的市场竞争环境中，这些年龄偏大的管理者自身的知识层次和水平，管理理念和能力，已经跟不上时代的发展，适应不了当今的企业发展速度和方向。企业中年轻及有职业追求的员工处在这类领导的管理下，会觉得业务决策慢，领导和管理理念落后，自身职业发展和升职受阻，故员工流动率较高，普遍在公司内任职时间也不会太久。

(3)多数中小型家族企业在初创时期，领导层的家族成员在家族聚会时的饭桌上，沙发上就把公司会议开了，工作效率高，决策速度快。但随着公司的业务发展及规模扩大，内部各项管理规章制度也逐渐健全。

有些中小家族企业的领导人在一些关键决策的问题的上，依然保持的过去家族式召开家庭会议的作风，将家族会议中探讨的结果放到公司会议上号召员工去执行。这样一来，公司的制度和发展决策沦为形式主义，实质上公司只是执行家族决策的机构。不光是普通员工，公司的中层领导也会觉得这种公司中外来员工只是负责执行，员工没有主人翁精神，工作的积极主动性不高，也不会从自身的角度上考虑公司未来的发展。

(4)随着企业的逐渐发展扩大，各种技能和业务培训机会必然增加，企业领导人对普通员工的培训和未来职业发展重视不够，普通员工能参加培训的机会不多。

长此以往，普通员工会觉得在这种中小家族企业里发展空间不大，学不到岗位所需的最新专业技能，因此这种中小家族企业对求职的中青年人吸引力也不高。领导层也会觉得员工被动工作的情绪较浓，一件事情不交代到个人头上就没有人做，员工缺少主动为公司发展出谋划策的精神。领导层和员工之间的相互理解越来越少，企业文化中的团结精神不够。

(5)在很多中小家族企业中，企业最高的领导人在其他有血缘关系的家族领导人工作中出现了错误和问题，或者财务账目上出现了问题的时候，碍于亲戚的面子，觉得不好直接问责亲属，而是找其他普通员工代自己去和对方进行交涉或者问责;或者绕过亲属，直接问责其部门内部的其他普通员工。

员工此时往往受到“夹板气”，两边领导都不能得罪，给予员工的感觉是，工作中不能公事公办，还要考虑其他很多人际关系的因素。所以在这种中小家族企业里工作的员工，抱有混日子，得过且过的思想盛行，导致企业在成长期时工作效率逐渐低下。

家族企业管理问题的解决措施

1.用人唯贤，制度管理

任何企业面对的首要问题一定是生存问题，有适合于企业的领导人才能带领企业在市场中生存和发展。所有企业中的管理问题也一定是因人产生的，解决这些问题的关键一是用对人，二是靠制度管人。

家族企业自诞生之日起，就比其他的企业多了一层“家族”的外衣，想要平稳的发展和壮大，在企业内部管理问题上，就要想尽一切办法脱去这层外衣。在公司内部建立公平，公开，合理的人力资源竞聘制度，对于在企业内任职的家族成员淡化“家”的思维，用企业的思维来经营企业，去除总想启用家族里现有的人员在公司任管理职位的想法，挖掘企业内外真正合适职位的人选，对家族人员以外的人要抱有信任和信心。

建立健全公司规章管理制度，从企业最高领导人以身作则开始，树立企业正规化，制度化的文化氛围和纪律要求，做到制度高于一切，任何人在任何时候不能违反制度或者将执行制度变成 “走流程”。不论多大规模的公司，不论多小的私营家族企业，只有做到这两点，企业才能具备健康，平稳发展的前提。

2.股权激励，现代管理

现代企业制度的最重要特点之一就是产权关系清晰，企业的所有权和经营权相分离。这一特点，恰好和经营权和所有权完全统一的家族企业相反。通过福布斯发布的《2014年中国家族企业调查报告》来看，在调研的747上市家族企业中，86%的家族企业仍掌控股权和经营权，在香港上市的内地家族企业中更多的则是职业经理人进入家族企业参与管理。

因此，建议国内成立多年的中小家族企业，在经营管理中，必须在企业扩张期时，及时建立现代企业制度，明晰所有权，明确法人治理结构，成立正式的股东会议制度来取代家族内部成员会议，才能从根本上扫清家族企业向前发展的障碍，有可能将中小家族企业发展壮大成为大型集团化的正规企业和上市公司。

吸收确有才能的骨干员工，对其确实采取股权激励的办法，融入更多的人才到企业核心管理层，使员工有信心，确认公司会给予员工职业发展道路上的美好前景，促使员工产生主人翁精神，自我激励。

3.注重培训，团结共建

之所以提到中小家族企业，人们脑海中普遍的印象是“不正规”，很大的原因在于外来员工在这种企业里没有发展。所谓的没有发展，即是企业领导人对于外聘的员工总希望招聘到“现成的”人员，减少公司人力资本的投入，有必须的培训，也多让自家的亲戚参与。

现代企业若要发展，必须重视以人为本这个观念，人是能为企业创造更大价值的资产，而不仅仅是企业的成本和负担。重视员工的心理需求和职业发展需求，建立公平合理的培训制度，创造更多的培训机会，不能因一味害怕员工提高了就会离开，而不去关注员工的成长和发展。

更不能只利用员工的智力能力，而舍不得花费用去开发员工更高层次的潜能。企业只有真心为员工着想，员工才能更主动的紧密团结在企业这个大集体里，为企业的发展出谋划策。

4.一视同仁，恩威并济

进了家门是亲人，进了公司是同事。家族企业的领导人应把握好关系管理，从公司领导层其贯彻这个精神，对外家族内的人和外来员工应一视同仁，从工作内容的分配，工作方式的指导，工作过程中的引领，工作结果的包容和赞许等各个方面，都做到一视同仁。

杜绝表面上给外来员工画大饼，实际有利益分配时多便宜家族内部。公司规章的制定和执行，任何时候不应留有余地和空间。对于家人内部人员在公司决策和业务上的失误，处理方式应和对待普通员工一样，不能因其和领导层的特殊关系而对给公司造成的负面影响视而不见。

5.敏感岗位，用人慎重

除领导层岗位外，公司的敏感部门和岗位，如财务部，采购部等，建议采用家族外部人员任职。这样从根本上杜绝公司内部派系勾结，以权谋私等不正之风的源头。部门管理和制度管理既要制定的严格透明，又要执行的坚决彻底。家族企业的领导人，应比普通企业的领导人具有更广阔的胸襟和更长远的眼界，配置以现代企业管理制度，才能为家族企业搭建顺畅的发展之路。