商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。来看看下面小编为你带来的商业模式设计吧，这其中也许就有你需要的。

商业模式设计六部曲

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?

发现、验证机会

首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。

企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。

如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。

有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。

系统思考

中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。

商业模式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。

系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点——机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。

打动人心的产品概念

产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，也可以是真正的样品。总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头说明要好很多。

概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F( Features)是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。 不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。

产品定义

到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行Focus Group测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。

产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。 为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。

财务分析

有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订销售计划。除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售、与客户沟通，甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。 接下来，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。

对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。

组织保障

仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。

对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。

遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。

设计创新的商业模式

“商业模式”是最近这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语，但是到底什么是商业模式，却有很多不同的答案。在此有必要先把商业模式的定义探讨清楚。

首先，它是一套商业逻辑，即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其说。其次，它是基于“利他”的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上取得成功，即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考，以终为始，根据最终目标来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。

但是，商业模式创新的起点是“不走寻常路”，一定不能走抄袭、模仿的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新(而不是全面超越)，远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话，那只能称为是“山寨模式”，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。

如何理解真正意义上的商业模式呢?我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下，只要按照这六个要素去做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。

要素之一：明确走向市场的模型

这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描述出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工，如何运作，如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B(商家对商家)、B2C(商家对顾客)、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴，但是却属于顶层的商业模式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下，比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。

要素之二：明确企业的赢利模式

弄清楚企业赚的是哪一份钱?凭什么能赚到这个钱?在哪些产品上可以不赚钱，甚至赔钱?通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚自己依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先?比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说，企业卖的是什么?这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐渐强化企业的特色，直到客户能清晰地感知到，竞争对手能清楚地感知到。

要素之三：明确企业的价值链和生态系统

即把企业的所有利益相关者之间是什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值如何体现描述清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠自己的力量打天下已经不行了，甚至说过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业参与进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完整的生物链，就相当于有了一个屏障，可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说，未来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作，不擅长兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来说，无疑是一个挑战。

要素之四：明确企业的价值主张

即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话说，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义?比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等，而在这些“更”的背后是企业的核心能力，因为要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目标客户感受到本企业的价值所在。

要素之五：明确企业的组织架构

有了清晰的商业模式，就可以把企业的组织架构图清晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系，而是明确互相之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”，让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位，即谁是自己的“内部客户”，谁是自己的“内部供应商”，自己的业绩和表现由谁来参与评价，从而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，形成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。

要素之六：明确企业经营管理的“道”

它是一种经营管理的哲学，而不是“术”，虽然它必然涉及操作层面的事情，但是它依然是战略层面上的思考，是把一件事情想透彻，想清楚再做。这项工作需要企业家和高管层的高度重视，并不是几个人脑力激荡一下就能出来的点子，而是一套完整的方法论，需要丰富的实战经验、行业知识和非常高的专业技能。如果企业内部没有合适的人带领着大家一起去做商业模式设计，最好借助外部力量去完成它，这样可以达到事半功倍的效果，千万不要再沿着“摸着石头过河”的老路去摸索，否则会继续走弯路，浪费时间，错过机会，到头来还需要不断纠偏，不断付出巨额的成本和代价。

总之，商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品”“基于价值看创新”，是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。唯有把商业模式设计好了，对外才能找准市场的切入点，给客户带来独到的价值，给客户一个选择本企业、本品牌的理由;对内则可以把企业内部的各种资源整合好，同心同德，统一思想，统一步调。不过，任何商业模式都是有生命周期的，所以企业要想跟上时代的步伐就要每隔几年对过去的商业模式做出修订。

个人的商业模式设计

商业模式画布不但能描述企业的商业模式，它也能描述个人的商业模式，当然这两者之间还是略微有些区别的。在个人商业模式中，核心资源即你自己，包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源。在组织机构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。

个人商业模式要考虑无法量化的软成本，如工作压力和软收益，如满足感;组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益，在绘制个人商业模式时，我们有必要换一种角度来说明画布中的九大基本模块，如下图所示：

属于自己的定制化商业模式

核心资源：我是谁，我拥有什么

组织机构可以汇集大量的人力、金融、实物和知识资产，如员工、金钱、地产和知识产权。但是，作为个人我们掌握的资源往往非常有限——只能依靠一己之力。你的个人核心资源主要有两方面，一是“我是谁”，具体来说包括：1.你的兴趣，2.你的技能，3.你的个性;二是“我拥有什么”，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形和无形的资源或资产。

当然，“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面，它还包括价值观、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等诸多内容。最后，你也可以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物资产。

关键业务：我要做什么

在描述这个模块时，你可以想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是，关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动，不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。

客户群体：我能帮助谁

接下来要描述的是你的客户群体，即“我能帮助谁”这个模块。注意，客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体(也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体)。

作为个体，你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。因此，你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。他们授权组织机构向你支付费用，属于客户群体当中的一类。

然后，换个角度再思考一下。你在工作中扮演的是什么角色?是否在企业内部为他人服务?是否和同事密切合作?谁依赖你的工作?谁会从你的工作中获益?这些人虽然并不给你发工资，但你的工作表现以及能否继续工作下去的原因恰恰取决于为同事服务的质量。

接下来要考虑的是和你的企业打交道的人，比方说购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司，你是否需要直接和他们打交道?即使没有直接联系，他们也是你的客户。

价值服务：我怎样帮助他人

在定义这个模块时，你可以问自己这样两个问题：“客户请我完成什么工作?完成这些工作会给客户带来什么好处?”

例如，汽车快保公司捷飞络为顾客提供的不只是更换机油这项服务，更重要的是让他们感受专业服务带来的独特优势——保证车辆无故障、省心省力省麻烦。

在描述完客户群体和价值服务模块之后，个人商业模式的基本工作就差不多完成了。剩余的模块，如渠道通路、客户关系、重要合作、收入来源、成本结构，将在诊断问题中进一步阐述。

重塑你的商业模式

2000年总统大选时，美国前副总统艾尔·戈尔以超过对手50多万选票的成绩赢得普选，但由于在佛罗里达州因为选票统计出现法律争议问题，戈尔被最高法院裁定败诉，因此在总统选举中输给了乔治·布什。出于对公共事务的失望，他决定成立潮流电视台来实现电视转播行业的民主化。潮流电视台是一家以用户生成内容为商业模式的电视台，2002年成立时在有线电视行业内掀起了一场革命。为了彰显对环境问题长期以来的关注，戈尔成立了一项投资基金，推动企业承诺实现经济和环境的可持续发展。

2006年戈尔推出了奥斯卡获奖纪录片《难以忽视的真相》，此举标志着他的个人商业模式转型达到巅峰，片中以幻灯片的形式介绍了戈尔对全球变暖问题的关注。作为一个政治家，戈尔近三十年来一直在不遗余力地宣传人类行为对地球臭氧层的破坏，但最终是其个人商业模式的转变帮助他实现了梦想——这部纪录片吸引了全球范围的关注，使戈尔一跃成为媒体超级明星和环保事业先锋。

案例：选择我的渠道

17岁在电视节目中一夜成名之后，荷兰歌手Hind签约到德国唱片公司BMG旗下，其唱片处女作销售量达到4万多张，勇夺爱迪生唱片最佳新秀奖。但Hind从此之后便风头不再。

与此同时，互联网上歌曲下载正迅速崛起，让传统音乐行业的商业模式备受打击。对于音乐的传播和交付渠道来说，唱片销量已经不再决定一切了。

Hind意识到，要想抓住这个重大机遇，实现作品传播的自由，她必须重建自己的商业模式。为此，她开始思索“渠道通路”模块中的诊断问题——怎样才能向歌迷推销自己呢?我的音乐是按照歌迷喜欢的方式销售和传播的吗?怎样做才能保证歌迷的满意度?

这些问题的答案导致了一个重要而清晰的决定：Hind和经纪人艾迪开创了完全属于自己的商标B-Hind，利用这个新的模式来保证对其音乐创作、推广和销售的全面控制。

案例研究：核心资源 关键词：你就是自己的资源

个人信息：医生

安娜贝尔·斯林格伦德是一位致力于儿科病治疗和研究的医生。她组织了自愿性质的糖尿病儿童马拉松接力赛，她把这次活动命名为“儿童接力”。

但就在比赛开幕前不久，安娜贝尔骑车时遇到了严重的事故。后来，马拉松活动如期举行并取得了成功，而且出人意料地吸引了来自企业、政府和媒体的广泛关注，但安娜贝尔已经无法再继续从医了，她的前途似乎一片黯淡。

没想到的是，企业界和媒体对“儿童接力”活动的兴趣越来越浓厚。安娜贝尔回忆道：“当时我没意识到这是一个改变人生意义的活动，我甚至想到过放弃，但最终还是被挽留了下来。”在审视自己的核心资源时，安娜贝尔好像突然发现了新大陆。她说：“我意识到应当把自己视为儿童接力最重要的资源之一，我可以通过付出获得这个组织的回报，以前我可从没这么想过。”

如今，安娜贝尔已成为非营利组织糖尿病儿童接力基金会的董事。

案例研究：关键业务 关键词：从关注技能到关注价值

个人信息：工程师

从毕业到工作，我一直都很强调个人发展，但不知道为什么付出很多却总是得不到相应的回报。通过描绘画布，我马上就意识到了自己的问题所在。我发现，虽然我很努力地实现个人发展，但却忽略了如何利用自己的技能帮助他人。在描述“我要做什么”和“我能帮助谁”这两个模块时，我的答案几乎是空白的。

实现从关注技能到关注价值的转变是非常艰难的过程，这也正是个人商业模式的价值所在，因为它并没有简单地停留在画布分析阶段。这个模式让我明白，我必须找到一个可以付出热情的兴趣点，一个可以在满足自己的同时为他人提供帮助的兴趣点。

案例研究：客户群体 关键词：改写客户故事

个人信息：婚礼摄影师

特里娜·鲍尔曼来参加个人商业模式研讨，但不知道该怎样在自己的工作中加以应用。

主办者问：“你从事的是什么工作?”

“我是一个婚礼摄影师。”

“就是说你通过照片来讲述婚礼故事，是吗?”

“嗯……差不多吧。”

“你为什么不试着跳出婚礼，尝试用照片讲述其他事情呢?”

案例研究：价值服务 关键词：确定你的真正价值

个人信息：翻译员

Mika是一位英日全职译员，法律事务所是她最主要的服务对象。

在一次译员会议上，Mika参加了个人商业模式研讨会，主办者对她的画布内容进行了分析。

在价值服务模块中，Mika写的是：“把日语文件翻译成英语”。

主办人问：“翻译文件和你的关键业务有何区别?”

Mika有些茫然不解。

“这么说吧，法律事务所请你帮他们完成的工作是什么?”

Mika想了想说：“打赢官司”。

“对，这就是你提供的价值服务。翻译文件只是一项关键业务，你的价值服务应当是‘制作令人信服的文件以赢得巨额商业诉讼’。千万不要把关键业务和价值服务混为一谈。”

以上就是小编为大家提供的商业模式设计，希望大家能够喜欢!