财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化(在一定条件下也就是企业价值最大化)。以下是小编今天为大家精心准备的：我国酒店企业财务控制的问题与对策相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!

我国酒店企业财务控制的问题与对策全文如下：

纵观我国酒店企业，普遍存在着财务控制乏力的问题，这是导致酒店企业竞争力低下的一个重要原因。因此，剖析我国酒店企业财务控制方面存在的问题，并寻找到解决问题的途径，对于当前我国酒店业来说是一个十分重要的现实课题。

一、我国酒店企业财务控制存在的问题。

1.财务控制方面的科学性不足。

预算控制是企业财务管理中的一项重要管理工具。国际酒店集团普遍采用预算控制的管理企业的方法。国内的合资酒店或是有国际酒店集团管理的酒店绝大多数都在运用这种方法，但是一些本土酒店目前还只是刚刚计划，执行层面还处于初级阶段。大部分是根据上一年底的情况，结合上级主管单位下达的新一年的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下。接受计划指标的也尽量是压低指标，年底向上级单位交差完事。

2.资金控制方面的全面性不够。

酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在酒店业的财务特点是一次性的资金投入和持续的现金流出这方面。根据这一特点，我们可以看出，酒店资金管理方面主要体现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，同时在扩张中的融资安排也不尽合理，造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上，国内大部分酒店的重视程度不够，不可能做到天天盘点。

3.应收账款控制方面的系统性不佳。

应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素，及时收回应收账款不仅可以增强酒店的短期偿债能力，也反映出酒店在应收账款方面的管理能力。我国酒店业随着与外资酒店的不断交流学习，也逐渐认识到了这一点，也采取了相应的措施。例如财务部门有专人或部门负责应收账款的催收工作。

这样的设置从短期看是有一定作用的，但是从长期看还是有很大的局限性：一方面在催收账款上还存在难度，另一方面处理不好还会影响和客户的关系。酒店里各部门的分工相对明确，各部门各司其职。销售部的员工只负责销售，而后续跟进工作就会移交相应部门负责，这样往往会造成部门间工作的脱节。

4.成本费用控制方面的长远性不强。

我国酒店业在成本管理上还处于传统阶段，主要从降低消耗、节约费用等方面考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略考虑，只是站在某一企业的角度，主要以酒店的生产服务过程为对象，而对其供应和销售环节考虑不多，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些酒店对费用(如客户关系费用)的发生没有严格的审批制度，也没有在一个经营期之前编制预算，即使编制了预算，在实际操作过程中也没有按照预算执行，经常发生超出预算的费用支出。

5.收入管理控制方面的精益性不细。

酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的收入控制管理水平参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“密切监视”为主要手段，而不太重视内部核查制度。另外收入控制的硬件设施和管理水平也明显落后，诸如一些酒店的电脑收银系统没有实效性强的相关软件，或是操作人员的专业水平有限，致使这些硬件设施没有发挥应有的作用，这些问题都应尽快加以解决。

二、我国酒店企业加强财务控制的对策。

1.强化预算管理的内部控制。

在我国酒店企业中应大力普及并采用全面预算控制制度。该预算制度是以实现一定利润为目标，以货币形式对酒店业经营活动全过程全方位进行的预算控制制度。它是一种以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统。其中包括：损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等等。预算执行的日常监控由酒店财务部负责。该制度要求财务部随时向高级管理层汇报预算执行情况;并且每天有销售日报和分析结果向酒店各部门通报，各部门主管每天都要主动查阅预算执行情况报告。由此，使得酒店全体管理层能够及时检查预算完成的情况，以便发现问题并随时纠正。

2.科学设计资金管理内部控制制度。

科学设计资金管理内部控制制度应包括融资、投资和现金三个方面。

一是融资方面。酒店业是资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就需要酒店合理安排融资，根据自身实际情况选择合适的战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进攻型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求最佳的资本结构。

二是投资方面。包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业在国际上是一个比较成熟的产业，国内的酒店可以向那些有经验的酒店借鉴经验。任何一种方式都有它自身的优势和局限性，酒店应根据自身的特点来选择最适合的投资方式。

三是现金方面。由于现金管理对风险控制有较高的要求，因此现金管理工具要选择风险低、流通性高的短期有价证券，如国债等。同时财务部门对库存现金必须每日盘点，并向财务总监提交“每日现金流量表”，每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总监报告付款情况，以保证现金按计划流动，确保酒店正常运营。

3.建立应收账款管理的内部控制流程。

应收账款管理的内部控制流程，首先是会计记账程序的管理，应建立简便有序的财务管理程序，设立相关的总账、明细分类账、对业务单位发生的往来项目逐一记载并逐一结账，定期与对方单位核对账目，清算账款。其次是应收账款的收回流程，应收账款主要是基于对方单位的付款能力。因此需要对同时发生应收账款的单位进行信用考察，建立必备档案，用以加强对客户的管理。同时结合客户的定期还款情况，作出信用判断，减少应收账款的呆账和坏账风险。给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度，对于已发生的信用风险，需要采用积极的解决办法，使风险降到最低。

4.加强成本费用管理的内部控制。

从现代酒店成本管理的发展趋势看，战略成本已成为当今与未来的成本费用管理的主要方法。该管理方法具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，并且不以单纯追求最小成本为唯一目标。战略成本管理方法的基本思路是：

首先，分析酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等;之后，再确定其应采用的战略。该方法告知企业：对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略。

主要体现为：第一，以产品差异战略取胜;第二，以成本领先战略取胜。还要注意的是，运用战略成本管理方法时，酒店企业一定要构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。

5.加强收入管理的内部控制。随着酒店规模的不断扩大，服务功能日趋齐全，服务项目日益增多，由此带来的酒店收入越来越大，收入的环节也越来越多。要保证酒店收入的安全、完整，必须加强对其收入的核查控制。

控制的原则是：

一要保证收入的合法性，即保证收入的计收有证有据;

二要保证收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在营业收入过程中可能发生的一切漏洞，防止和避免一切可能影响或损害收入完整性的事件发生，把营业收入的损失控制在最低;

三要保证收入的及时性，酒店所获得的收入都应该尽快收到手并及时入账。

第一，客房收入的核查，重点是对客房收入的各种账单、资料进行核对，检查和控制一般分为夜间审查和日间审查;

第二，餐饮收入核查，即通过对餐饮各种单据的审核控制来保证餐饮收入的完整，包括夜间审查和日间审查;

第三，其它收入的核查，主要是是指除餐厅和客房外，还包括酒吧、健身、娱乐和商务等服务性收入。