成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节。研究企业成本、强化成本管理是企业生存和发展所在,也是提高经济效益和增强企业活力的根本途径。下面是小编为大家整理的施工企业成本管理论文，供大家参考。

施工企业成本管理论文范文一：施工企业成本管理初探

【摘 要】文章内容根据建筑施工行业的经营中分析，对影响施工企业成本的因素进行探讨，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。从项目管理者的角度论解如何加强施工企业的成本管理和成本控制，并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系，强化各项费用的控制、管理，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。

【关键词】建筑施工企业，成本管理，方法

1 影响施工企业成本管理的原因

目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。

1.1 盲目投标风险高，成本管理埋隐患 当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放 当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。

2 成本管理与成本控制的对策

企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。

而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。

要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

2.1 事前分析决策

2.1.1 科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。

根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

2.2 事中管理控制

2.2.1 加强人员管理，降低人工成本 项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。

一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。

2.2.2 机械设备的管理 施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。

对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。

2.2.3 抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。

一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。 2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出 项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。

2.2.5 加强质量管理，控制质量成本 所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。

作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。

2.2.6 加强安全管理，控制事故成本 安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。

2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间 在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终 从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。

因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。

2.3 事后检查控制

2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理 工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。

2.3.2 分析总结，反馈考核 项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。

3 结论

加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。

参考文献

[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编《财务成本管理》。经济科学出版社，2003

[2]武家国 徐国忠 主编《工程建设法概论》。上海，同济大学出版社，2005

[3]王国立，等编著《项目管理教程》。北京：机械工业出版社，2008

施工企业成本管理论文范文二：施工企业成本管理探讨

【摘 要】随着市场经济体制不断深入改革以及工程量清单计价体制在全国范围内的实施，工程造价领域发生了巨大变化，施工企业面临的市场竞争日益激烈。本文针对目前施工企业面临的激烈竞争事实和施工企业加强成本管理的客观需要， 指出了在成本管理过程中要怎样进行工程成本预算以及加强项目变更和索赔管理，并分析了财务管理和信息化在工程成本管理中的重要作用。

【关键词】施工企业;成本管理;变更索赔

近年来，市场竞争日益激烈， 招投标价格有所偏低，出现了工程项目经济效益下滑的现象，施工企业面临着巨大的生存和发展压力。成本管理作为施工企业管理的核心工作，如何适应新时期企业经营管理的需要，关系着企业的兴衰存亡。所以，加强施工企业成本管理，提高项目经济效益，将是大多数施工企业的长期经营战略。

1 工程成本预算在成本管理中的作用

施工企业在项目投标阶段，按照发包方的要求根据编制施工图投标预算，在编制投标预算时会根据工程的进度有利于施工等因素，采取不平衡报价，因此投标预算不能直接用于中标后的成本控制，要根据施工的进度安排，重新编制一份成本控制预算用于施工时控制成本用途，按照成本项目的构成的分类标准分解出人工费预算、材料预算、机械使用费预算、项目管理费用预算等，在项目实施过程中预算是控制各项开支和专业分包时的重要依据，人工费预算应该由人事部门按工程进度进一步分解成每月的人工费预算，用来控制项目实施过程中的人工费用开支，材料费预算由材料部门按照施工的进度图分解到每月的材料预算，用于控制每月材料采购计划，避免了材料资金的积压和因材料不到位引起的工程进度受损，机械费用的预算由设备部门对预算分解形成设备外部的租赁计划及内部设备的调拨计划使用计划周转材料的使用计划，根据设备的使用计划形成设备的维修保养计划，工程项目管理费用的预算分解到每个月，施行管理费用预算管理和使用控制费用的支出，对项目的各分项预算和编制和汇总形成工程项目的总预算，进而编制出工程的项的资金预算，使项目的资金有序分配和使用，避免工程在实施过程中出现资金的短缺而影响工程的施工进度，工程成本控制预算在工程的实施过中起到了重要作用。

2 加强项目变更和索赔的管理

在施工过程中，项目变更索赔管理是施工项目管理的重要内容，影响着施工企业的成本管理，必须在思想和行动上予以高度重视。工程项目管理工作人员应该强化变更索赔观念，自觉与日常工作联系起来，要有效处理好合同规定和实际要求之间的关系，与合同要求比较是否存在标准提高、施工条件改变等差异，对于存在的差异要认真分析差异的来源，必要时与变更索赔专业人员共同分析责任，及时收集相关资料、提出变更索赔。承包商要加强证据资料收集管理，归类整理合同的基础资料，区别对待不同类型的资料，只有及时提供准确、完备的基础资料信息，才能成功办理变更索赔，获得经济补偿。变更索赔事件发生后，要根据相关规定和要求及时发出变更索赔意向通知，编写出逻辑性强、有理有据的变更索赔报告，报告内容要完整，资料要齐全，费用计算要准确。发出变更索赔报告后要做好跟踪谈判，主动联系监理和业主，及时说明施工实际情况以及相关合同依据，补充相关资料，争取对方理解和支持。遇到重大分歧，要抓住主要矛盾，据理力争，坚持原则。要抓住处理的有利时机，及时处理好报出的项目，以免积少成多，跟踪谈判人员要有公关谈判技巧和良好的敬业精神，努力做到争而不扯。此外，应尽早让监理和业主的相关人员介入变更索赔事件，建立承包商、监理、业主三方定期变更索赔讨论协商机制，承包商变更索赔管理人员要积极发挥核心主导作用，及时了解施工现场的实际情况，与质量、技术、施工的工作人员进行有效沟通，提高变更索赔的工作效率。

3 财务管理在工程成本管理中的作用

在竞争日益激烈的市场经济大环境下，财务管理在工程成本管理中显得特别重要，对成本核算与预测、成本计划与控制、成本分析与考核有着不可忽略的作用。具体来说，主要体现在以下几个方面：(1)财务管理能够为工程项目进行成本预算和核算、制定计算和控制成本提供重要信息来源。对工程项目进行高质量的会计核算，能够有效地进行财务管理，为工程项目决策提供有效的信息。(2)财务管理能够为工程项目施工过程中进行成本分析和考核提供主要依据。财务管理是对陈本计划的实施进行监督，从而实现成本目标，它是项目实施活动中的核心工作，是衡量工程实施成效的重要指标。(3)财务管理可以促进工程项目不断降低施工成本、提高效益，确保工程项目顺利进行。财务管理的主要目标是进行成本和效益的分析和管理，运用多种财务管理手段，降低工程项目实施中的成本，尽可能实现最低目标成本要求。对工程项目进行有效的财务管理可以合理补偿施工耗费，提高管理实施工程项目的水平，进而提高工程项目的经济效益。

4 信息化在工程成本管理中的作用

随着成本管理工作范围的扩大、信息量大幅度的增加以及质量的提高，传统的成本管理手段和方法很难及时准确地处理、传递这些信息，从而影响施工企业决策的科学合理性。第五次科技革命――信息化的到来，为现代成本管理提供了新的手段和技术，能够有效地解决成本信息失真问题、管理繁杂的基础资料、筛选出有效信息，为原先手工难以解决的复杂问题提供了有效的解决方式。当前，我国只有极少数企业采用了信息系统，施工企业应加大人力、财力投入，有效开展软件相关人员培训，积极购买或研发成本管理软件，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，充分利用网络资源，对成本控制目标进行动态调整优化，实现高效的成本管理。积极推广采用新方法，在企业成本管理中不断引进价值工程、作业成本法、偏差分析法(挣得值法)、ERP等先进的管理方法，提高成本管理的质量和效率，为完善企业的成本管理做贡献。

总之，施工企业成本管理是在项目施工过程中采取必要的管理和技术手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个复杂的系统工程，不同的工程规模、管理体制，施工成本都会有所差别。但目标都是为了获取最佳的经济效益，这就需要施工企业相关人员在管理实践中不断总结和创新，降低施工成本，努力提高施工企业的核心竞争力，在巨大的生存压力下，不断挖掘企业潜在的经济效益，确保成本目标的实现。

【参考文献】

[1]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.

[2]高俊生.施工企业成本管理的几个关键问题[J].中国科技信息，2005(09).

[3]罗镜波.施工项目成本管理与工程造价控制[J].四川建材，2006(01).

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