个体领导是领导活动的主要实践主体，是领导活动的主要发动力量。个体领导素质的高低将直接影响着领导目标的实现。下面小编给大家介绍一下个体领导的角色有哪些?

个体领导的角色：信息沟通者

信息沟通是指社会成员通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感和愿望，从而达到相互了解、相互认知的过程。它既包括信息传递，还包括接受者对传递信息的理解。信息沟通是各个层次结构之间密切联系的关键，是各种活动相互配合的前提。领导活动要将各层次、各要素和各环节的活动协调于组织系统之中，就必须实现重要信息的沟通与流动。在现代组织内部固然要建立起信息流通的制度和渠道，但也需要领导者利用自己掌握的有利资源，在组织内部承担起首席信息沟通者的重任。这是组织自身发展的需要，主要表现——为：首先，领导者的信息沟通是实现科学决策的基本前提;其次，领导者的信息'沟通有利于组织内部的协同工作;最后，领导者的信息沟通能够满足组织成员的情感需求。一般而言，领导者作为信息沟通者的角色，主要包括如下具体内容：

第一，信息收集者。信息是领导决策的前提和基础，为了对组织进行有效的领导，领导者必须掌握组织内外各种因素的变化信息，以便做出及时的反应。因此，领导者总是不断地通过各种渠道——阅读各种期刊、报告或与组织成员保持密切接触——寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境。领导者是组织内部和外部信息的神经中枢。作为信息收集者，领导者比组织其他成员具有更多的信息资源优势。

第二，信息传播者。作为组织的信息中心，领导者控制着信息的传播内容、传播方向、传播范围和传播方式。他们总是根据组织的需要，对他们获取的各种信息进行筛选，然后将合适的信息通过适当的途径传递给组织成员。在传播过程中，传播的信息有些是事实性信息，有些则是整合性信息，即融合了领导者的解释和权威人物的观点。

第三，信息协调者。为了使组织能够有效运作，组织内部的部门、群体及个人之间必须建立起相互配合、密切协作的关系。然而，由于组织结构的层级性和部门职能的独立性，客观上存在着部门之间及人员之间的利益冲突，容易形成部门保护主义和各自为政的局面，因此就需要一种机构或人员充当他们之间相互关系的协调者，以便使组织能够集中所有内部资源，促使部门之间发挥协同作用，提高整体效益。领导者的特殊地位使得他们最适合充当这一角色，利用他们的职位权力与人格魅力形成的权威，通过有效的沟通手段和恰当的领导方法，在部门与部门、组织与个人以及个人与个人之间进行协调，从而确保组织的高效运转。

个体领导的角色：资源配置者

资源配置是指针对有限的组织资源，根据组织目标，对不同种类的资源进行配比，使之在组织的整个活动过程中始终保持相应的比例，从而使组织效益最大化的过程。之所以要进行资源配置，是因为组织为了实现自身的发展，必须充分利用各种资源。然而，资源的有限性与需求的无限性之间的矛盾却是一种客观事实。为了使有限的资源发挥最大的效用，实现组织的目标，这就需要对组织资源进行综合调配和有效配置。而在组织发展过程中，能否实现组织对资源的有效利用，关键要取决于资源分配者——领导者的领导水平和领导能力。正是在这种意义上讲，现代领导者还应当是一个优秀的资源配置者。

一般情况下，一个组织都会不充分地享有下列资源：第一，人力资源。人力资源是指组织中拥有的劳动者劳动能力的总称，表现为劳动者的知识、技能、健康与热情。这是组织拥有的核心资源。第二，金融资源。主要指货币资本和现金。金融资源是组织获取物质、信息、技术和人力资源的经济基础。第三，物质资源。物质资源主要指组织存续所需要的诸如土地、厂房、机器和办公室等物质实体。第四，信息资源。信息资源包括知识性资源和非知识性资源两类。信息资源对现代组织具有十分重要的作用，谁掌握了优势信息资源，谁就掌握了行动的主导权。第五，关系资源。关系资源是组织与其他各方，如政府、银行、企业、学校和团体等的合作及亲善的程度与广度。这些关系对组织的发展有着重要的影响。

如何将组织现有的资源进行合理调配，最大限度地发挥资源的效用是领导者必须予以研究和解决的一大难题。一个有效的领导者不仅要能兼顾各方面的利益，还要能使组织获得长足发展的后劲，这是一种资源平衡利用的艺术。如果资源配置不当，其结果必然对组织的发展造成危害。例如，某公司技术人员曾经开发出一种极有市场价值的产品，但由于公司领导者认识不到这一点，命令技术开发人员将更多的精力放在对原有产品的改造上，而不是迅速完善和推出新产品。结果被竞争对手抢先一步占领了市场，从而错失了发展良机。

领导者在扮演资源分配这一角色时，要注意如下几个问题：首先，要确立资源分配的明确标准，对资源配置的目标、方向、方式和结果有较为明确的认识;其次，在开始分配资源时，要按实现总体目标的重要程度和先后顺序对现有资源进行梳理，确定资源分配的优先序列;再次，要对涉及组织核心力量的技术研发和人员训练投入足够的资源，以确保组织发展的长期动力;此外，还要对组织的时间资源进行精心安排，实施高效管理，通过提高组织的运行效率，实现组织无形资源向有形效益的即时转化。

个体领导的角色：文化塑造者

组织文化是特定组织内部形成的基本理念和行为规范。组织文化可以引导、约束、凝聚和激励组织成员。虽然组织文化的形成有其客观性，但组织领导者的能动作用也不可忽视。在一定时期，领导者自身的文化气质甚至会对整个组织的文化特征产生根本性的影响。因此，现代组织的领导者所要扮演的另一个重要角色就是组织文化的塑造者。这一角色赋予了领导者在创建、维持和变革组织文化过程中的重要使命和关键责任。

首先，领导者需要成为组织文化的创建者。组织文化通常是由组织的创始人和早期领导者倡导的，他们清楚地把特定的理念和价值观表达出来并贯彻为愿景、哲学和商业战略。组织文化最早蕴含在组织成立初期领导者的创业精神和开拓行为之中。在组织的创业初期，领导者不仅自己通过艰苦卓绝的精神创造着组织，而且将他们的这种精神气质和行为模式传递给其他组织成员，从而形成一种共同努力、共同创业的精神力量和行为特征。正是这种精神和行为为组织文化的建立奠定了基础。随着新创建的组织持续发展，领导者的理念、信念和价值观就会成为组织成员的精神模式。领导者的下一步任务就是在原有的精神模式基础上，创建富有特色的组织文化。一般而言，特色组织文化的形成有三种模式：其一，领导者只雇佣或保留那些认同他们核心价值的下属;其二，领导者向下属灌输他们的思维方式和价值观念;其三，领导者通过行为示范以传递自身的行为方式。

其次，领导者需要成为组织文化的维持者。组织经常要面对复杂的环境、激烈的竞争、递增的规模和变化的成员，为了使组织获得发展潜力和持续动力，重新审视和维持组织文化就具有重要的现实意义。一方面，领导者应重新审视原有组织文化。创业阶段促使组织成功的因素会随着组织环境的变化而减退，甚至发展为一种阻碍因素，领导者必须对此有清醒的认识，及时抛弃那些对组织发展不利的因素，进一步发掘有价值的、对组织发展具有深远影响的价值理念，并注入新的更具发展动力的因素，不仅使组织文化既维持了原有的精华，又赋予了新的思想与理念，从而进一步增强着组织文化的活力。另一方面，领导者要着力培养具有创新精神的组织成员。在组织发展过程中，领导者应当不断增强组织文化的活力，需要不断注入新的思想与理念，使组织文化不断获取新动力。这就需要从组织内部挖掘具有创新意识的人才并加快对他们的培养，使其逐步成为组织发展56的骨干力量，成为组织文化传承的主要力量。同时还可以适当从组织外部引入具有不同思想的领导者，使他们的新思想和新观念与现有的组织文化相融合，为组织文化增加全新的元素，拓展组织文化的影响力和吸引力。通过挖掘内部新兴力量和发展组织外部人力资源两种途径，从而培养起新一代更具创新意识的领导者，使他们成为新一代组织文化的核心力量。

最后，领导者还需成为组织文化的变革者。对组织而言，由于政治、经济、文化和社会的快速发展，曾经使组织昌盛的制度也可能会变成组织的负担。在这种情况下，领导者必须成为改革的代理人，因为面临的问题不仅包括知识与技能，而且还包括如何抛弃那些不能再为组织服务的陈规陋习。抛弃是一种完全不同的过程，它涉及到对改革的焦虑、彷徨和抵抗。要想让自己的组织接受变革的现实，要想成为组织文化的变革者，领导者必须做到：其一，有足够的魅力为组织变革提供精神动力和情感保护。因为，组织在面对抛弃以前获得成功的因素时，必然会产生一定程度的焦虑和不安。此时，领导者必须要有一种魅力和情感上的力量来支持组织，使组织获得一种心理安全感。其二，要真正了解文化的发展动态以及自己组织的文化气质。惟其如此，领导者才能为组织文化的变革找到合理可行的方向，做到准确的文化定位。其三，要有一定的预测力。对文化变革时的困难和压力有较为明确的判断和预测，从而做到变革时心中有数。

个体领导的角色：危机处理者

在复杂的组织环境中，除了一些可以预测的因素对组织的生存与发展产生重要影响外，其他一些不可预测的、突发的事件也常会对组织造成巨大的冲击，使组织陷人危机。因此，应对和处理突发事件，带领组织走出困境就成为领导者不可回避的责任，领导者应当责无旁贷地成为危机处理者。

一般而言，突发事件造成的危机，对领导者的领导活动是一个极大的挑战。因为处理起来难度大，又无章可循。为了获得满意的处理结果，避免危机给组织造成损失或者把损失减少到最低程度，领导者在处理危机时必须遵循如下原则：第一，勇敢面对原则。面对突如其来的突发事件，领导者大致会有两种态度：一是惊慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判断能力;二是镇定自若、临危不惧、勇于面对，沉着冷静地处理各种出现的问题。显然，后一种态度是领导者在处理危机时应有的基本素质。第二，当机立断原则。造成突发事件的原因是极为复杂的。因此，突发事件来势凶猛，发展迅速，变化趋势难以把握。如果不及时加以妥善处理，必然会对组织造成巨大损害。这就要求领导者必须有当机立断的决策能力，对各种事件做出准确判断，及时采取措施，避免事态的进一步扩大。第三，灵活机动原则。由于突发事件往往是组织不能预见到的事件，没有处理类似事件的经验和规章制度可循，而且势态发展迅速，要求迅速决策，因此不宜采取绝对程序化的决策方式。在这种情况下，领导者不仅要有非程序化决策的能力和手段，而且要勇于承担责任。非程序化决策的核心是机动灵活，根据不同的情况采取不同的措施和手段，决不能因循守旧，犹豫不决。