从IBM（中国）的普通市场营销员到西北区总经理，作者在IBM濡染十年，并将对这家企业的所察所感所悟汇集成了《与大象共舞--向IBM学转型》一书。书中提到的“转型六要”因素中概括了中国企业可以复制的IBM转型经验，而被誉为“转型圣经”.

作者应《商界》杂志之邀，首度分享他在担任陕鼓集团副总和通用电气（中国）副总期间的思考，探讨商人“转型”成为企业家的路径。

商人离企业家有多远

一次，一位颇具规模的民营企业掌门人问我：“你在大型外企和大型国企都做过，也给很多民营企业做顾问。你觉得我们和跨国大企老总的差距究竟在哪里？”

这个问题还真一时问住了我。商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常类似：他们需要有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧，这些都是共通的。于是在后来的工作中，我常细细观察、不断体味，果然发现了他们之间的很多不同，并试图找到了造成这些不同的根源。这种思考，越深入下去越觉得有意思。

事实上，在中国的民营界，真正具有跨国大企老总境界的企业家为数并不多。我一直把柳传志先生看作这样的一位。他有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”.这句话被民营界乃至企业界奉为经典。他能说出这句话，是因为他在用跨国大企老总的心境思考一些深层次、基础性的问题，并通过清晰和准确的思维，做出精辟的解答。

回到文章开初，朋友问我的那个问题。很多民营企业掌门人和跨国大企老总的差距，简言之，就是思考问题的层次和方式的差距，这个差距其实就是商人和企业家在企业观念上的差距。

商人为什么不是企业家？

首先，商人和企业家都需要考虑利润，但是商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，因此出于对市场的敏感判断和现实机遇的把握开展商业行为。而企业家更多的是考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判断制定战略。

其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业自身，但是能够成为企业克服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命往往比企业家本人还要长。

第三，企业的成功最终靠的是一套人才机制，而商人的成功靠的是本人和亲友。所以企业家思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮。

最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离企业，企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都与企业相对独立。他建立的治理卓越、管理出色的公司结构是留给这个企业最为重要的贡献。

如果拿上面几个条件去看王石先生的话，他应该算得上是企业家了。他建立了万科地产完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家，而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界就符合对企业家的要求。