国际市场营销是众多经济类专业的专业必修课，在课程体系中具有非常重要的地位和作用，案例教学是国际市场营销的重要教学手段之一。下面是小编为大家整理的关于国际市场营销分析论文，供大家参考。

关于国际市场营销分析论文范文一：海南旅游业国际市场营销研究论文

建省办经济特区20年的实践证明，旅游业是海南最具优势、最具特色、最具潜力和竞争力的产业。但目前海南旅游业国际化程度还不高，2007年，全省旅游总收入171.37亿元，其中，境外旅游收入21.74亿元，占12.7%;国内旅游收入149.63亿元，占87.3%。接待旅游过夜人数1845.51万人次，其中，接待海外旅游者75.31万人次，占4.1%;接待国内旅游者1770.2万人次，占95.9%①。应当说，这与建设海南国际旅游岛的目标还存在很大差距。建设国际旅游岛，根本在于旅游的国际化，而旅游国际化的突破口在于宣传促销。因此，要把实施旅游业国际市场营销战略作为海南旅游业国际化的突破口。

一、旅游业国际市场营销的现状

近年来，海南旅游的国际影响力逐渐提高，省政府对国际市场营销的重视程度日益提高，不断加大对旅游国际市场营销的投入力度，采取切实有效的营销措施宣传推广海南旅游，取得了较为明显的效果。

1.政府对国际市场营销的重视程度逐步提高。

(1)加大旅游促销经费投入。2005年，海南省旅游局的促销经费只有95万元，到2006年，省委、省政府就投入1000万元，大手笔向海内外推进海南岛整体旅游品牌的宣传，实现海南旅游促销“10级跳”。海南将重点开拓俄罗斯市场、欧洲市场、日韩市场、东南亚市场、美加和澳新市场等六大国际旅游市场。2007年，海南省旅游局宣传促销经费超过1000万元，海口市旅游局宣传促销经费超过2000万元，三亚市旅游局也在1500万元以上。

(2)制定旅游营销总体规划。海南省2007年经济工作会议确定“2007：海南旅游促销年”。省政府加大了对旅游宣传促销资金投入，省旅游局主持编制了《海南旅游宣传促销年2007旅游营销总体计划》，在行政资源、财力资源运用上对企业的照顾既有“阳光普照”，更有“重点支持”。

2.采取多种有效措施加大营销。

(1)整体形象推广策略效果最佳。充分利用国际旅游展销会进行直接宣传促销、邀请国外旅游媒体和旅游行业代表进行商务考察等形式取得了较好的宣传促销效果。2007年，海南省委、省政府分别组团赴俄罗斯、德国、马来西亚、新加坡、日本、香港等国家和地区参加国际旅游交易会，如参加俄罗斯旅游展、柏林旅游展、日本DATA展等。2008年6月，俄罗斯旅行商考察团就下半年组团来三亚旅游的有关事宜与三亚市政府进行磋商。这些营销活动取得了很好的效果，俄罗斯一跃成为海南的主要客源市场，2008年第一季度共有6.2万多人次的俄罗斯游客到三亚旅游度假。有关方面预计，在未来两三年内，俄罗斯到三亚的游客每年将会增致20～30万人左右。

(2)大型节庆活动宣传旅游效果明显。2000年，海南为了促进旅游业发展，举办了第一届“海南岛欢乐节”。2006年，举办方提出了“政府主导、专业策划、市场运作、市县申办”的全新模式，并突出体现欢乐节的国际性、欢乐性、民族性，并邀请世界小组、海南世界青年大会等部分代表、世界先生以及海南的国际友城的代表参加，台湾东森台、香港凤凰卫视等知名媒体都现场直播，使欢乐节在国际上的宣传广度大大提升，成为对世界宣传海南旅游的又一窗口。

(3)会展经济吸引了海外游客。自从2000年博鳌亚洲论坛落户海南后，海南省的会展经济日益发展成熟，成为带动海南旅游业蓬勃发展的重要推动力之一。博鳌亚洲论坛设立后，数千个大小会议落户海南，各种年会、交流会、研讨会也纷纷选择在海南召开，海南已成为具有一定影响的国际会议中心。会议旅游已成为海南旅游业发展新的增长点。

(4)重大赛事的举行在旅游宣传促销方面效果最显著。世界小姐选美大赛、世界先生、国际铁人三项、国际高尔夫球赛、环岛自行车赛等大型国际赛事频频在海南举办，致使世界各界名流纷纷跨入海南岛，也使得境外诸多媒体开始把目光投到海南，营造出一个又一个吸引各界眼球的“焦点”，大大提高了海南的知名度，把海南国际旅游的美好形象展现给全世界。

二、旅游业国际市场营销存在的突出问题

1.旅游产品体系不健全。

(1)优质旅游产品不足，结构不合理。海南一统江湖的环岛观光游老化陈旧，特色越来越不鲜明，主要客源市场如东南亚地区和我国港澳台地区出现了萎缩的趋势。休闲度假游近年来所占比重逐年上升，但由于深度开发不够，软硬件设施不健全，仍然属于浅层次的“资源和产品共生型”产品，发展空间受到很大的限制。商务(会展)游和高尔夫游在博鳌亚洲论坛、世界小姐大赛等国内外大型赛事活动和区域经济日趋活跃的带动下，开始得到市场的追捧，但市场竞争力还不强，其它种类的旅游产品市场份额更小。岛内已经老化的经过东线、中线公路的环岛三日游观光产品的主导地位却十年不变，并且有退化到连中线也不去的倾向。

(2)产品档次较低，缺乏文化内涵。海南历史悠久，文化资源丰富，但潜在的文化价值并没有转化到旅游产品中来。游客来到海南除了享受阳光、海浪、沙滩外，没有更丰富的旅游项目可以参与，即使有也不尽如人意。如黎苗村寨里的歌舞表演与泰国芭提雅东芭文化村里的歌舞表演相比，就差之甚远。

2.旅游营销资源整合不够。

(1)区域间整合营销不够。海南地处亚洲中心，北联“泛珠三角”和港澳台，南比邻东南亚，有着良好的区域合作平台，加之当前旅游产品难以满足海外游客需求的形势，区域旅游合作，实行捆绑式营销应是最佳的战略选择，但目前海南参与区域旅游合作较少，旅游业国际市场营销仍是“单打独斗”，自身优势没能充分发挥。

(2)旅游服务业整合营销不够。海南很多景区、酒店重开发、轻营销，有的甚至孤军作战，缺乏大市场、大营销的意识。在传统思维中，他们往往把宝押在地接社、导游身上，以高额回扣吸引他们揽客，忽视了主动面向客源地、组团社和终端游客的有效营销，没有整合旅游行业的营销力量。在旅游营销上显得势单力薄，特别是在国际旅游市场营销上，容易造成营销与服务的脱节，如酒店业、航空业的营销能力都没有发挥出来。旅游服务行业和旅游业一样，要形成大市场、大营销的意识。

3.现代营销策略组合尚未形成。

(1)国际市场营销以政府为主导。海南旅游海外促销是以政府主导，没有充分发挥旅游企业和旅游组织的力量。旅游作为产品，销售需要企业去营销，政府可以牵线搭桥，但营销主体应该是旅游企业。另外，海南省旅游协会的作用没有很好地发挥出来，这与旅游管理部门管理过宽、过死不无关系。根据国际经验，要加快海南旅游业的国际化进程，就必须充分发挥行业组织的作用。

(2)网络市场营销平台尚未建立。海南从事旅游信息和电子商务的企业约8家，涉及旅游信息服务的网络企业约5家，海南本地的旅游网站或综合网站的旅游频道共有20家。但在这些从事旅游信息企业中，没有一家有专门的国际市场营销频道，没有一家多国语言版的营销网站，制约了海南旅游业开拓国际市场的步伐。

三、旅游业国际市场营销的战略措施

1.创新旅游产品策略。

(1)创新旅游产品满足国际市场需求。做大做强“休闲度假游”这个核心产品。瞄准国际一流休闲度假目的地的标准，从产品研发、项目规划、宣传促销、服务配套设施等诸多方面给予重点扶持，积极推进现有项目建设和新产品的开发，培育新的市场增长点。顺应旅游业转型升级的大趋势，实现低端旅游产品向高端旅游产品的升级和转型。针对日本、韩国、港澳台、东南亚、欧美等境外市场，大力开发高尔夫旅游;以俄罗斯、东欧和亚洲其它气候带的国家为重点，大力开发热带滨海度假游，并将目的地向三亚以外地区拓展;瞄准国际大行业、大企业和国际区域组织，大力开发商务(会展)旅游，等等。

(2)挖掘旅游产品的文化内涵。对现有景区产品的文化内涵进行深度挖掘。如：给天涯海角景区赋予“浪漫、婚庆、誓言、见证”等文化元素;给南山佛教苑赋予“不老松、重阳节、长寿、孝老敬老、祈福祈寿”等文化元素。注重海南与客源市场的史缘、血缘、文缘、地缘、俗缘的挖掘，在旅游产品开发和宣传促销中进行多层次、多角度的展示和表达。同时也要注意文化的原真性、本土性和高雅性，对于那些粗俗的、歪曲的文化和娱乐演出要坚决取缔。注意与主要客源国文化的交融，让境外游客在海南能够找到更多的文化共鸣，感觉到亲切和被尊重。

(3)引进一批国际化的旅游产品。开发具有国际化的旅游产品，一方面可以通过自身开发，另一方面通过引进国际上已有的旅游产品。结合海南的实际情况，可以针对儿童旅游市场引进“迪斯尼”乐园，针对球迷市场可以引进“NBA中国明星周”“欧洲杯中国周”“世界沙排巡回赛”等国际性体育赛事。

2.旅游合作营销策略。

(1)区域联合营销。打破行政区划的限制，充分利用“9+2”泛珠三角合作论坛和“东盟”自由贸易区等区域合作的平台，与境内外异质旅游精品进行跨地域组合，相互开放市场、消除障碍、取长补短、优势互补，形成公平竞争的联合体参与全球竞争，实现共赢。比如与“购物天堂”香港、“东方拉斯维加斯”澳门组合成港澳琼游;北京—西安(南京)—海南文化休闲游;“广深珠琼”商务游等，让境外游客在一次旅游中获得集文化、经济、休闲娱乐等多重体验和满足。

(2)产品链联合营销———航空营销。航空作为国际旅游中最重要的交通工具，它在旅游业的促销中起着至关重要的作用。建议海南省政府与经停海南的国际航空公司合作，给予其优惠政策，联合促销海南旅游业。如果这样的国际航班一旦成型，必将吸引大批来自亚洲、欧洲的游客到海南观光旅游，更快带动海南旅游业的进一步发展。

(3)品牌联合促销。把具有共性的旅游地作为一个联盟推出旅游市场的做法已经有很多案例，如“五岳联盟”“六大名楼”，等等。杨铭铎等提出中国“四级”旅游构想，即指南级—海南三亚、北极—黑龙江漠河、西极—新疆喀什、东极—黑龙江扶远②。将四级进行联合，共同推出“四极”的旅游品牌，这种合作营销的模式并不是区域的合作，而是更大意义上的一种品牌的联合，是一种营销上的联盟。海南要与其它几极一起，互动互助、互惠互利、强化形象、共铸国际旅游品牌。

(4)开展广泛的国际旅游合作。可以充分借鉴日本国际旅游合作的经验，加强与主要客源市场的旅游合作。通过签署《海南圣彼得堡旅游领域合作计划》《海南柏林旅游合作备忘录》，举办海南纽约观光交流活动等合作形式，加强对主要客源市场的宣传促销，不断拓展国际旅游市场。

3.旅游电子商务与网络营销策略。

(1)建立国际旅游电子商务服务平台。制定相关优惠政策，整合现有的旅游电子商务资源，组建2～3家大型旅游电子商务服务企业，集中优势资源构建具有国际影响力的旅游电子商务服务平台，采用多国语言版，使不同国家的居民随时可以浏览海南岛旅游信息，使其在海南省旅游产业上真正发挥带动作用，进而加快旅游产业的升级。岛内其它旅游企业可加入这个电子商务平台进行产品的信息发布、网上促销、网上交易，开展BtoB和BtoC电子商务。

(2)利用已有的旅游电子商务平台。2001年初我国旅游业信息化工程开始启动的“金旅工程”，建设目标包括电子政务和电子商务。海南旅游企业也可以利用“金旅工程”为其信息化提供的专业技术支持和成套的解决方案，建设与公共商务网相连接的海南旅游企业网站。

(3)通过手机短信进行国际市场营销。海南大型旅游企业可先尝试与主要客源国手机运营商合作，建立海南国际旅游短信营销平台，定期向手机用户发送海南旅游信息，逐步向全球市场推广，以吸引更多的国际游客来海南旅游。

(4)采用数据库营销吸引更多游客。海南旅游企业可以共同组建国际游客数据库，在旅游的过程中，尽可能收集游客的众多信息，如年龄、职业、收入、学历、爱好、email等等，根据信息建立国际游客信息档案;在此基础上深入分析数据库，寻找出不同价值观、不同度假需求为特征的游客群;最后根据数据分析进行营销推广，吸引更多的国际回头客和潜在游客。

4.注意力营销。

(1)通过申报世界非物质文化遗产吸引国外游客。精选海南一批国家级非物质文化遗产申报世界非物质文化遗产，再通过媒体大力宣传，如果申报成功，将吸引更多慕名而来的国外游客。即便申报不成功，通过舆论造势，从而引起游客注意，间接地为海南国际旅游起到宣传促销作用。

(2)通过建立三亚天体浴场吸引国外游客。充分尊重国际游客的生活习惯及权利，政府针对国外游客有规划地开辟专门的“天体浴场”，完善管理，通过国内外知名媒体进行正面宣传报道，最大程度地吸引游客眼球，在吸引更多国外游客的同时充分尊重游客的生活习惯。

(3)通过发展旅游购物吸引国际游客。2008年3月，国务院批准在海口、三亚、琼海、万宁四市各开办一家市内免税店。海南要充分借鉴冲绳岛、济州岛和香港地区的旅游购物经验，更好地开发购物旅游资源，把购物与吃、住、行、游、娱、乐等要素有机结合起来，以此作为吸引国际游客的一项重要方式，全面整合旅游资源，塑造国际旅游岛形象。

(4)利用重大事件宣传。利用重大事件宣传海南是一种高效促销，对促进海南旅游国际化进程发挥着独特的作用。建议海南在重大事件的宣传报道上统筹规划，以最大限度吸引国际游客为目标，争取最佳的宣传效果，让全世界聚焦海南。

5.广告宣传策略

(1)通过大众传播媒介对海南旅游进行国际宣传。政府和旅游企业应首选公益广告作为旅游宣传的良好载体，同时注重旅游广告的连续性和时效性。还可以在一些有良好旅游受众的媒体发布广告信息，如国内外著名的旅游指南、旅游宣传书籍、画报、海报等媒体，也可以通过创办或主办一些高品位的旅游文化活动、音乐节等的开幕式开展广告宣传，在目标市场开展广告攻势。

(2)把2010年上海世博会作为海南旅游国际市场营销的宣传平台。海南可以借助2010年上海世博会这一宣传平台，充分发挥自身的生态环境优势，结合现代城市特征，打造国际旅游岛形象，通过展示多语言版的海南国际旅游宣传专区，制作并现场发放国际旅游岛手册和海南特色文化手册等平面广告，向世界展示海南国际旅游岛形象，宣传促销海南旅游。

(3)加大宣传海南的出入境政策。建设海南国际旅游岛，对海南旅游进行国际市场营销，首先要让国际航空公司和国际游客了解海南的航权政策和出入境政策，可在主要客源市场国的知名电视台、电台、报纸等媒体广告宣传海南的出入境政策、航权政策等。

(4)将“旅游促销大篷车”开赴国际市场。将“旅游促销大篷车”宣传促销活动开赴国际市场，首先考虑一级市场。由政府旅游主管部门牵头组织，带领本地旅游企业赴客源国举办业内旅游推介会，邀请客源地旅游部门、旅行社代表和媒体参加，以形象展示和产品交流为主，但表现形式可多样化，让参会者有机会在直观了解的基础上进一步沟通交流。也可根据客源国实际情况，在人群聚集的公众场所以海南特色文化节目表演、派发海南国际旅游宣传品的形式进行宣传，同时邀请媒体参加，以便让海南的文化和产品最大限度地得到报道。

(5)借《印象·海南岛》平台拍摄国际旅游宣传片。海南可以充分利用《印象·海南岛》这一宣传平台，争取与剧组积极合作，拍摄《印象·海南岛》———国际旅游岛”，并制作成多国语言版，通过知名媒体进行宣传放映、如BBC、CNN等，宣传打造“国际旅游岛”这一品牌。

参考文献：

[1]海南省统计局.海南省2007年国民经济和社会发展统计公报[R].

[2]杨铭铎，焦翠翠.对中国“四级”旅游的SWOT分析与营销对策思考[J].旅游管理，2008，1.

关于国际市场营销分析论文范文二：TCL彩电国际市场营销探究论文

论文关键词：TCL彩电国际市场营销战略存在的问题解决对策

论文摘要：首先介绍TCL集团及旗下彩电业务的最新情况;接着简单阐述TCL彩电进入国际市场的营销战略;然后通过具体分析其针对印度家电产品消费特性进行品牌攻略、产品攻略、渠道攻略、促销攻略、价格攻略，从而来反应TCL彩电如何进入发展中国家市场;同时，也通过分析TCL兼并欧洲某知名品牌彩电业务来分析其进入发达国家市场的营销战略，并且也进一步阐述与并购有关的问题及原因，最后针对这些问题提出解决对策。

1TCL集团及旗下彩电业务

1.1TCL集团

TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

1.2TCL彩电最新情况

2009年3月26日消息，TCL多媒体(HK1070)于25日下午公布了2008年的经营业绩，其实现销售收入229.31亿元，销售彩电1,436.6万台，其中液晶电视销售大增，至418.4万台。

2008年TCL多媒体销售彩电1,436.6万台，占全球市场份额5.9%，位列全球第五大电视生产商。其中，液晶电视销量增长迅速，同比大幅增长233.1%至418.4万台,市场份额从2007年全球第13位提高到2008年第8位，为提升主营业务核心竞争力奠定了坚实的基础。

TCL多媒体表示，公司业绩平稳增长的主要原因在于公司主营业务核心竞争力的提升以及风险控制、运营效率的改善。报告期内，TCL多媒体在中国市场共售出电视机684.8万台，市场份额达到17.1%，连续五年保持国内市场领先地位。其中，受益于“家电下乡”及刺激内需经济政策，国内其液晶电视销量较去年同期增长84.6%。

北美市场方面，尽管受到消费意愿萎缩和信贷危机的影响，但消费结构的改变以及TCL大屏幕型号产品价格下调刺激了LCD电视需求的快速增长。

此外，新兴市场受到此次金融危机的波及，产品销量有所放缓。TCL多媒体表示，未来公司在新兴市场将关注客户结构、目标和市场定位等基本策略，利用国内生产基地的垂直整合调整成本结构，并发挥产品结构优势，致力于提高公司在该市场的市场份额。

2TCL彩电国际市场营销战略

2002年李东生提出了TCL的国际营销战略：依托全国大市场，将在国内具有领先优势的彩电项目，作为拓展国际市场的突破口;在发展中国家投资建厂，推广自有品牌TCL产品;在发达国家做OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，开展国际营销。

在这一发展战略指导下，TCL彩电先在印度投资建厂，然后，借助国外品牌进入欧洲市场、美国市场。2000年,TCL凭借其核心技术和技术创新能力一举进入印度市场。随后，TCL在印尼、菲律宾也成立了分公司;陆续在新加坡、印尼、菲律宾、文莱以及缅甸等地建立了生产基地;在俄罗斯、美国、南非、南美等国家和地区建立了销售机构或设立商务代表处;产品销往30多个国家和地区，取得了良好的销售业绩。

3TCL彩电进军海外市场

1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就。

印度拥有为数众多的世界级富翁，孟买也拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8%左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。这是一个多么诱人的潜力市场。归属不同宗教、不同等级、不同区域、不同经济地位的印度消费者在消费行为上体现出了鲜明的消费风格，其区域消费差异特性远甚于中国市场。

3.1TCL彩电进入印度市场的营销攻略——以此反应其进入发展中国家市场的战略

3.1.1品牌攻略——贴近消费者

印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但是一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去购买该品牌，并且他们有很强的从众心理和口碑效应。

TCL彩电利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的国际化品牌，注意宣传它与LG、Sumsang的质量相差无几，但价格大大低于两者。

在代理商和经销商的店面投放大量的InshopBranging等广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。

3.1.2产品攻略

绑定消费者品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：

增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。

增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。

完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和代理维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。

LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。

抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供WallPainting(刷墙广告)、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。

抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的彩电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规律的排列。

抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。

3.1.4促销攻略——本土化

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5-10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面;让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Salesboys的配合无间。

3.1.5价格攻略——高度灵活化

TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。

灵活地定价。TCL首先通过对LG彩电的价格和质量，自身的价格和质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在彩电产品的定价上始终低于对手LG的定价。

灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。

灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL彩电相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。

TCL作为一个新鲜的品牌进入到印度的市场，只要它坚持执行目前农村包围城市的战略，优质低价的产品方针，辅以产品、渠道、促销、价格攻略的有机整合，假以时日，TCL必将迅速崛起成为印度市场的强势品牌。

3.2TCL利用兼并当地品牌进行国际营销——以此说明其进入发达国家市场的战略

3.2.1TCL与法国汤姆逊公司合资经营，进入发达国家市场

汤姆逊公司是法国最大的电子制造商。2004年1月29日，TCL董事长李东生与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同出资成立TCL-汤姆逊电子有限公司的协议。根据合同协议，由TCL国际占67%的股份，汤姆逊公司占33%的股份。汤姆逊公司的全球彩电业务，包括所有的彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心，与TCL彩电业务合并成TCL-Thomson(TTE)电子有限公司。合资以后，TTE可以利用汤姆逊的品牌效应进入欧美市场，绕过欧洲的贸易壁垒，从而降低了TCL进入欧洲市场的风险。而且，由于汤姆逊品牌在欧洲、美国等主流市场的知名度较高，对TCL树立国际品牌形象将大有帮助。两家公司业务重组后，除了TCL品牌外，还拥有汤姆逊品牌和面向北美市场的RCA品牌。

对于TCL来说，选择汤姆逊公司作为合资对象，一是因为汤姆逊品牌在欧美市场知名度较高，在背投式电视机市场，汤姆逊公司处于领先地位;二是因为汤姆逊是全球第二大专利公司，拥有3.4万项专利，研发能力强大;三是因为汤姆逊公司有经验丰富的营销管理团队经营全球的电视机业务，他们的营销管理能力足以弥补TCL国际营销经验的不足。

此外，与汤姆逊公司的合资对于TCL国际营销的意义重大。这是第一次以中国企业为主(占股份67%)成立的合资公司。TTE彩电的年销量将超过1800万台，约占全球彩电市场份额的10%，首次位居世界第一。而且，有望实现全球供应链资源整合。TCL在越南、菲律宾、印尼、独联体国家都有协作厂，而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国也有工厂，如果实现了供应链资源整合，TTE将可以跨越美国、欧洲对中国彩电的反倾销障碍。

3.2.2并购后的难题

2004年TCL并购汤姆逊彩电业务时,汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场,旗下RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损达1.4亿美元,而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元,这使TCL集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。2004年收购完成之后,TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂,工人人数也由4000多人精简到2500人,同时还对采购进行了全方位的整合。TCL接管后的2005年,亏损便减少至4500万美元。2006年上半年,收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至10%以上,同比大幅减亏1500万美元,估计第四季度北美市场将可以全面扭亏为盈。

按下葫芦浮起瓢,TCL攻下北美,却没想到丢了欧洲!

从2005年下半年开始,欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统CRT电视的速度惊人,到2006年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额79%。但面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构,最终付出了沉重代价,上半年便亏损7.63亿元人民币。

2006年，根据TCL集团股份有限公司半年度业绩报告，该公司出现超过7亿元人民币的亏损。其中集团控股子公司TCL欧洲业务出现15亿元人民币巨亏。

在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境;在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施;而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

4TCL彩电海外全球化战略中的问题及解决对策

4.1TCL彩电在进军发达国家市场时存在的问题

4.1.1TCL并购目的不明确

海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

目前，TCL如同我国很多企业一样，在“走出去”时，缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终，出现了事与愿违的情况。

4.1.2TCL缺乏对目标公司的正确评估

目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

4.1.3TCL缺乏并购方面的专业人才

国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。

4.2解决问题的相应对策

4.2.1加强对目标企业进行科学的评估

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模、是否适中，是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑

4.2.2快速组建一个真正稳定的和国际化背景的领导团队

多年来,尽管TCL集团发展迅速,可其总部至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。由于过往以来,整个TCL集团发展过于神速,在管理方面出现了很多的漏洞。那些当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物如胡秋生、万明坚等的纷纷辞职或“下课”,为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士等也早已“好鸟择良木”,这些重量级人物与TCL集团的“离异”给其各个产业的快速发展造成巨大损失,高层管理人才显示出青黄不接的现象。TCL集团要想在国际化的进程中走得更好,走得更稳,就应该在其管理层面上下足工夫,在短期内迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

4.2.3强化企业文化建设

根据过往的经验,全球企业重组整合的失败率为60%,其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。而中国的企业并没有在国际市场中,战胜并购对手从而让对手心甘情愿接受东方企业的文化,相反还是并购方的企业文化更加强势,因此TCL需要在整合的同时,尽快形成东西并重、兼容并收的文化氛围,以消除并购所带来的人文阻力。

4.2.4占据高端平板电视面板资源,提高产品质量和科技含量,提升产品形象

目前,TCL集团虽然号称“全球最大的彩电企业”,但并不是全球最强的彩电企业,尤其在新兴的平板电视面板方面没有太大优势。鉴于此,TCL集团应抓住时机练好外功,与国内外优秀的上游平板电视面板厂家联手。在内功方面,希望TCL集团加强对研发队伍的建设,由于高科技行业知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上要保持持续的创新能力而不仅仅是专利的获取,只有这样,TCL集团才能尽快提高产品质量和科技含量,重新提升品牌形象,扩大市场份额,并且重点还是先巩固国内市场,只要TCL彩电在国内称王,TCL的国际化就不怕亏损。

4.2.5追求真正的国际化-消费国际化,提高核心竞争力所

谓国际化,就是消费者的国际化,而不是产品的国际化。真正消费者的国际化却需要管理团队必须懂得所面对的客户,尤其是最终客户的现在和未来想要什么,懂得他们的消费心理才是关键。TCL占据中国彩电业的霸主地位是基于比较竞争优势,主要是“速度,效率与成本领先”层面上的内容,而世界顶尖企业则更加重视核心竞争力层面的内容,即如何“把握,理解并引导消费者”。企业在一个竞争与开放的市场中,持续竞争优势的唯一来源是客户价值,倘若对客户价值缺乏精确的理解和把握,那么形成真正的企业核心竞争力便是一句空谈。

5结论

海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

TCL的未来如何呢?这点可以从惠普和康柏的合并中,得出一点经验:惠普和康柏是在2002年5月宣布合并,目标是PC市场的霸主,但是在近四年的合并调整期间,笔记本和台式机的市场第一一直是戴尔,同时股票持续低迷。而经过四年的磨合以及调整,惠普重新细化了不同的消费群以及产品线,终于在2006年第三季度重新夺回市场第一的宝座。因此,只要TCL走出这个阵痛期,就能有机会成为全球彩电业的霸主,而当TCL从“做大做强”转变成为“做强做大”时,他会让世界彩电业重新划分疆土。

参考文献：

[1]桂煜航，汪胜雄.TCL的国际营销[J].中国物流与采购.2004(2)

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[3]姜秀珍,张献华.中国企业“走出去”并购战略:风险与对策[J].国际商务研究.2007(4)

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[5]卢进勇,张之梅.自主知识产权与企业“走出去”战略[J].国际经济合作.2007(2)

[6]周高鹏.我国企业海外并购的战略风险[J].经营战略.2009(1)

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