在“十二五”中国经济转型的大蓝图之下，2011年注定是本土企业战略转折的关键时点。当此历史性的转折关头，已经开始在企业成长战略中充当引领者角色的本土CFO必然要推动财务体系向“精益化”转轨。当然足令我们欣慰的是，在过去一年中，仍然有众多优秀的本土CFO，以前瞻性的视野不疾不徐地推进财务管理的精益化，为时不我待的业务转型悄然铺好顺畅通达且“低摩擦系数”的财务新轨道。

财务渗透于业务，信息支撑流程化

中国联通财务部副总经理 陈沛

面对融合，正视集团面临的挑战

2008年进行的电信业重组，对中国联通是一次重大挑战。原联通和原网通两家公司规模实力相当，两个公司在企业文化、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在一定的差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。这就决定了新联通的重组融合不同于一般意义上公司间的收购或兼并，无法直接套用任何一家的管理模式和体系。因此需要我们深入思考该采用什么样的方法进行融合，怎样以全新战略引领管理转型，最终取得 “1+1>2”的效果。

面对横向多部门、纵向多层次的组织架构，在如何管控好公司运营风险的基础上，提高公司运营效率，提升集团公司整体管控能力等方面，我们面临着诸多困难：如何体现重组后“一个集团”的企业形象?如何将集团战略高效下达至各个层级?如何实时掌控下属各经营实体的运营情况?如何及时规避企业运营风险?

纵横穿透，创建平面化管控模式

首先，我们必须认识现有的管理模式存在的问题。现行的管理模式是以内部管理为导向，以部门职能分工为基础的资源分配型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“管住资源——风险”而设计;资源分配到不同的职能部门，导致部门职责分工壁垒鲜明;资源分配是被动分配，效率不高。

未来的的管理模式应该是以满足客户需求为导向、流程化为基础的资源提供型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“发挥资源价值最大化”而设计。构建“三权分立”组织模式：制定业务运行和控制规则;按照授权进行决策;按照既定的业务规则进行业务处理;审查执行层面是否依据规则在执行;审查决策层是否依据授权进行决策和规则制定;评价业务执行质量和绩效;围绕业务全过程贯彻决策流程化、监管流程化、执行流程化;资源供给方式由“被动分配”转向“主动提供”。因此必须建立“需求和资源高效协同机制”。

一级平台，实现全方位管理协同

那么如何实现这样的管理机制?必须借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、规则等，实现资源的“需求、使用、评价”透明化管理，进而实现了“流程横向贯穿、信息纵向穿透”，提升了资源配置效率。

针对一级平台和平面化我想多说几句，一级平台包括联通所有的应用系统平台，这就包括管理系统和生产系统。中国联通的一级平台，我们内部称之为大ERP系统，因为这个平台以ERP核心系统为基础，同时同步建设包括采购、项目、资金、合同、预算、报账等10多个子系统，紧密集成共同构成了一个超越了传统ERP方法和理念的信息系统。这个一级平台带来最大的好处就是平面化管理：能够实现全集团业务处理过程的统一、全集团数据信息的集中，让所有单位的管理过程全部放在一个桌面上，实现业务过程、数据信息等全部置于一个平面。

一级平台的核心成效体现为五大协同;

第一，全业务协同：这次大ERP方案的设计，最突出的特点是围绕合同这条企业业务活动的主动脉，构建业务全过程精细管理和财务过程管控。因为合同贯穿于企业经营活动全过程，企业的经营活动过程实质是合同履约过程，因此实现对合同全生命周期的管控，是防范企业经营风险的核心所在。其体现的重点在于：统一签订与信息共享：总部及各省公司所有合同全部纳入合同管理系统中进行签订和审批。集中履行状态监控：合同全生命周期履行状态全部纳入合同系统中集中监控。财务需要管控的点全部纳入其中，譬如工程进展和成本信息、工程进度和付款进度匹配等等。统一付款控制：按合同付款条款进行付款控制。合同在履行过程必须达到付款条件，方可促发付款申请。

第二，业务和财务协同： 基于一级平台架构，中国联通实行“一套账、一套表”的应用。中国联通通过一级系统架构的搭建，从系统上将各类业务、财务数据实现集中化管理，将业务和财务归于统一的“一本账”管理，财务报告源于统一数据源，实现了业务数据与财务数据用集中统一的“一套表” 管理，消除了业务数据与财务数据脱节、数据不一致的弊端，改变了传统的分级汇总上报的报表加工模式，提高了数据加工效率和质量。

第三，财务管控和业务过程协同：在系统建设的过程中，我们始终注意把财务管控要求和业务管理需求有机地结合起来，把财务控制渗透到经营活动每个环节。联通大ERP系统固化了内部核算和控制规则，财务核算按照会计规则自动归集，保障了财务数据的真实、准确，并通过系统间数据关联，做到数据可追溯，满足外部监管和内部管控要求。系统在固化会计核算规则和财务管控规则的同时，也避免了人为的财务风险，实现了对业务过程端到端的风险管控。

第四，风险控制和业务过程协同：以资金支付为例，通过系统的交叉验证和授权，保障资金支付的安全控制。系统的交叉验证和授权，具体体现在以下方面：合同条款控制：合同必须履行达到付款条款条件时，项目经理在合同系统方可提交支付申请;报账发起控制：只有合同条款是可支付，报账才能发起付款申请，并且金额不得超过可支付额度;报账审批控制：支付按照授权在线审批，完整留下审批痕迹，可追溯、可查阅;先制证后支付：应付会计基于报账信息自动完成财务付款凭证，生成付款凭证号;唯一付款指令：报账系统发送付款指令到资金平台，作为唯一付款指令入口;资金平台交叉检查：资金平台检查付款指令中符合ERP核心付款凭证信息，确保账实一致;

第五，经营目标与业务过程协同：以“工程项目的预算控制和部门成本费用的预算控制”为例，大ERP的预算管理按照业务特点不同分为“工程项目预算管理”和“运营费用预算管理”两种，各有不同的管理特色。系统支持灵活的项目预算控制，允许按照项目管理层级进行项目的预算控制，譬如对于超出预算额度的专项采购将无法通过正常审批流程，需走超预算管控流程。同时实现了部门成本费用的预算控制，能够在合同签订或报账时，实时检查部门费用预算是否足够，为实现部门自我成本管控提供条件和基础。

TOP CFO 高峰对话(上半场)

对话主题：“十二五”转型下的战略机遇与财资优化特邀主持：美国管理会计师协会 中国区首席代表白俊江

对话嘉宾：四川长虹财务总监叶洪林、辉瑞投资有限公司高级财务总监苗天祥、中软股份CFO 方军、利郎(中国)有限公司CFO黄明海

白俊江：在今年3月份我们发布了一个市场调查报告，其中我们讲到在不断上升的挑战中财务会计部门的生产力，提出了如何面对在目前的经济形势下提升财务创造价值的理念。从财务部门我们调查了1726名IMA的会员，财务部门面对的挑战中有四项：第一，提高效率，降低成本;第二，通过改善业务流程提高效率;第三，改进战略措施，包括计划预算、预测、成本和盈利能力分析以及采用绩效报告制度;第四，实施升级促进全球高效的业务系统，将财务团队和业务团队结合起来。这项研究报告显示，财务部门往往先通过先进的技术和自动化提高效益，很多企业通过内部整合提高绩效，并且通过这些途径来增强对顾客的回报。

叶洪林：我们在绩效考核的时候，会把资产的运行效率，应收账款作为一个重要的考核指标来关注，关注现金流的状况，实现对企业良性发展的保障。所以在这方面长虹一直在持续的推进。在财务投资角度都希望今天投资明天就赚回钱，但是在目前的家电行业里，尤其往智能化发展时越来越艰难，今天投进的钱可能五年以后才能收回来。从财务总监的角度讲，我们要提供决策分析支持，一个是资源的承受能力，董事会决定要分析，比如长虹投入40亿元，如果这40亿元搞砸了，长虹能不能承受，我一定要说清楚;第二，投资以后可能会带来什么样的融资环境和危害要说清楚，我们应对这样的风险，同时要寻找更大的融资环境来拓宽，包括海外循环资本市场的运作，获取更好的平衡，来实现为企业的发展谋求更大的支持。

苗天祥：资金怎么用是最优的使用，这个话题对于我们药品行业尤其重要。大家可能每年都会从媒体上看到国家发改委非常兴奋的通知全国人民又有几百种药品降价了，这几年已经累计20多次药品降价了。因为我们的产品线特别长，几乎每一次降价都会碰到。作为企业有责任为国家的医改做一些贡献。媒体上报出来以后，全国又节省了20亿元的开支。我必须把有限的资源用到最需要的地方去。每一个产品是不一样的，我把钱放到哪里去，年初虽然是有预算的，情况发生变化以后，要重新分配一些资源，放到不同产品上面去，又要盘算一下这个钱用到人身上还是用到搞活动身上，还是做一些市场推广，是靠财务人员和业务人员的智慧来探讨怎么样把钱用到最好的地方，这是我们天天都在考虑的问题。

方军：资金是始终有限的，原来说的资本是要追求效益的，这当然会碰到很多矛盾，比如资本扩张和资金能力的矛盾，生产经营规模不断的扩大，这也是大股东和国资委要求的必须要不断的增长。经营班子里总觉得筹资是CFO的事，从公司发展来说，我今天要投这个，明天要投那个，特别像我们这样的公司，一直在兼并收购当中不断的往前发展，第一首先要把握好时间点，时间点一旦掌握不好的话就比较麻烦。从CFO来说，更多的是要求提升很多的能力，在这当中一定要做到未雨绸缪，当企业经济形势好的时候，银行也愿意借你钱，企业越好他越愿意借给你钱，当你控制不住投资期望，或者规模扩张不匹配的时候，一旦银行“咳嗽”一下，企业就会发高烧了。我们一定要注意结构的问题，包括投资结构、运营结构、长期发展的结构。

黄明海：关于现金流的问题，包括企业管理和财务管理都已经提到了很重要的位置，我们公司的理念就是现金为王，家里有粮心中不慌，要做到这个其实是很难的，特别是民营企业。像我们地方周围有很多做得好的民营企业，一个是抵不住诱惑，一个是企业好的时候开始膨胀，现金流控制都没有到位。利郎现金流算是比较好的，从公司战略，包括财务系统，不该投的行业坚决不投，我们要做精，就是不要贪心，把这个行业做好就可以了。所以利郎上市以后，2009年到现在账上十几亿元现金我们都没考虑做别的，就是要把这个行业做透，做精一点。我们有一整套的管控体系，还是会把现金当成第一重要的方面去管理。

TOP CFO 高峰对话(下半场)

对话主题：制定有效的运营资本和现金管理策略

特邀主持：北京毕威胜软件技术有限责任公司总经理丘创

对话嘉宾：财务经理人网创始人武学东、携程网商旅总监姚欣玉、奇虎360副总裁姚珏、京能清洁能源CFO朱保成、施耐德电气中国区CFO马晓云

丘创：其实目前我们谈理论的最优资本结构，在一个金融市场不开放的情况下，不可能追求理论上的最佳成果，因为理论上根本就找不到，当然我们也要看到中国的金融市场化是越来越开放，但是我看了一下，主要局限于所谓A级企业基本上都是中央企业，民营企业根本够不着这个市场。当然我们也看到政府已经下决心在温州搞试点，是准备解决这个问题。金融市场的改革，包括我们融资、借款、其他的发债改革也好，它跟中国的汇率机制、利率机制有关系，因为它涉及到我国外汇管制的问题。民企是缺钱的，一方面他在国内的金融市场里面正规的行业，如银行借不到，逼着他们借高利贷。

武学东：企业出现资金危机，这时候往往非常容易出事。第一，最容易出事的就是企业发展太快，业务做大的同时，必须匹配相应的现金;第二种，确实缺乏资金管理的能力，当企业做复杂的时候，资金要恶性往里添，就出现了现金流断裂;第三种，好多企业有个误区，说要发展到一定模式就能赚钱，现在我在路上，没到那个规模，所以现在亏损点没事，只要让我等到那一天，早晚能赚钱;最后一种，就是很多企业在正常发展的时候，赢余资金运作本来很好的，但是盈余资金的组成通常是企业自己出了一半，剩下是杠杆翘动别人，有欠上游企业的，有和银行借来的短期借款，用这些钱来维持企业的运转。这四种都是我的客户中出现的，所以我感受很深。

姚欣玉：互联网行业，什么样的融资方式对于公司合适，对于匹配公司发展才是最重要的。对于互联网行业最有价值的就是人和人创造出来的无形资产和产权，这些是没法抵押给银行的。资金成本不是惟一的考量，其实在早期阶段，VC除了能给你钱，他能帮你介绍人脉，帮你搭建共赢的平台，这些附加值在钱以外是很重要的。一个好的财务负责人是需要深度了解公司的战略，应该在这样高速发展的公司，很难做两到三年的模型，但是你要很现实地能够预估出未来一年到一年半公司的战略是什么样，匹配这样的战略需要多少钱，要帮助企业管理者预见到未来需要多少钱。好的财务应该帮助管理者和这个公司做一个很好的资金规划，这是另一种降低资本成本的方式。

姚珏：360从去年下半年开始一直被做空，不断有各种各样的报告。我在互联网多年，但是在聚光灯下别人用放大镜去看一个公司，在这里面为什么他们做空了这么多轮，奇虎的股价一直在每股20块钱以上?财务人员要客观真实的反映公司的经营状况在报表上，这时无论遇到多少竞争机构，来多少封信，无论怎么说，到最后都会清者自清。所以我觉得财务一定要诚信客观的反映公司报表。互联网行业公司的发展太快了，对于人才的培养，在互联网这个行业变得特别重要，只有下面整个团队被培养出来，这个公司才能赶上企业的速度，更快速的往前跑。

朱保成：在上市前还是依靠银行贷款、票据融资等传统的融资手段，确实是受国家政策变动的影响非常大。近期非常热的话题就是银行的利润非常高，尤其做产业的都有不同的意见和想法。作为能源行业，利率的上升，就是利润的减少，财务管理精细化是非常重要的。我们从2009年底开始启动资产重组的过程，2010年在上市前融入了13亿元的资金，一方面提供了建设资金的需求，另一方面也降低了我们的负债水平。第二步，去年年底我们在香港上市，也融了20多亿港币的资金规模，同时我开始让下面比较有规模的企业做票据的发行。今年我们已经启动了公司债券，争取在上半年能有一个发行成功，大概不超过36亿元人民币的一个规模。从上市前、上市中、上市后都在围绕资金的工作进行不断的拓展和延伸。

马晓云：如果哪天中国政府允许外资企业在中国上市了，也允许我们在海外发行债券，在中国做投资，在这种理想化的状态下，怎么一个资本比例是对我们最有效的，通常我们会把它放在二比一的一个状态，保证我们很好的运作。当然这是我们的期望，希望中国在金融行业的改革步子更大一点。这样我们就可以像国内企业一样有一定的自由度。我非常同意姚总的观点，从资本架构的管理来说，要考虑长期的资本使用状态，要做好资本规划，这是一个非常重要的方面，能够做好降低资金成本，怎么去筹划，这块有很多的工作要做。资金要配合发展战略的要求，来优化我们对资金的需求状态，让现金流在一个最优化的状态下得以保证，这才是降低资金成本最关键的要素。