国际市场营销的可控因素是不同的。国际市场营销者可以控制的因素是指以产品、价格、渠道和促销为主要内容的营销组合。下面是小编给大家推荐的国际市场营销结课论文，希望大家喜欢!

国际市场营销结课论文篇一

《国际市场营销》

摘要：宝洁(美国)公司是全球规模最大和最具价值的消费品公司之一。其商业事物分布在大约80个国家中，生产300个品牌同时市场营销到160个国家。宝洁中国市场是其第二大市场，因此，宝洁公司在中国市场的营销策略是本文的讨论的重点。为了使宝洁在中国市场能够更加适应本地市场变化及持续的发展，本文首先深层剖析宝洁已经实施的基于市场营销流程理论的策略，然后分析策略中值得学习的成功点和不足的地方，最后将专注于给出在中国可以辅佐宝洁成功营销的建议。

关键字：宝洁;中国市场分析;营销策略

一、市场营销分析

(一)国际市场的选择

在国际市场营销前，国际市场的选择需要经过由外部和宏观导向驱动因素的初步筛选，以及波士顿模型测量的精细筛选。在进入中国市场前，宝洁在世界各地拥有大规模业务和经验，并调研中国的北京和上海是目标市场，当中国刚刚开放市场政策，宝洁制定销售洗发水的营销计划来代替原本销售洗涤产品，开启了中国的大门。宝洁会根据年收入的人口分布，地理分布和产业结构分布来选择国际市场的发展，这样可以增加市场份额和产品标识，并满足不同消费者的需求，却分散了公司资源，增加了公司额外的管理和生产成本。所以，建议宝洁下一个市场选择时，先做深度的价值研究后再选择是否进入新市场，且巩固和稳定新兴市场就更为重要。[1]

(二)市场进入模式的选择方法

一个合理的市场进入战略不仅可以做到成本经济化，还应该考虑到公司可能面临的资源，风险和非利润的预期。一般进入模式的选择公司内部资源因素，外部市场和贸易风险因素，各个模式特点及交易行为等因素。宝洁进入中国市场时，采用合资模式(JointVenture)与和记黄埔公司合作，目的是作为外资企业会被当地的开放政策和消费需求所限制，与当地合作人合作可以分担风险，保证外资公司可以立足于当地。而对于现在的宝洁中国市场份额，建议可以采用外商独资企业(WhollyForeignOwnedEnterprise)的模式继续拓展，因为保持合作关系会带来双方组织发展目标不符合，影响各自的业务策略;无法友好的平衡收入;互相保密核心技术等风险;WFOE可以帮助业务网络成熟的宝洁增加利润收入，节约合作成本和加强对子公司的控制。

(三)产品决策

产品国际化决策通常是需要考虑服务支持，产品属性和核心产品优势因素。产品服务在消费者选择犹豫时可以大大增加竞争力。宝洁注重服务质量，并组建了一支由7000人组成的全球业务服务团队来协助宝洁在全球销售和产品决策上做了很大的努力。而宝洁整体的产品属性，包括核心产品在内，都是高品质和价值的特质;并且融入创新和环保元素来迎合不同市场的消费者。但是却忽略了产品本地化的优势，曾经中国市场的飘柔中草药洗发水风靡一时，就是因为不仅便宜更迎合了中国人的喜好。但是由于竞争不过其他更本地化的更品牌，飘柔这款中草药洗发水销量还是逐渐降低。此外，中国男士化妆品市场发展趋势看好，建议宝洁可以抢占并发展该市场，同时在大市场份额的中国市场尝试更多的本地化元素，相信会有收获。

(四)定价决策和经营

产品价格定位会参照组织目标和市场定位，国际货币政策，产品价值，竞争力和客户购买力因素。2009年以前，宝洁专注产品质量而适当调高产品价格。而当金融危机席卷全球时，宝洁实行“好”且低价的策略，站稳和继续拓展市场份额。针对于中国市场的高通货膨胀，宝洁在2011年提高洗涤剂和肥皂这些低利润的产品15%的价格，因为中国市场运营成本强制上升，为了保持净利润的问题所以不得不低高价格。宝洁灵活的价格策略满足了多样化的市场需求。中国市场是宝洁的第二大市场，而庞大的消费人群还是会看中宝洁低价高品质的特点。因此低价战略仍然坚持为主导战略，但也不能忽略高价格品牌的宣传，同时开发科研节约成本。

(五)分销决策

通常产品分销的成本占零售价的15%-40%。因此，如何选择低成本高效率分销渠道是非常重要的。宝洁在中国分销渠道分为两种类型，一级渠道和三级渠道。在中国一级渠道分销可以覆盖到中国的一二线城市，并与沃尔玛有CPFR(协同，计划，预测和补货)合作，而三级渠道会深入到三线城市，镇和乡村，且应用很少，不够完善。宝洁这种尽可能的将商店中储存足够多的商品分销结构叫做密集型分销，目的是为了随时随地满足消费者可以在货架前面找到宝洁商品的需求;这就要求宝洁与大量的批发商和零售商高效率合作。宝洁曾经改进紧凑型手纸来达到环保，节约成本和方便运输的目的，保证供应链的高效运作也是服务消费者的一项内容。针对中国市场的密集型分销模式，农村等不发达地区会更青睐低价格且有品牌保证的产品，因此开发这一地区的经销商和分销商是非常有潜力的;对于中国较发达的地区和城市，宝洁可以更多的利用非常有价值的网络经销市场。电商平台如阿里巴巴及旗下淘宝，京东等是最近国民关注度最多和销售额最大的电商平台。根据现在中国各大城市的消费模式来看，网络销售量要远远大于实体店的销售，并且网络经销还可以节约经营实体店铺的各种税费和交易便捷的特点。

(六)沟通决定(促销策略)

沟通是指企业和消费者之间的通过广告，公共关系活动，促销打折等方式来相互了解而产生购买行为。在中国市场宝洁采取主要采取广告这种宣传方式。公司每年投资超过5亿人民币在头发护理产品广告上，其中，电视广告会花费占60%多的预算，远远超过印刷广告的预算。宝洁广告成本的目的在于推广新产品，提高品牌意识，宣传企业文化和证明企业的经营能力。而宝洁周期性的促销打折沟通方式是为了能够短期激起消费者购买需求的最有效，解决产品销量持续在一段时间中持续下降的问题。而在中国市场，公共关系活动主要是捐助社会基金组织来提升公司积极的社会形象。此外，建议宝洁还可以通过使用中国本土各大媒介如优酷，和与受国民关注的国际化赛事合作如奥运会，这样宣传公司文化和产品推广会达到事半功倍的效果。如宝洁某产品赞助北京青年工程的环保研究项目，这样的赞助宣传不仅可以突出产品地位，还提升了企业关注青少年成长和环保事业的良好形象。

二、建议

宝洁中国市场营销过程中每一个阶段的建议已经在上文中讨论，同时，一些整体的重点建议有必要再明确的阐述。首先，宝洁国际化市场营销的范围太广―旗下300个品牌，180个营销国家。因此，营销前每个品牌应该如何权衡成本和利润应该重视。其次，宝洁投资在广告宣传的预算太多，且这些广告往往是专注于单一产品的宣传，这样预算的性价比不够合理，因此建议在一个广告中可以宣传不同的产品或者一系列产品，这样的宣传效果可能会更好且成本合理。最后，企业应该增加产品生命周期的监管，通过波士顿生长矩阵分析来管理产品成长和区域市场，及时剔除过时产品和替代新的时尚产品是市场发展的关键。

三、结论

总而言之，宝洁能够采取适当的策略进入国际目标市场和拓展多样化市场。同时会考虑到市场四要素，产品特性，灵活的价格策略，集中密集的分销系统和大量沟通方式的支持。本文不仅讨论了在市场营销中宝洁出现的一些问题，能够解决问题的相对应意见和方法也适时的提出。总之，对于市场营销的理论知识，宝洁是一个很好的案例来具体应用营销，品牌管理和市场拓展的理论。

参考文献：

[1]麦当劳马尔科姆.市场营销计划[M].6.英国：牛津，2007.ISBN978-0-7506-8386-9.

国际市场营销结课论文篇二

《国际市场营销中的渠道研究》

[摘要]通过欧洲市场上的宏基PC机案例，研究宏基PC机在欧洲历尽挫折以后毅然崛起的原因，在参考了很多文献资料和收集了许多数据的基础上，认知到一个公司除了资金技术等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也没有仓库。经销商的分工更精确、更仔细，将经销体系的控制与管理做得更加精细，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术。比较戴尔，与其直销的方式虽然不尽相同，但是同样让人想到一个企业如果在国际市场上做好渠道，将会变得多么强大。

[关键词]国际市场营销;宏基PC机;欧洲市场渠道

一、市场分析

西欧的个人电脑销售情况良好。由于上网的需要，价格的竞争，促进了南欧PC的普及率。笔记本电脑的销售情况，因个人用户和商务用途两方面都有较强的需求，销售量得以稳步增长。

欧洲家庭的PC普及率将达到61%。北欧地区的PC数量继续保持领先，但南北技术差异仍旧存在。欧洲消费者分为四大类：多PC消费者、PC更新换代消费者、首次购PC消费者和PC排斥者。多PC消费者占PC用户的23%，到2005年将达到40%，成为比例最大的一类消费者。其中61%可能为男性，他们有较高的收入，受过良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。这一类消费者将PC作为自己及其子女的教育手段，对新技术、新软件感兴趣。与其他消费者相比，他们花更多的钱购买电子设备，如外设和PDA。PC更新换代消费者占所有PC拥有者的三分之一，处于稳步增长中。这一类消费者往往有着高收入，喜欢较好的外设、应用程序、游戏等。随着PC的普及，许多不太精通技术的消费者将买下这一类消费者的第一台PC。首次购PC消费者占44%，他们少花钱多办事，简单朴素的价值观，喜欢低价位。

二、主案例述评

(一)宏基公司介绍

宏基集团成员包括：宏基、展基、第三波、建智、网际威信、乐彩与宇瞻等公司，全球员工总数为6，590人。宏基公司是一家专注于信息产品行销服务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显示器及数位家庭(digitalhome)等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务事业。

(二)案例宏基PC在欧洲案例介绍

宏基集团在成功进入中国和日本市场以后，国际化的要求越来越强烈，进入欧洲将势在必行，1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资斥资700万美元收购美国康点(Counter-point)电脑公司100%的股权。1988年宏基斥资50万美元全资收购丁美国售后服务公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司(Altos)。但是宏基欧洲扩张的行为都事与愿违，均以失败告终，屡败屡战，市场大量流失。

施振荣正式退休后，委任意大利人兰奇接任公司总经理职务，现任总经理王振堂则出任董事长兼首席执行官职务。兰奇将是第一个在台湾著名电脑企业中担任核心管理人的外籍人士。兰奇执掌宏基在欧洲和美国的业务部门，他在宏基业绩回升的过程中起到了很重要的作用。在兰奇的领导下，宏基成为西欧市场笔记本电脑销量最大的厂商，同时也使宏基成为在当地市场可以同戴尔、惠普以及东芝等国际巨头比肩的重星级品牌。2003年，宏基的运营利润同比增长了10倍以上，由510万美元增至6360力美元;营收达到46亿美元，比2001年增长了近70%。

(三)主案例宏基PC在欧洲成功案例分析

兰奇和“新经销模式”。兰奇1997年因为宏基并购德州仪器的笔记本电脑部门而加入宏基，第一个职务是宏基意大利分部总经理。1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使宏基笔记本成为意大利第一品牌。

兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。

(四)相关案例分析

戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节;第二，戴尔的全球化的供应链管理;第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力。

三、结束语

宏基PC机之所以在历尽数次失败后可以在欧洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术。细看戴尔与宏基上在有着很大的不同，但是实际上有一点是一致的，就是两者都将火力集中，宏基是不管物流，没有仓库，戴尔是缩短买方与卖方之间的距离，虽然所采用的渠道方式不同，但都是从渠道入手，最终在市场上取胜。

参考文献

[1]叶丽雅著，宏碁回头[J]IT经理世界2005(21)

[2]丁伟著，宏碁欲扩大欧洲PC市场份额[J]互联网周刊，2003，(11)

[3]李慧娟著，浅谈戴尔的直销模式[J].科技资讯，2006，(01)

[4]李璐，戴尔公司直销模式的思考[J].物流技术，2004，(06)

[5]赵璐洋，透过直销看戴尔模式[J].企业技术开发，2005，(08)

[6]亚太，戴尔公司的“黄金三原则”[J].政策与管理，2000，(10)

[7]冉秋霞，对戴尔直销模式的认识[J].发展，2006，(03)

[8]冯祺礼，联想VS戴尔在市场策略上重新较劲.[J]IT时代周刊，2005，(16)

[9]尹生，王晓东，PC三巨头齐陷渠道迷思.[J]中国企业家，2005，(14)