让员工做企业的主人可以提高员工的工作积极性，使其不断完善，与企业共进退，下面就是小编给大家整理的做企业的主人的文章，希望大家喜欢。

做企业的主人的文章：如何让员工成为企业的主人

我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBM PC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。

我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。

本土市场：土办法的成功

大家知道，在1994年前中 国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。

当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。

大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。

第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。

在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。

另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。

后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。

国际化：磨出核心价值观

把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBM PC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖?为什么IBM PC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗?我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源?买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗?如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会继续为我们工作?这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这些问题都不大。

最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。

大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。

联想集团2010年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么?就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制定出很好的战略。怎么形成的这样和谐的团队?其实，一开始的时候，这些美国同事本来是要走的，我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励计划，按照这个激励计划，如果能够完成任务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他们难以想象的激励。

经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势，比如说他要决定在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让大家说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。

我们新的“建班子”做法是不一样的，怎么不一样呢?这个CEO领着一个8个人的核心团队，包括我，4个国际人士，4个中国人，大家都生活工作在世界各地，但每个月我们会在一个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何一个地方，在一起呆3天。互相之间先进行深入了解，然后对一个问题从虚到实进行研究，不是马上决定这件事情，而是从根本上、目的上进行讨论，这次讨论并不做结论，第二次再研究，反复研究，最后再做决定。而这8个人每一个人都可以充分发表他的意见，充分显示他的权力。这样做最基本的好处，是做了这个决定以后执行起来要方便多了，因为每个人都充分发表了在这件事情上做还是不可以做的意见，而且关系就越来越融洽。

现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收入也大幅度提高，现在大家都真正热爱这家公司了，而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是“说到要做到”。过去这个公司经常说了话做不到，现在是承诺“要想清楚你能不能承诺”，承诺以后就一定要做到。

让员工成为企业主人

联想现在由于利润好了，我们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励计划，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，我坚决坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。

这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。

领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。

谁在心疼这个企业?

《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年老店，要尽量从自己公司内部去选拔人才，我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，我们购并IBM PC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多问题并没有想清楚就去做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是一个能力非常强的人，我们跟他竞争感觉到压力巨大，他是一个很好的CEO。

但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会指责他，结果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。

这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他?如果我是HP的老板，我一定会找马克·赫德单独谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧。

因为我是企业的主人，两年多以前，我已经65岁了，那时候联想集团出现了问题，我还要回来重新出任董事局主席，因为我代表公司40%以上的股份。完全市场化的企业，如果小股东占据重要地位，董事会里的董事会为企业长远发展考虑吗?不会，他们更多的是为了遵纪守法，不让管理层侵占股民权力。如果说我作为股东代表，同时也是一个投资者，我所投资企业最重要的办法就是让管理层有股份，让他们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份给管理层，让他们当主人。

联想控股下面有一个基金叫弘毅投资，2003年创办的，现在掌管着500亿人民币资金。在对地方国企进行投资的时候，我们发现国企领导人非常能干，而且很忠于职守，我们进去以后通过期权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他们的能力就会大大迸发出来，用我们的话说就是“打开了笼子的门，把老虎放了出来”，他们会做非常了不起的事情。

做企业的主人的文章：怎样让员工当好企业的主人?

主人——是一种地位的象征，也是一种荣耀的体现，更是一种责任的担当。

任何企业尤其是私营企业要想获得可持续发展，就必须把员工真正当做企业的主人。只有股东和员工都成为企业的主人，企业才能同心同德谋发展，企业发展才具备了必要的“人气”，人气旺则百业兴。

首先，股东要把员工当做企业的主人。股东必须明白，从企业所有制特征来看，股东是企业的所有者，自当常委企业的主人。但是，从企业生产、经营的主体来看，员工才是企业责任的具体承担者，企业要成功必须依靠员工的任劳任怨，所以说员工才是主宰企业命运的“主人”。可见，依靠员工办企业不仅是理论问题，更是重大的实践课题。因此，股东要尊重员工的劳动、尊重员工的人格、尊重员工的合理要求;要把员工当作“自己人”，而不要把员工看作无奈的“打工者”;要从思想上、工作上、生活上关心员工，而不要把员工当作创造利润的“机器”;要依法保障员工的合法权益，而不要损害或者侵占员工的合法权益;要让员工充分享受“主人”的尊严，而不要让员工觉得企业与我无关。

其次，员工要把自己当作主人。任何一个人，不论应聘于哪一家企业，都是一种命运的选择。换句话说，之所以你应聘于A公司而不是B公司，是因为你的命运该当如是。所以，员工只有把自己的命运与企业的命运连接在一起，才能实行企业与个人的“共同发展”。由此可见，企业招聘员工或者说员工选择企业，如同一对男女择偶一般，结果便是一种“缘分”。所以，员工来到企业就要爱企业、爱本职、爱劳动;就要忠诚企业、忠诚岗位、忠诚领导;就要为企业的发展艰苦奋斗、任劳任怨、埋头实干;就要按照企业的要求讲效率、讲团结、讲贡献。只要把公司的荣誉当作自己的荣誉、把公司的事情当做自己的事情、把公司的发展当做自己的幸福，就一定能够当好企业的主人，编织美好人生!

第三，企业要给员工以当好“主人”的平台。没有具体抓手，就没有实际成效。企业要调动员工主人翁意识，就要为员工搭建充分表现自我的平台。一是要创新民主管理的渠道和形式，让员工参与决策、参与管理。要让员工有充分的意愿表达，而不能让员工压抑自己的个性和智慧。二是要建好坚强工会组织，健全员工参与企业经营管理的长效机制。工会时代表工人利益的群众组织，也是企业管理者与员工联系的桥梁，只有把工会组织真正建设成为“职工之家”，员工才能有宾至如归的感觉，才能从内心把企业当作自己的“家”，才能获得当家做主的感受，才能心甘情愿地为企业的发展贡献自己的力量。三是要培育“员工至爱”的企业文化。当下的市场竞争的趋势已经由价格竞争转变为技术竞争并越来越明显地向文化竞争的方向发展，所以，只有培育起“员工致爱”之企业文化，才能保证企业产品的每个环节都充分表达企业对客户的关爱之情，企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此，企业管理层要端正对员工的基本态度，把每一个员工都当作自家人关爱备至。即使对问题缺点比较多或者犯了错误的员工，也要坚持“动之以情、晓之以理”的批评教育方式，而不要以简单粗暴的方式对待之。四是要把员工的生日、困难等影响员工生产、生活情趣的重要日子或者重要事项挂在心上，适时表达企业对员工的问候和关照。用企业管理者对员工的一片真情塑造员工对企业无限热爱的一颗真心。五是要坚持纠正错误，净化企业文化氛围。要纠正股东高高在上不把员工当人看的歪风邪气，着力打造人格平等的劳资关系;要纠正企业管理层简单粗暴的管理方法，着力打造和谐的内部关系;要纠正“看自己一朵花，看别人豆腐渣”的不良习气，着力打造团结友爱的价值取向;要纠正事不关己高高挂起的思想倾向，着力打造“爱公司、爱家庭、爱本职”的企业精神。

做企业的主人的文章：员工才是企业真正的主人

风驰是李践一手创建的，但是他从来没有把它当成个人的企业。他常常说员工才是企业真正的主人，他不仅实现了全员股份制，每年从企业的利润中拿出一定的比例用现金和股份的方式分配给员工，而且在企业的用人上选择了与一般家族企业全然不同的做法。

李践的妹妹进人风驰时首先安排其看守公司的自行车，一年后才成为正式的员工。母亲要求李践为妹妹介绍客户来完成销售业绩时，他断然拒绝母亲的要求，要求妹妹和所有的员工公平竞争。这样做的结果使得他的妹妹获得了快速的成长，在企业的管理层竞选中，被全员推选为一个部门的经理。

风驰集团下属的企业风驰霓虹电器厂由于亏损需要裁员，李践首先从自己的姨妈—厂办主任裁起。而姨妈曾经在李践家庭最为困难的时候把他接到自己的家中生活，可以说有恩于李践。因为从自己的姨妈开始裁员，所以被裁到的其他员工都没有话说。但母亲非常严厉地训斥他:自己家的企业，连姨妈都待不住。李践说:“企业是大家的，作为领导，必须这样做。”为此，李践被自己的母亲拒之门外三个月。