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超市企业的经营思想

在日本和台湾的便利店、超市经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。

其实这也是由社会背景的差异所引起的。

在日本和台湾，企业的收入主要靠销售毛利所得，总部与加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享风险共担，这完全不同于国内的超市、便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里。

然后还要收取加盟费、管理费和配送费，是典型的只赚不赔的盈利模式，这种单赢的价值取向必然导致总部过于关心从供应商处收取的通道费，而不太关心门店真正的销售和成本。

这样，由于商品库存积压、周转缓慢，导致新品进不进来、门店商品竞争力弱的弊端就不会被商品部关注，没有商品部的积极主动的安排，靠门店自身来淘汰滞销品显然是无法做到的。

滞销品的危害有

1、占用大量资金和有效的货架空间

如果计算每件商品的机会成本的话，滞销品的成本将是惊人的，大量的滞销品带给门店的就是负效益，因此，尽可能压缩滞销品同样也是为企业增加效益。

2、滞销品削弱门店店长的经营能力

如果简单概括店长的经营的话，那就是选优汰劣，象百货行业一到季节就会将老商品迅速地清仓大甩卖，但是如果我们规定只能选优而无法汰劣的话，最后我们将发现门店将会被劣品堆满，所以滞销品的淘汰是非常重要的。

3、滞销品的淘汰可以真正考核评估商品部的有效收入

很显然，如果商品部不担当淘汰滞销品的职责的话，供应商就会以滞销品为代价来转换通道费，造成通道费的虚增，而此时从眼前看是零售商赚了，从长远看则是零售商大亏。

基于上述的危害，我一直非常重视滞销品的淘汰，有时甚至是自讨苦吃，在这方面做了许多大家都没有期望我去做的事情，但同时我也尝到了这样做的甜头，那就是商品采购的业绩能够持续高速地上升。

那么如何淘汰滞销品呢?

第一，在新品引进的谈判过程中就必须将滞销品的淘汰作为一项必备的任务由供应商来承担，即供应商必须承担按照一定指标进行考核评估后，被确定为滞销品的降价促销、换货、回收货物、贴价抛售等费用支持;

第二，把滞销品作为每个月的常态化工作来抓，规定每个品类组必须先淘汰多少个单品，才有权进多少个新品，实行新品引进指标数拍卖，激励大家快速淘汰滞销品;

第三，淘汰滞销品不能仅仅从中仓清除就可以了，最关键的是要将滞销品从门店清除、从账面上清除，这样才有可能解决根本的问题;

第四，必须采取立体化的手段来清除滞销品：先限制进货、再降价促销、然后贴本大甩卖、最后是回收退还给供应商，这样做既是为了降低处理滞销品的成本，同时也是为了尽可能地缓和与供应商的关系。

在这些过程中，贯穿始终的就是对滞销品的分析评估，动态把握滞销品给企业经营带来的危害程度，其实我们完全可以通过数据挖掘和信息化的方式更量化地来处理滞销品，

当所有的滞销品都被及时地淘汰的时候，畅销品就自然而然地来了，而且商品的畅销度自然而然地就大大提高。

这也好比当年华为和GE确定5%的员工淘汰比率时，它对员工效率的影响及对员工的激励作用，其实是远远大于仅仅奖励那些优秀员工的。滞销品的淘汰其实也是同样的道理。