目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是领导力提升计划?

作家 Frank T. Gallo博士

在我和“中国企业”接触的经验中，我曾听到许多企业声称自己有一套“可靠”的领导力提升计划。然而，在这些计划中，大多都只不过包含一些对于目前在领导岗位，或是在今后的几年里可能会成为领导者的人员的集训。虽然这种人为的干预也许会产生效果，但这并不能称得上一个全面的领导力提升计划。

事实上，在全世界，有全面的领导力提升计划的企业并不多。许多企业有良好的初衷，而且在他们的计划中也考虑到了一些提升领导力的关键因素。但是，我很少看到有中国的企业，能够在他们的领导力提升计划中综合包含塑造、提升其领导能力，以及保留其领导者所必须的全部要素。

公平地讲，中国企业有经商的独特特征，这一特征使中国企业比其他国家的企业更加坚强。当全球企业由于过于强调短期目标、忽略长期目标而遭受挫败时，中国企业对于短期利润的狂热追求却让他们进行长期投资。而且，目前大多数中国的领导者都是通过“战斗”和“挖掘他们独特的方式”到达现在的领导位置的。正如一位中国主管最近告诉我的，“在这场„战斗‟中，谁表现得最好、最具有耐心，便会得到提升，成为领导者”。然而，也许这种淘汰过程会在短期内发挥作用，但它会带来一种无止境的人才流动。当同时有许多人竞争时，有资格能够留在公司工作的人却只是一小部分。我们不能承受人才流失带来的损失，尤其是这个人是领导者或极有可能在不久的将来成为领导者。

更为重要的是，这种“沉浮全看自己”的心理与“需要一个特殊工具帮助他们成功”是相对的。而且如果及早行动，我们会帮助更多的人“走”得更快、更远——如果没有我们的帮助他们是做不到的。这就是设计一份全面完整的领导力提升计划应该做到的。

制定领导力全面提升计划

在中国，一份合适、全面完整的领导力提升计划应该包含4个主要部分：一是要有一份有策略的领导力计划;二是找到确定未来领导者的方法;三是有一份对于潜在的和目前的领导者的发展计划;四是有一份保持当前领导者的计划。

1 领导力策略 每个企业必须回答的问题是：我们需要多少领导者?他们应该处于什么水平——初级、中级还是高级?我们目前的内部晋升途径与我们的未来需要之间有缺口吗?我们如何来填补缺口?

一些中国的人力资源主管告诉我说，领导力开发策略没有必要。他们声称，在可预见的将来，他们仅仅是要开发尽可能多的领导者，因为对领导者的需求是无止境的，然而其供给却是有限的。这也许是事实，但是这并没有降低回答上述问题的必要性，这样你的领导力提升计划才会有一个清晰的方向和可测量的明确目标。这是你的路标。尽管你的大多数回答都源自“当前高层管理者的最好推断”，但这并不难做到。如果你根本不知道自己要去哪，又怎么会知道自己是否到达了正确的地方?

2 确定未来的领导者 要想保证你有保持领导能力提升途径畅通的合适方法，你需要拥有至少两份计划，而且要将其很好地执行。一份是“继任计划”，另一份是“高潜能计划”。这两份计划必须与能力紧密相连。如果你的公司有合适的全员参与的能力计划，那么就没关系。然而，你应该能够确定出自己公司需要的3～5个关键的领导能力，而且当你确定继承计划和谁应该加入高潜能计划时，能够综合考虑这些能力因素，这是非常必要的。好的经商结果会引起人们的注意，然而，恰当能力的出现将始终成为你企业领导能力提升和获取成功的重要保障。

在中国，一份基本的继承计划至少应该确定几个高层位置，向首席执行官报告，而且确保每个位置都有潜在的代替者。国际上最好的实践是，将首席执行官之下的2～3层级确定为继承计划的目标，而且每个位置至少有两个候选人。但是我相信，这种计划目前在中国是不能达到的，因为中国目前存在有才能的领导的短缺现象。

对于高潜能计划，有更多需要考虑的因素。这份计划至少应该做到以下几方面：它应该能够散发出热情，它应该能够使用正确的选择方法，而且有一个非常透明的选择过程;对于被挑选的员工，它应该包含比其他大众员工更多不同的机遇，而且能够基于他们的新责任提供不同奖赏。最后，它不应该被保密，应该是公开透明的。每个人都应该知道公司有这样一份计划，知道他们怎么才能够被选中。

拥有这两份恰当的计划——继承计划和高潜能计划，公司便能够很好地确定未来的领导者。这两份计划与上文提到的“供需分析”相结合，能够帮助公司决定是否应该从内部员工中提拔领导者，还是应该实施“走出去”的战略。

3 领导能力开发 一份领导能力开发计划应该包含许多要素。对于某个公司而言，并不需要包含全部要素，但是，你考虑的要素越多，你就越可能选到合适的人选，并帮助他们成为更好的领导者。最普通的领导能力开发计划应该包括：导师指导个人发展，训练、培训、发展性的任务，参加关键的项目攻关队伍(实践学习)，轮岗工作(不断转换角色)，以及全球性的任务角色。由于中国的许多人力资源专业人士相对缺乏经验，而且相对缺乏这些计划项目，因而，中国的许多公司在拥有比较成熟的这些计划方面有落后于世界的其他国家的趋向。

上面列举的前两个项目(导师指导和教练训练)有时似乎困扰着中国人，他们认为指导和训练、导师和教练都是同义词，这两件事情其实是可以合而为一的。事实上，它们有不同的含义。导师(指导者)并不需要在被指导者专门的工作领域称得上是专家。更准确地说，导师之所以被委以重任，是因为他们在帮助和指导公司的初级雇员更好地工作方面，拥有足够的智慧和经验。英语单词里的“导师(指导者)”起源于古希腊。古希腊国王奥德修斯要出去打仗，需要有人在他不在的时候照看他的儿子。他想有人能够在他儿子成长、发展的过程中，尽可能地采取各种方式来指导他。这个被选中的人便称为“导师”(指导者)。

而另一方面，一名“教练”却必须是一位专家。他应该拥有在受训者工作领域的专门技术、技巧、知识、经验。教练通常是经理，或者是被经理选中来帮助新员工提高工作技能的高级专家。但是，教练也可以在足球领域或者网球领域。在经商领域，教练的训练可以使领导能力得到提升。

4 领导力保持 以上我们探讨了制定领导力策略、确定未来领导者，以及领导力开发在制定全面的领导力提升计划中的重要意义。接下来我们将探讨一下如何使领导能力得到保持，以及关于中国领导力提升需要考虑的其他问题。为了便于区分和理解，让我们来详细看一下每位帮助领导力提升和发展的要素。

导师指导个人发展：是指公司将委任某个人(通常是内部资源)与员工共同工作，指导员工，以使公司自身的员工得到提升和发展。导师(指导者)就像是一位值得信赖的叔叔或阿姨。日常讨论通常都不是关于技术方面的，而是聚焦于员工要想在自身的工作领域获得最大的成功应该采取哪几个步骤。这些计划的成功要求指导者和被指导者忠贞不渝、齐心协力地使其发挥作用。人力资源管理者通常能够在其中发挥重要作用，他们通过不定期的介入以保证这种关系正常发展。

领导能力训练：通常包含一名外部人士，而且大多数情况下是为高层管理者所准备的。这一项目可能比较昂贵，因此公司需要做一个成本收益分析，公司选择教练应该确保他们所擅长的能够适合企业的真正需要。

发展性任务：通常是短期的，而且包含一些员工日常工作活动中不做要求的任务。比如，一个年轻的工程师可能会被临时安排到人力资源部门，去体会一下公司每天面临的人力资源问题。有时，雇员需要将他们的工作时间和精力合理分配，既要做好日常本职工作，又要很好地完成发展性任务。比如，员工可能用80%的时间和精力在工程岗位工作，用20%的时间和精力在管理岗位工作。

参加关键的项目攻关队伍也是有限期的，它为员工提供机会，与来自不同部门发挥不同职能的人员协力共同完成某些任务。设计这种工作旨在教会员工如何参加团队工作、发挥协作精神，如何超越界限地工作。

轮岗工作：能够提供一种途径，让两名或更多的雇员不必离开公司就有机会接触不同的事务、学习到不同的知识。它也帮助企业建立跨功能的团队，因为轮岗的雇员带来了他们拥有的知识和先前团队的人际网络。上海的一家软件公司在跨功能团队方面遇到了困难，他们使用轮岗工作的办法打破了以前的小团队形成的界限，将其拓展为更为广泛的团队。

全球性任务：在教会员工理解事务在不同文化下如何发挥作用、以及增强他们的人际网络方面发挥非常重要的作用。由于大多数中国雇员没有到国外工作过，因而，这种全球性任

务在中国显得格外重要。在中国的跨国公司完全可以安排中国雇员到公司总部工作半年，这无疑会提升雇员更好地理解公司工作的能力，建立雇员的关系网络。对于中国而言，可能更为重要的是，给其他在总部工作的员工一个更好地了解和熟悉他们的中国业务的机会。

了解了帮助领导力提升和发展的以上要素后，我们需要知道，如何才能使领导能力得到保持。

留住领导者最好的实践包括以下几个方面：晋升机会、高层领导者的认知和薪酬。在往期的专栏中，我曾经提到关于留住人才的问题，因此，在这我不做赘述。但我要指出的是，在保留管理层和企业中的其他普通员工方面，薪酬对前者发挥着更为重要的作用。优秀领导者往往在人才市场上提出非常高的薪酬要求，竞争者也会毫不犹豫地为他们提供高薪。同样地，如果你公司的领导者非常称职，那么，我建议你为其支付比较有竞争力的薪酬。

在领导力提升方面，另外一个需要考虑的问题是，公司中不同层次的人在提升领导力方面有不同的需要。基层领导者有代表性地领导一个团队，发挥某项职责，这类人可能需要一些领导力提升的基本要素，比如决策、人才管理、企业财务和组织设计等。这些要素大多可以通过培训、导师指导和发展性的任务获取;中层领导者需要理解如何在企业中进行跨界限的管理，需要学习不同部门、不同地理区域的文化差异和商业差异。这些需要可以通过轮岗工作、全球性任务和参加关键的项目攻关队伍(尤其是那些跨部门、跨功能的项目)来获得满足。最后，那些最高层的领导者需要实现战略性的发展，这可以通过外部训练得以实现。

柯维领导圣则

史蒂芬·柯维是美国当代较有影响力的领导行为科学专家，由他提出的领导准则已产生了广泛的社会影响，下面是被誉为“领导圣则”的柯维的理论：

(一)即知即行

形成一项决议，或接受一个正确的意见，这很容易。困难点在于，把这些建议变成实践，这就需要足够的勇气。

M公司在竞争中总有上乘表现。他们的总裁极富有领导魄力，他完成了很多极有影响的业务，从而在商业界树立了一定威信。

但公司的业务逐渐扩大，市场却无法容纳。如不开发出新的领域，公司一年内产品将要积压三成。这构成了对公司极大的威胁。

总裁决意同美德日的三家电子公司联手，开发一项高新电子项目，这是公司董事会研究了几个月后决定的。

但进行这项开发，需要极为昂贵的科研费用。而获取这笔费用的方式只有两个：要么向银行借贷，背上沉重的债务;要么出售一个分公司，而这家分公司是总部的支柱之一。

这项开发风险极大，如若失利，M公司将陷于毁灭境地。这使公司的决策层人人自危，总裁为此寝食不安，向史蒂芬·柯维先生请教。“这简直是一场豪赌!一家有几十年历史的公司，几千人的饭碗，都系在了这条绳上。”

柯维替他约见美、德、日三家公司的研究小组负责人，同他们探讨开发的计划细节。

“最主要的是，要确定这个项目是否立刻生效，确定这个险是否值得一冒。”

令柯维十分惊讶的是，他发现这三家公司没有共同的科研规划，他们只是各自为政。由于缺乏经常和必要的交流，将使开发带有一定的盲目性，并由此可能产生同一劳动的无价值重复。

这个意外之变使总裁十分震惊，他无奈地抱怨：“真是该死，怎么会出现这情况呢?”

史蒂芬·柯维提出了补救的办法：让总裁以M公司的名义牵头，召开四大公司高层首脑会议，制定一个总体计划，明确各公司的职责，并确定进度。这将有效地协调四大公司的各自研究工作，并让开发最具成效。这位总裁答应依此办法试一试。四周之后，他重新拜访史蒂芬·柯维。

由于公司的决策层对这个计划缺乏足够的信心，总裁也不敢独立坚持，最后决定放弃。这显然是公司的损失，因为另一家公司迅速取代M公司而与美德日三家公司签订了开发合同。

由于勇气的缺乏而造成决策的迟疑不决，而决策的迟疑不决最终导致失去了极好的机遇。

身为领导者，要有战略家的风采：能预知事物的发展前景，能控制其发展过程，并及时地将计划付于实施。

(二)获知有效信息

所谓“知己知彼，方能百战不殆”，你必须十分熟知自己的实力，并最大程度地获知对方的信息。

获知准确的信息并加以科学的分析，从而形成正确的判断，这是决策者所必须经历的过程。有自知之明，更要有知人之明。

建立庞大的信息网络，收集来自各个方面的信息，这有助于领导者决定策略。

美国一家公司曾开发了一个小产品，准备在西雅图市场销售。这时，公司信息网传来当地的一家公司开发了同类型的商品并定于当月28日举行一个商品展览会的消息。

公司老板道尔立即收集这家公司的大量材料加以研究。他对比两种产品在性能、质量、预定价格方面的差异，做出了26日在西雅图提前上市的决定，并且加大宣传力度，下调价格，完善售后服务。

这些措施取得显著成效。道尔公司的产品快速占领了市场。那家公司不得不取消展览会，不在西雅图市与道尔展开竞争。而其他一些城市，情况照样如此。

所以说，领导者只有在熟知自己实力的基础上，最大限度地获知对方的信息才能达到事半功倍的效果。

(三)妥善准备拥有明天

世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大业的人，只是少数。有雄心是好事，但若无周密的准备，切实的行动，终会落个一场空。

人们常说要开家私人企业，或要做个成功的企业策划人，或表现更好而受上司升迁。但他们缺少条件：开办企业缺乏足够的资金;当企划人缺少聪明灵活的头脑;想工作出色却不去学习技术，无法受到加薪或提升。

提出一个目标很容易，但实现它必须有足够的准备。行动是最有力的声明。当然，假若你不是想要成就大业的人，有一些愿望，只是想想也是好的。

(四)切忌方向错误

在你行动之前，你必须解决的问题是：我为何而做?我的想法是正确的吗?

名不正则言不顺，动机错误，肯定不能引导正确的行动。你可以找到足够理由为自己的行动作解释，但真正站住脚的理由只有一个：这种行动是正确的，我必须如此。

正确的行动理由可去除你行事过程的担忧。胸怀坦荡，可以从容地应对随之发生的不可知的灾难。

公众总能作出正确的选择。他们只会在错误上迷失一时。领导者的动机不纯的行为，将使他迅速失去公众的信任。

史蒂芬·柯维说：“每当我有所行动时，我总是让所有的职员都明白，我为何要这么做。而通常，我总是获得他们的理解和支持。”

让职员随着你确定的方向前进，而且心甘情愿，坚定不移，最可行的不是靠你的权力、你的命令，而是让职员明白，他们是为了正确的理由而行动。这将使他们获取战胜困难，不断前进的力量之源。

(五)承受压力

领导者的肩上担负着更多的责任，他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。

如无很好的心理承压能力，也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋，是不足以领导企业的。

“人生不如意事，十有八九。”人生到处充满了挫折、伤痛、苦难甚而是绝望。诗人聂鲁达说：人生是一场历险，在一定意义上，也可以说人生是一场苦难。人生之帆随时都有遭遇风险的可能。

强者能在人生海洋中自由航行，到达彼岸，而畏惧风险的懦夫，永远只能躲在宁静的港湾，欣赏别人的乘风破浪。

在商场上战斗的人，尤其是作为大型企业的领导者，他们所要遭遇的险境，所要面临的抉择，所要承受的压力，总要比常人强烈得多。这正是很多人不能成为领导的原因所在，也是很多人具备领导素质却不愿身为领导的最大缘由。“无官一身轻”，在决策者的位置上，你将不再完全属于自己。

一旦你失败，不将是你一个人、一个家庭的损失，而将是数千万人、成千成万个家庭的损失。“数千性命于一身”，对待灾难，你将诚惶诚恐。

有时风险将不期而至，领导人必须有大无畏的精神，镇定以对，而不是让灾难压倒自己。而且，这同样是你磨炼自己的机会。“任凭风吹浪打，我自岿然不动。”这是成就大事者处事的风格。

以勇士的精神面对危险，以骆驼般地忍耐来担负压力，从危险中寻找机会，并采取有效的行动，以摆脱险境。

柯维告诫说：绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而有力的行动主动出击。

(六)察看实现程度

衡量一个计划的价值，要看它最终所产生的实际成效。

当一个计划的完成临近尾声的时候，领导者应该对此计划进行评定，这也是对自己领导能力的评估。

察看实际成效是比预定得要好，还是未达到目标，并同时调查原因。是目标过高而导致的，还是方式不够完美而造成欠缺，这是领导者着重思考的问题所在。

将预定目标与实际成效进行对比，将会对自己的决策有更深一层的了解，这对领导者而言，是极有力的一种自我完善方法。

当领导者每次都能将计划圆满完成的时候，他将获得成就感，对前途充满信心。即使有所偏差，也不一定是坏事，领导者将找出自己的缺点，从而弥补它。这是一个可以从中学习的机会，不论是经验，还是教训。

(七)自信者胜

某大型超级市场的首席执行官年轻有为，踌躇满志。在他领导之下的超级市场经营得非常成功，这给了他信心。

在年初的计划会上，他对员工说：“去年我们的销售额增长了50%，这有赖于大家的共同努力，今年我们的目标是，在去年的基础上，实现销售额翻一番。”

员工们听完之后，个个目瞪口呆，在他们的预测中，今年的目标应是增长20～30%，这也将是非常不错的成就。

员工们十分惊讶。许多超级市场的营业额甚至在出现负增长，在这种状况下，提出这么高的目标，无非是天方夜谭。