团队核心价值观的提炼

发布时间:2017-03-21 15:04

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我们知道,拳头之所以比手指或者巴掌更具威力,是因为当拳头攥紧时,整只手的全部力量都凝聚在拳心,使得拳头拥有了更大的能量。同样的道理,一支拥有强大凝聚力的团队,将会比那些缺乏凝聚力的团队更容易进步和成功。以下是小编整理的团队核心价值观的提炼,以供大家参考。

团队核心价值观的提炼:

一种是“读后感式”的价值观,就是领导喜欢读书思考,而且紧跟时代潮流,有时候是流行“追求卓越”,有时候是流行“基业长青”

有时候是流行“没有借口”,有时候是流行“流程再造”,结果是领导跟着流行走,一年一个说法,一年一个口号,搞得大家摸不着头脑。

第二种是“观后感式”的价值观,有的管理者行万里路,参观学习了不少著名企业的案例,回来之后,就把别人的东西挂到自己的墙上了,而员工不明就里,糊里糊涂,不知道什么意思。

第三种是“自我感觉式”的价值观,领导者将自己的价值理念强加于 企业与员工,找几个稀奇古怪的词儿,涂鸦在外墙皮上,挂在会议室里。

需要指出的是,可以借鉴别的企业、团队的价值观要素,但不能照抄照搬,因为每家企业的情况千差万别,每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同,别人的成功你不可以复制。要结合自己的实际独立思考,慎重取舍,形成特色,真实可用。海尔的理念很好,但那是海尔的,是张瑞敏制造的,不是自己的东西肯定会有排异反应。

不管是从什么渠道得来的价值观,只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观,只要能落实到企业的行动中,落实在员工的行为中,都是应该提倡和鼓励的。问题是,这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品,而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。

其实,价值观的整合、提炼特别是落地,是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观,其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序,以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信,所有员工既要理解价值观和信念的内容,也要理解其精神。核心的价值观是持久的,而且是没有什么商量余地的。

衡量一个团队和领导者的价值观管理时,主要着眼于以下的一些内容:

(1)清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么,团队反对什么,团队禁止什么。

(2)把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。

(3)运用所有内部通讯、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。

(4)要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性,并能身体力行。

团队价值观的提炼是一个上下反复沟通的过程,为了团队的可持续发展与成长,需要上上下下倾注热情和精力。具体可以遵循以下四个步骤和方法:

1. 价值观思考:原点和维度

价值观其实是一种假设,就是假设我们按照这样去做,我们的团队将会有什么样的结果,将会取得什么样的成就。那么,怎样从源头上思考企业、团队的价值观呢?现代管理之父德鲁克著名的“企业三问”可以参考:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这是思考企业与团队价值观的三个原点。

美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神:未来企业经营的八大原则》一书中指出:美国企业价值观基本上可以概括为八个方面:

(1)目标原则,成功的企业必须具备有价值的目标。

(2)共识原则,只有形成共识才能步调一致。

(3)卓越原则,卓越不是指成就,而是一种持续追求最佳效果的一种工作伦理。

(4)一体原则,全员参与,强化团队的一体感。

(5)绩效原则,用绩效衡量个人对团队的贡献。

(6)实证原则,强调科学的态度,善于运用事实、数据说话。

(7)亲密原则,相互信任,互相尊重,团队精神。

(8)正直原则,以诚实、负责、认真的态度进行工作。

这八条价值元素可以在思考自己的企业、团队价值观要素时作为参考。

2. 启动与反省

团队管理者可以结合企业、团队的实际,撰写出团队价值观草稿,也可以委托给团队成员,或组成一个专题小组,进行起草工作。起草要考虑并兼顾以下几方面的内容:

(1)要考虑到所有主要利益相关者的需要。比如作为一家企业来讲,其主要利益相关者主要有客户、供应商、股东、员工、社会等;作为企业里的一个部门,其主要利益相关者有企业总部价值观元素的具体化,部门工作性质、相关部门、员工等。这些利益相关者的需要要清晰地体现在价值观的表述中。

(2)结合企业所处行业的特点。比如制造业、服务业、金融业的企业,其关注的重点就是不一样的,制造业关注质量,服务业关注服务,金融业强调安全等。就部门经理来说,确定部门价值观的时候,除了考虑企业价值观在部门的具体化,还要结合部门的工作职能特点,人力资源、财务、生产、采购、销售、质检,不同的部门其强调的重点是不一样的。

(3)能做到不妥协吗?当确定核心价值观时,要问的一个关键性问题:“无论外部环境、行业或市场条件发生怎样的客观变化,什么样的价值观是不能妥协的?”价值观和信念应该是通过谨慎的思考而得来,而不应该是抄袭、模仿或随意性地确定。

比如,华为公司在《华为基本法》中第一条就明确了华为的价值观:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”这些年来,无论是互联网、房地产多么热闹,多么赚钱,华为始终恪守自己的价值观,始终耕耘在电子信息设备领域,并取得了世界瞩目的骄人成绩。

3. 酝酿与发散

团队管理者需要走群众路线,从群众中来,到群众中去,反复征求大家的意见和建议,这个过程既是集思广益的过程,也是“统一思想,提高认识”的前期动员教育过程,动员大家将自己的价值观与团队价值观逐渐融合。

(1)鼓励每一个人都说出他们心目中的团队价值观,也就是让大家思考并回答:我们的团队应该是什么样的团队,哪些价值准则应该成为我们共同的信条和原则?我们提倡什么?我们反对什么?我们鄙视什么?

(2)把每个人的意见用挂图、即时贴或其他方式记录下来,放在内网上或者走廊的招贴墙上,这应该是一个允许争论的、自由的交流过程。

(3)在交流沟通中合并同类项,寻找共同的或相似的价值准则和主题。

(4)管理者要引导整个讨论过程,把握讨论方向。比如,当大家忽略了某一方面的价值认知的时候,可以提醒这一条价值观对于团队意味着什么;当大家确认了一条价值准则后,可以以询问的口气探讨:这一准则确立之后,大家有多大的信心和把握去执行它。这一过程将会使管理者对团队和下属有不少有益而有趣的发现。

4. 聚焦与整合

(1)筛选价值观信条。讨论这些信条、原则,并使其发展成为一套核心价值观。当然,价值观不是比谁更高尚,有多少条,而是要看能不能真正得到遵守和落实。如果在执行上有犹豫或者不自信,就暂时不要列入。

(2)对信条进行定义。将团队分成若干小组,每个小组对应一条价值观。让每一个小组就其对应的价值观提出最初的价值观定义,并提出与此价值观对应的管理阶层和员工应采取的行为。

(3)形成草案。团队管理者或专项小组收集个人或小组的修改意见,形成企业或团队价值观草案。

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