如今，很多人选择创业的道路。创业并不容易，需要很多因素，励志努力是最重要的。看看一些创业成功的名人的励志故事，或许能够鼓舞你哦。下面就是小编给大家整理的名人创业励志故事，希望大家喜欢。

名人创业励志故事篇1：黄恺 三国杀“杀”进福布斯

黄恺的低调早有耳闻。但当这个来去匆匆的高瘦男孩，端着纸杯子出现在记者面前时，还是让人觉得意外：一件紫色的横条毛衣(如果留心注意，他曾几次穿着这件衣服出镜接受采访)，随意裹在身上的宽大棉服、运动鞋、凌乱的发型……如果在街上遇到，一定以为他是中关村某公司做IT的。谁能想到，这个表面上毫不起眼的年轻人就是三国杀的创始人，如今，他更是登上了《福布斯》中文版三十岁以下创业者的榜单。

提起自己这次上榜，黄恺显得十分平静：“我的宣传通知我，我要被选进《福布斯》榜单了，也没人征求我的意见，反正我觉得周围也没人看这个。”

采访中，他时而自信，谈到“游戏是一门艺术吗”，他笃定地说，“当然是，游戏太是艺术了，和创业家比，我更承认我自己是艺术家”。时而感性，“我最近看《源代码》，在电影院里哭得稀里哗啦的”。时而和记者辩论起“达芬奇是个感性的人还是理性的人。”但更多的，是他在采访过程中几乎一直保持着的“云淡风轻，处变不惊”的状态。

每个问题，他都会思忖良久后慢慢作答。他会在回答一个问题时突然思维跳跃，然后又不留痕迹地绕回主题。只有在谈起他面前桌上摆满的桌游产品时，他才略显激动，语速加快。

然而这样一个不善言辞的人，却总能化百炼钢为绕指柔。面对不想回答的问题，他会巧妙地绕开、推回并反问记者;问到创业初期的艰难，他会问宣传：“哎，我不记得了哎，你说，我有过什么艰难啊?”当记者让他用一个词评判自己，他会说：“我很少评判自己，你看见我是什么样，我就是什么样。”最后拗不过，只得说，“如果非要贴一个标签的话，我觉得低调可以算一个吧”。

的确，低调如他。就像几乎没有人不知道三国杀，但却很少有人知道它背后的黄恺一样。

“他们不让我玩电子游戏，那我只好自己做游戏玩。”

如果说“天分”这个概念真实存在的话，黄恺一定是有桌游天分的。10岁，在大多数男孩子还在外面灰头土脸疯跑疯玩儿的时候，黄恺已经开始自己做游戏了。因为父母是最早的一批知识分子，所以对黄恺管教很严不让他玩电子游戏，甚至把他的漫画都封起来禁止他看。在硬件条件不足的情况下，黄恺自己做了很多桌面游戏。他在纸上画地图、画小人，在地图上打仗。这个游戏被他周围几个比较铁的哥们儿从小学一直玩到初中。

上了高中，热爱游戏的黄恺就给自己定了个小计划：以后一定要考个和游戏相关的专业。但那时国内还没有游戏专业。直到高考时，他发现了传媒大学新出的游戏专业。“就好像被提醒了一样，那个专业好像远远地告诉我，这就是我想要的，很宿命的感觉。”

“三国杀有很多优势是杀人游戏没有的。”

如愿上了自己从小就喜欢的专业，黄恺开始寻求更广阔的桌游领域。在网上，他了解到了国外桌游的发展，于是主动寻找国内桌游的门路。“但在国外桌游发展的几十年期间，国内是一点都没有发展的。”阴差阳错间，黄恺在大二的时候去了西直门的一家桌游吧，“那有可能是全国最早的桌游吧了”。在桌游吧里，一小撮人玩着国外的桌面游戏，这个场景让黄恺感触颇多。“我当时在想，有没有一款桌游的题材和概念是可以让中国人方便接受的，不会像国外桌游那样难以领会。”

2000年时，杀人游戏在国内开始流行起来，但到2007年以后，逐渐开始没落。黄恺看着杀人游戏从辉煌到衰败，看着很多“杀人”吧经营不下去，一家家关门，感触良多。“我当时觉得这个游戏不那么耐玩，也有很多局限性。接触了很多国外桌游后，我想设计一款可以改变杀人游戏的局限性，又可以融合本国特色的桌游。”

然而“三国”的题材也不是黄恺一开始就确立的。他之前想过很多题材，甚至想把大学同学、老师、教导主任都作为角色编到游戏里。“但最后放弃了这个想法。类似的想法蹦出了一个又一个，随着想法深入后又不断被否决。就连想到三国的题材后，也经历了漫长的设计过程。”

“三国杀淘宝店的最佳客户就是杜斌。”

一开始把自己做的三国杀放到网上去卖，黄恺只是想赚点零用钱而已。“最开始的两个月只卖出去一两套，但是第二个季度就能达到十几、二十套。那段时间的发展速度是比较惊人的。”

黄恺实话实说，这样的好销量一开始是没想到的。但他有一种直觉一定还有很多像他一样喜欢桌游的人会接触到并喜欢上他的产品。

的确，黄恺做的手工三国杀在淘宝经历了一段时间的积累，玩的人越来越多，清华、北大、广院的客户纷纷反馈，说非常喜欢这个游戏。

最典型的例子，就是现在游卡桌游的CEO杜斌了。

杜斌当时在清华读博，因为一个瑞典朋友，也接触到了桌游。为了了解国内的桌游情况，他随手在淘宝搜了一下，结果搜到了黄恺的三国杀。而后杜斌和黄恺一拍即合，成立了桌游创意公司。

本着对淘宝累积销量的反馈，黄恺清楚地认识到，在现有环境下做桌游创意，前景还是不错的。“反正投入的也不多，就算是小小的冒险，也不会赔掉太多，还有很多后路可以走的。”于是在租住的小房子里，黄恺、杜斌和相熟的三四个同学组建了“游卡桌游工作室”。

“每当产品做出来时，就觉得当初的争论其实没那么重要。”

提起最开始创立工作室的日子，黄恺回忆起来都是满脸的笑：“那个时候最欢乐的就是，大家每天混在一起，出了游戏测试，就都凑在一个小屋里玩儿。包括给我们做卫生的阿姨，那时候也玩得很不错，现在已经是我们公司管库房的资深员工了。”

一直到2008年夏天，加入工作室的人越来越多，杜斌和黄恺终于决定成立公司。但人多的地方就有江湖，黄恺和他的公司成员们经常因为概念或者意见不同引发争执。“因为桌游这个事物太新了，大家都没有什么有说服力的观点，所以就从讨论，到针锋相对，最后演变成唇枪舌战，甚至会闹一些情绪。但是最后肯定会做一些让步，多半是我让步。”黄恺说完大笑。“因为我有我的理念嘛，我会在一些非常细微的细节上较真，比如我之前接触国外桌游比较多，国外都是顺时针进行，但大家都觉得可能逆时针操作起来会更方便一些……就是这些小细节，我们都会为自己心目中完美的想法去争论。”说完后，黄恺顿了一顿，补充道：“都是为了游戏。”

“躺在床上大脑供血量多一些。”

身为游卡桌游的创意总监，黄恺的大部分工作是设计好玩的游戏。最近，他也遇到了压力。“我们在做的事情是国内没有人做的，就算在国外，这种以一个公司的形式研发桌面游戏的模式也是非常少见的。”因为客观原因，黄恺经常要在游戏的产品质量和出品时间之间做权衡，做妥协。“肯定是要有一些取舍的，如果我因为一些事情较真，肯定会影响产品的运作周期。”提起这些不得已的情况，黄恺满脸无奈。

“我习惯于把很多问题自己憋着想，很少和别人讨论，可能我老觉得这个问题我自己一个人能搞定。”提起自己事业的坎坷，黄恺不得不老实承认自己的处事方法，“如果自己实在想不出来，要么放弃，要么找另外一条路，但就是很少拿出来和别人说。”

“那你灵感枯竭的时候怎么办?”记者问。“我最喜欢的方式就是躺在床上闭着眼睛慢慢想，因为躺在床上大脑供血量比较多一点。”说完黄恺又忍不住笑起来。

“其实桌游最主要的标准就是能玩。”

现在，黄恺手下带领着四五个设计师，在开发新桌游的道路上奔波。现在市面上的桌游产品黄恺也会关注，但是“一些原创的桌游时间都还不够长，都是这几年刚刚做出来的，需要市场和时间的考验，还有很多都有点急功近利了。一款游戏，如果只是为了一个比较古怪的题材，而忽视了游戏内涵、美术、产品包装，这样的游戏是不行的。但是也有一批比较优秀的作品，比如《风声》，我自己就很喜欢。”说到桌游产业，黄恺侃侃而谈。

“衡量一款桌游，最基本的标准就是要公平。”黄恺的公司有一套衡量游戏的标准，每出一款游戏，他们就要按照标准严格打分。“分数比例最高的是包装和产品美术设计，因为这些都是非常直观的东西，能让玩家一眼就喜欢。还有很大一部分是来自于游戏的平衡性和公平性，这也是让玩家持续玩游戏的根源。剩下的比例都不太大。”

“但是每款游戏都有自己的饱和度，三国杀、网游都是这样。”谈到今后桌游的发展趋势，黄恺有自己的担忧，“而且桌游这个圈子现在很小，除了三国杀，其他游戏的流行程度都不太大。”黄恺说，自己要在三国杀的品牌上，建立更多的游戏，让三国杀成为桌游的桥梁：“我要利用群聚效应，让不玩桌游的人通过三国杀接触桌游，再让已经接触桌游的人多玩一些不同类型的游戏，试着做到让大家不会对某个游戏产生厌烦吧。”

名人创业励志故事篇2：刘岩 会打架的才会创业

刘岩，六间房创始人，最早玩视频的创业家之一，视频直播领域的老炮。2015年3月，六间房作价26.02亿元将100%的股权卖给国内上市公司宋城。他曾在2008年的全球金融危机中，因为融资不顺，负债累累。但他2009年成功转型视频直播模式，迅速成为业内最赚钱的视频直播平台。

十年之后，刘岩坐在自己的办公室里，回忆起自己视频网站、秀场、直播的创业，用“野蛮者的游戏”来形容这些经历。他创立的六间房从最早的包括优酷在内的视频网站的领导者，到金融危机濒临倒闭，被迫转型秀场，推出石榴直播，26亿巨额“出售”，再到现在每月数亿的营收。十年的经历，就是一部中国互联网视频流媒体兴衰起伏的最好写照。

未来做网红比开网店容易

北大毕业后，刘岩进了投行，他和当时的老板冯波(现任联创策源创始合伙人)，把亚信和新浪做上了市。这期间曾有个叫戴维的美国人过来实习，给他们做助理，再后来他去了一家南非公司(MIH)做投资，投了一家中国的互联网公司，名字叫腾讯。

摸爬滚打一圈后，2006年开始做六间房，对标YouTube，他感觉“视频要火”。靠着《一个“馒头”引发的血案》等短视频，一度成了中国最大的视频分享网站。很快这个领域就成了资本扎堆的行业，优酷、土豆、酷六等竞争对手你追我赶。那时的中国互联网，都是学习美国好榜样。拿钱、烧钱、再拿钱、烧出更大的规模，直到熬死其它对手，成为“中国版的XXX”。即使到现在，这种互联网创业的模式也变化不大，只是提到美国的次数越来越少了。

一切看起来都是这么美好和顺其自然，直到2008年，金融危机来了。在优酷融完一大笔钱后，刘岩刚准备开始公司下一轮融资，砰!大门关上了，一切毫无预兆。他唯一能做的，就是目送着那些曾经和他不分伯仲的同行们越走越远，自己带着团队在突围中寻求出路。

账面上剩下了200万美金，但最多时一个月带宽花费就要400万美金。不可避免的裁员，裁撤业务，从250人到60人，剩下的人薪水减半，没有三险一金，黑暗中等待黎明。为了熬过去，他不得不要求他的伙伴们，既要节省带宽，同时又不能损失流量，不然广告就没法低成本变现，“做不到!”面对技术人员的回复，刘岩大发雷霆，“操，必须做到，没有为什么。”后来，真的做到了，六间房首创了很多国内视频网站的缓存技术，当时负责相关技术的同事刚走回座位，就晕倒了。“不疯魔，不成活。”后来刘岩一度想把这句话写到办公室最粗的一根柱子上。

最困难的时期，公司欠着服务商数百万美金的费用，讨债的人就像过江之鲫穿梭不息。有朋友建议他带着账面上的钱躲躲。但他还是每天出现在办公室，任何人都可以找到他，从不关机。要钱，没有，但随叫随到，承诺一定还钱，后来他做到了，还清了每一分钱。当时六间房最大的债主、CDN服务提供商、后来在美国上市的蓝汛COO许四清，对刘岩后来的投资人涂鸿川说：你一定要投资他，绝对能成大事。

有了这样的经历，对金钱有着更加深刻的理解，健康的现金流一直是他的标准。在大多数视频网站、直播疯狂烧钱的时候，他做到了现在每月数亿的收入。当六间房转型做秀场模式后不久的一天，有个土豪一次性刷了700架飞机，价值七万元人民币的礼物，当时整个屏幕都被糊死了，那天成了他们的节日。一个月后，已经创业四年的公司终于可以用盈利的钱发工资了，那天很多人都哭了。

正当整个公司发展的如火如荼的时候，他突然出人意料的选择了将完全可以独立上市的公司，重组“卖”给了A股上市公司宋城演艺，这次著名的收购，最终以26亿的高价成交，加上消息披露后连续七个涨停板的效应，这个交易影响的市场价值或许过百亿。在他选择A股之后，越来越多的美股公司开始选择退市，回归A股，其中不乏360、乐逗、陌陌等明星公司。

百度百科显示，粉丝经济这个概念，就是刘岩提出来的。他预言未来会有1000万网红。“做网红比在淘宝店开个店容易。”现在直播大火，创业者和资本扎堆，六间房的手机端也改名石榴直播。但是他在几年前就已经布局，秀场经验让他对用户理解的更加深刻。

现在直播平台都拼命的花重金去抢明星，石榴直播却反其道而行之，重心放在素人直播，在他看来，明星拯救不了直播，他们不会自降身价、长期稳定在直播平台，明星直播是伪命题，这不是他们的舞台。因此他提出要走群众的路线，让那些有梦想的年轻人都有机会红，甚至提出明星来了也不欢迎，他的逻辑是明星已经占有了这个社会太多关注太多资源，就不要和老百姓再来直播站抢资源了。

追逐利润就是生意人的事业

在六间房负责投资、刘岩多年的合作伙伴杨小龙看来，刘岩是一个典型的中国“道”“和”文化的代表：性格内敛，但观点犀利。周鸿祎、冯波这些人，都是很有性格、有想法的大佬，一般人根本没法交流，可是他却把这两者处理得如鱼得水。

他的好友、六间房的投资人、沸点资本创始人涂鸿川看来，和刘岩一样，很多创业者都有着共性，他投资过的周鸿祎、齐向东、好友江南春，这些国内屈指可数的大佬，财富自由、不断求新、挑战极限，但对于自身物质方面大多很淡薄。“你看周鸿祎，什么时候买过一身名牌，他们享受的是创造本身。”

六间房“卖”给上市公司宋城演艺后，身价暴涨，财富自由。但他穿的鞋，是岳母从早市买来的片儿鞋，10块钱一双。不是装逼，就是图自己舒服。朋友圈的小年轻都在炫耀iPhone7拍照功能，他的iPhone5都已经有些掉漆。他觉得财富并没有给他带来多大的变化。不过，他也有自己的一个愿望：“希望有闲的时候能在国外买个球场。”

但是，刘岩并不觉得财富没有意义。相反，意义重大。这也是他将盈利的六间房重组“卖”给宋城的原因。在谈判桌上，宋城董事长黄巧灵不理解：六间房数据这么好，收入这么高，你们又是这么有抱负的精英，为啥要合并给我?为什么不单独上市?你们也没啥了不起，增长率也没比我这传统行业高多少?一口气说了一个多小时，语气毫不客气。包括财务顾问摩根斯坦利在内的人都如坐针毡，“这事绝对黄了。”

但刘岩没有躲避，直奔主题：我就是冲着钱来的!周围的人听得心惊肉跳。公司是不错，但要做的更大，需要钱;长期来看，A股更有钱景;更关键的是，跟着他打拼江山的兄弟们，从20多岁熬到了30多岁，这正是上有老下有小人生压力最大的阶段。如果到美国上市，考虑到价格和退出时间，员工们拿到钱是个遥遥无期的事儿，他的底线是能让中层以上的员工最终能在北京四环内买套房子，有个体面的生活，不然多成功的创业都失去了意义。

逻辑清晰，道理简单，态度直率，最后赢得了黄董的信任。公司早期的投资人都选择了现金套现，而他选择了当时不被大家看好且不能套现的股票，合并完成后，这些股票翻了好几倍。

投行的经历告诉他，追逐利润就是生意人的事业。他觉得自己是一个生意人，好公司和好人不一定是能给你赚钱的公司和人。2008年金融危机，融资不顺，收入有限，睡到半夜，他会有梦见账面没钱发工资，“嘭”的从床上坐起来的情形。但这种恐惧不能对任何人说，包括员工和家人，唯一能做的就是安慰身边被惊醒的太太，“没事，没事，睡吧。”但即使这样，他也会嘱咐财务，在任何情况下都务必单独留30万现金不能动，一旦同事和他们的家属有个什么大病或意外，也好有个照应。

只有沸腾的人才能成事

2015年那次著名的收购，最终以26亿的高价成交，加上消息披露后连续七个涨停板的效应，这个交易影响的市场价值或许过百亿。其背后利益角逐，也堪比惊心动魄的商业大片。所有股东都有共识，这是他们退出的最佳机会。但其中一个美元基金委派的华人女律师，对于交易的风险做出了严重误判，并夸大了中国法律的漏洞。“丫就是个傻X。”刘岩特别嘱咐，一定要把这句话原原本本的写出来。

于是，股东内部的沟通陷入了僵局，由于迟迟无法达成一致，讨论会开始变成了美国律师和美国股东的批斗会。当时美国机构的中国区负责人涂鸿川，成了刘岩他们隔空喊话、每天批判的出气筒。那一个月刘岩没有回家，就在现在办公室后面的小隔间，支了一张行军床，在那躺了一个多月。那段时间“这个办公室里每一个角落都充满了我的脏话。”刘岩强硬，但并不固执。经过分析，他紧急筹集了一个多亿现金打给美国机构，作为交易不成功的保证金。收到钱，老美签了字。为了让公司卖个好价钱，让股东赚钱，创始人借钱提前给交易最大的受益者、最大的股东支付保证金。如此的不可思议的案例足以写入中国互联网发展史。

“我觉得川是一个干大事的人，忍辱负重，最后把这事办成他功不可没，忍耐绝对是一种美德，相信光明的结果更是一种智慧，他都有。” 在他心里，涂鸿川属于那种“他葬礼上必须出现的人”，刘岩此役过后，他们成了过命的朋友。事后美国人知道了自己的荒谬，要从波士顿专程过来道歉，“去你大爷的!我真的看不起这种投资人，丫就是一群懦夫，和他们相处的法则，只有要么被干，要么干翻他们。”

正是因为这次交易，涂鸿川感觉到了美国基金的弊端，他判断本土基金会成为创投界主流，于是创办了沸点资本，他之所以将自己的新基金叫沸点，在他看来，真正的创业者应该是像刘岩、周鸿祎的一类人，全身憋着一股劲，能让团队和整个事业沸腾，说到刘岩，“他是一个斗士，也是我的精神导师。”

在涂鸿川印象里，刘岩的战斗力旺盛，善于折腾，根本停不下来，“他不会留在原地的。”就像涂的好朋友江南春，经常会和他讨论新事物聊到凌晨1-2点，他同时举了一些知名人士的例子，“你看些人，赚了些钱就颓了，去享受了，很多人都做不到(刘岩)这样。”所以，对于刘岩做超信，他一点也不奇怪。

微信已经成了全球最大的移动社交平台之一，一般创业者都会想想怎么绕过它。之前，中国移动、网易、阿里，每个试图挑战它的产品最后都铩羽而归。但刘岩不怕，他投资了姜洪创办的超信并出任董事长，“所有的神都是疯子变的，有幸的是我们真的疯了!”他不怕质疑，面临的质疑是他的常态，视频网站、秀场、石榴直播、天价的交易······但他从不怀疑自己。

会打架的才会创业

作为创业家黑马营的导师，刘岩选择学员的第一个标准是：“ “打过架”优先，是一对一、面对面的对决，分分钟见血的地那种，鄙视干打雷不下雨，叫骂的吵架。” 创业就是由一个个战斗构成的，不野蛮的人根本玩不转这个游戏， “真正打过架的人会对这种生活少些畏惧，在狭路相逢时会有更大的赢面。”

即使现在身价数十亿，身为A股上市公司宋城演艺的个人股东之一、国内最早的秀场六间房、石榴直播的CEO，刘岩坐在自己透亮的办公室里，毫不隐晦自己现在也还会打架。最近一次是在儿童医院，儿子半夜生病，家人挂号时却被人围攻，在另外一个窗口排队的他冲过去就是一顿暴打，一个打两个，直至警察过来时，双方都挂了彩。看刘岩讲述时愉快的样子，应该没吃亏。

在创业家黑马营，其他导师的培训上课都是模拟商战，他不一样，直接来实战，真实的从零开始带着学员做项目，真金白银掏钱做，真金白银的融资和套现，同时学习如何做产品?如何运营?体验互联网创业的各种角色。“讲别人的事儿有什么意思?”，课上他们遇到很多问题，都是开董事会一起投票解决的，一板一眼，来真的。

他车里长期放着棒球和橄榄球的装备。带着创业者的学员去做团建，玩的是棒球和橄榄球，对抗性强，对个人体力要求高，同时非常需要团队配合。橄榄球是世界上最精密的运动，需要队友精确的配合以及信任。有时候他会故意修改规则，制造队员们更凶狠的对抗，“必须要把对方撞倒摁在地上，才算死球。”结果就一场球下来，有的人韧带撕裂，有的人浑身是血。同学们主动把刘岩黑马导师营的口号改了：“仅以彪悍为荣!”在他看来，商场的对决和利润的搏杀都是为了一次次的达阵。

刘岩喜欢马拉松，他把超信的创始人姜洪也发展成了爱好者，这个十一假期，姜洪刚在台湾用13小时完成了他人生的第一个大铁人三项比赛。在刘岩看来，创业就是跑马拉松。回顾自己在视频领域的创业：“感受就像是参加一场马拉松，当站在起跑线上的时候，突然发现身边都是跑百米的疯子，你不按短跑的速度跑，那前面的补给就不是你的，观众不屑的目光也能把你淹死，而且你会发现那些跑百米的人第二个一百米的速度并没有慢下来……规则已经变了，如果你不想变成到处找人讲理的祥林嫂，你唯一能选择的就是也变成个疯子。”我问他：“你疯了吗?”他说：“你说呢?”

名人创业励志故事篇3

王健林的创业之路

国民女婿王思聪的各种头条，使得其父王健林也被网友不断挖出，到底王健林是怎么起家的呢，今天名人故事网小编带你深度解读。

大连万达集团股份有限公司是怎样从一家大连市西岗区区属企业慢慢的成为王健林个人控股的民营企业的，这可是一个鲜为外界所知的故事。

在中国证监会今年2月公布的《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》中，大连万达商业地产股份有限公司(下称“万达商业地产”)的名字赫然在列。

工商资料显示，截至2011年底，万达集团作为第一大股东持有万达商业地产53.533%的股份，王健林个人持股8.594%。由于王健林同时还持有万达集团100%股权，因此他本人实际控制的万达商业地产的股权比例达到了62.127%。

毫无疑问，万达是目前中国最出众的民营企业之一，就像没有人怀疑王健林是万达这个庞大体系最核心的人物一样。

然而，在过去24年，万达究竟经历了怎样的私有化，王健林又是如何在所有权意义上成为这个庞大商业帝国的实际控制人，仍然是一段值得厘清的公司历史。

试点之初

1992年，万达作为东北地区首批股份制试点单位发起成立，注册资本1.2亿元，被等额分为12000万股，包括9600万股法人股，以及2400万股个人股。这是王健林争取来的一个机会，在那个年代，1.2亿元的注册资本并非小数目。

公司的发起人共六家，第一发起人为大连万达房地产总公司，其他5家发起人分别是中国工商银行大连信托投资股份有限公司、大连渤海饭店集团公司、大连市煤气公司、大连鑫淼实业总公司以及大连电业局市内供电局供电技术服务公司。

其中，大连万达房地产总公司持股58.33%，中国工商银行大连信托投资股份有限公司持股12.5%，大连渤海饭店集团公司持股0.83%，大连煤气公司持股3.96%，大连鑫淼实业总公司持股3.96%，大连电业局市内供电局供电技术服务公司持股0.4%，另外20%股份由公司内部职工认购。

大连万达房地产总公司的前身最早可以追溯到大连西岗住宅开发公司。大连西岗住宅开发公司成立于1987年，是西岗区区属的一家全民所有制企业。

1988年的时候，当时任西岗区政府办公室主任的王健林“跳槽”来到了这家公司。

根据王健林的说法，凭借棚户区改造项目，万达赚取了第一桶金。这家在王健林接手前亏损数百万的区属企业，在其接手后的第二年即实现了营业收入1285.8万元、利润291.2万元的业绩。

从股份制企业成立到2001年这十年，万达仍在大连从事着旧城改造项目的开发，建成了大连历史上一次性动迁人数最多的新开路校区，并在1997年这一年开始向全国大规模扩张。至今在南京、昆明、长春、南昌等城市还能看到作为纯住宅开发商的万达在那段时期建成的项目。

在这十年期间，万达集团的股权结构未有大的变化，由于扩张需要资金，对股东的分红则渐渐停止。

步步为营

2002年起，万达开始由住宅向商业地产转型，万达商业地产前身“万峰房地产开发有限公司”宣告成立。也就是在这一年，万达集团启动了私有化进程。

在2002年7月31日这天召开的股东大会上，大连万达房地产总公司将持有的万达集团的3000万股股份转让给了一家名叫北京合兴投资有限公司，转让价格为每股1.67元。此外，大连华信信托股份有限公司也将其持有的600万股股份转让给了这家公司，其中100万股的转让价格为每股2.2元，另外500万股的转让价格为每股2元。

工商资料显示，北京合兴投资有限公司成立于2001年12月，公司注册资本为1000万元，大连一方集团有限公司董事长孙双喜以货币方式投入500万元，占总注册资本的50%，董学林和王健林分别以货币方式投入200万元和300万元，占注册资本的20%和30%。

从公司成立到2007年12月注销，这期间北京合兴投资有限公司并没有实际业务。这家公司成立的目的，很难说不是为了帮助王健林实现对万达集团国有股权的收购。

由于无法取得万达集团当时的财务数据，上述国有股转让价格是否公允不得而知。

不过从仅有的1996年万达集团资产负债表来看，当时公司每股净资产已经达到3.1元。另一方面，1996年万达集团的主营业务收入仅1亿元，2001年万达集团的总销售额则达到40亿元。每股1.67元至2.2元的价格，与公司规模的扩大并不成正比。

2002年，王健林完成了私有化万达集团的第一步，而到了2004年，私有化的步伐进一步加快。

继北京合兴投资有限公司之后，另一家名叫“上海万尚置业有限公司”的企业浮出水面，并在万达集团这一年的私有化进程中扮演关键角色。

2004年2月，大连煤气公司、大连华信信托投资股份有限公司、大连自来水集团给水工程有限公司又陆续将分别持有的475万股、1000万股和475万股万达集团股份转让给了上海万尚置业有限公司。

与此同时，大连万达房地产总公司将持有的2050万股转让给万达集团的子公司——大连万达集团房地产企业管理有限公司，形成交叉持股的情形。

仅过了1个月，大连万达房地产总公司继续将持有的900万股转让给了王健林个人，大连万达集团房地产企业管理有限公司则将持有的2050万股中的2000万股转让给上海万尚置业有限公司。

在2004年10月，大连万达房地产总公司所持有的最后1000万股被转让至上海万尚置业有限公司，彻底从第一发起人的角色中退出。

而上述发生在2004年的股权转让价格均为每股1元，仅相当于万达集团1992年成立时的原始股价。

工商资料显示，受让国有股的上海万尚置业有限公司成立于2002年12月，在2010年底已经注销。公司注册资本为4000万元，其中王健林个人出资3600万元，另一个股东为开发上海五角场万达广场的上海万达商业广场置业有限公司，出资400万元。上海万尚置业有限公司成立的目的显然也是为了实现王健林对万达集团国有股的收购。

2004年底，国有股已经从万达集团全部退出，新的股权结构形成：上海万尚置业有限公司占41.66%，北京合兴投资有限公司占30%，王健林占7.5%，大连万达集团房地产管理有限公司和大连万达房地产有限公司各占0.42%，内部职工占20%。

清退20%的职工持股成为万达集团私有化需要清除的最后一个障碍。与国有股退出相比，由于职工股牵扯到更多个人的具体利益，清退过程并不顺利。

根据《北京现代商报》当年的报道，在清退职工股的前夕万达正计划以REITs形式赴境外上市，这为万达集团在此时清退职工股提供了合理解释，但这也令原本有机会获得溢价回报的职工股持有者感到不满。

2005年7月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9家万达商业广场，万达集团成功套现约31亿元。

根据大连国资委2005年8月29日印发的《关于同意大连万达集团股份有限公司清退内部职工股的批复》，万达集团清退2400万股职工股的价格仅为每股2.75元，这一价格参照的是万达集团经资产评估确认后的净资产。

照此说法，万达集团当时每股净资产的估值仅为1元，万达集团的净资产评估总值为1.2亿元。这与职工股东以及外界的想象大相径庭。

最终，万达与麦格理合作以REITs形式赴境外上市的计划并未能成行，业界盛传理由是万达广场的租金回报率偏低，但职工股的清退工作却在当年即告完成。

在完成私有化后的2年多时间里，万达集团的股权又几经转让，直到2008年3月，最终形成了大连合兴投资有限公司持股98%、王健林个人持股2%的持股局面。

工商资料显示，大连合兴投资有限公司在2007年底时，王健林已持有其100%股份。万达集团全部股权也就顺理成章成为王健林一人所有。

富贵险中求

在王健林成为万达集团所有者至今，这家企业无疑更加烙上了王健林个人的印记。在最近的一次演讲中，王健林将“富贵险中求”作为了自己的经验之谈。

近年高速扩张的万达，让业内感到多少有些不可思议，但这却是王健林个人风格的真实写照。

万达集团已连续五年收入环比增长超过40%，2011年集团总资产达到了1950亿元，收入1051亿元，其中万达商业地产2011年收入占到953亿元，仅一年新开发的万达广场数目就达到20个。

当今年2月，万达商业地产出现在中国证监会公布的《发行监管部首次公开发行股票申报企业基本信息情况表》时，人们对于这家中国最大的商业地产开发商的资金问题以及会在何时登陆资本市场再次萌生兴趣。

截至去年底，万达商业地产的前三名股东分别为：持股53.533%的万达集团，持股8.594%的王健林以及持股5.782%的建银国际资本管理(天津)有限公司。

此外，股东名单中还有华控(天津)产业投资基金、北京大中太平投资有限公司、泛海能源投资股份有限公司、巨人投资有限公司、北京五谷丰投资咨询有限公司、北京秦川大地投资有限公司等PE的身影。

从私有化万达集团到上市计划的不断尝试，王健林表现出了对资本驾驭的特殊能力。

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