只有保持一颗积极向上和沉稳的心才能真正意义上的做自己，做好想做的事,下面这些是小编为大家推荐的几篇知名企业家的创业故事。

知名企业家的创业故事1：唯公司而非老板

职业经理人要对全体股东负责，这一点是通过对市场负责来实现的。如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。

在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。

如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。

这一点黄宏生和他聘请的职业经理人很好地实践了一把。

2001年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总部的投资和人力资源，并分管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，3000万元之内。不需要老板批准。

黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地布置很多具体工作。有一次，黄宏生召集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，职业经理人将无法开展工作，企业也不用请职业经理人，花钱请职业经理人只当一个传话筒的话，既浪费也没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”

那次谈话，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说，自己并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，才能保障自己的职责可以顺利履行。

“这是所有职业经理人面对的问题”

进入创维一个月之后，“当时公司很困难，公司的主业就是彩电，其他产业都还处于培育和投入阶段，但彩电业务又那么困难，公司人心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后，制订出一个研发系统激励方案。

“当时我就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。所以不是说我有权力欲望，这是从当时经营、业务的局面来讲，要有一定的权力，才能快速决策和推动。比如我要用某人，或者需要某项开支，总是要到董事会上去讨论，那速度肯定慢，效率就低了。所以，权力是做好这些工作的必备条件，没有权力，确实很难，所以当时才提出来要授权。当时的形势逼人，我希望老板的一些观念要转变，一定要跨过这个阶段。一个企业需要做改变的时候，执行、落实到位最关键，想到了但做不到的话，不会有理想的结果，我相信这是所有职业经理人面对的问题。”

事实上，张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限责任公司，但带有浓重的国有企业色彩，董事会和经营层的职权不是很清晰，他们不愿意将职权划分清楚。董事会也管具体工作，经营班子开会基本就是开董事会，董事会有董事长，而我只是一名董事。所以，决策的程序很漫长，很困难。”

“我希望董事长走过这条路”

“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得老板很难答应，当时的形势严峻，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。

和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。

张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且调整了不少部门和人员，因此大大提高了运作效率，结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。

显然，这种高速增长，与张学斌的成功“要权”密不可分。“但要权能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权，你要人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快，企业决策的机制灵活，职业经理人的意见大都能得到认可。”

“任职的创始人要分清双重角色”

对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理，张学斌有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了，决策与执行分离是趋势，如果老板(董事)将大部分时间精力花在具体执行上，会影响决策的质量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用，而经理人要对经营结果负责任。

董事会是制定公司的重大战略、投资方向、基本制度等，而在确立了这个基本的框架后，就要让职业经理人去承担、去发挥。”

张学斌回忆，当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职，比如二老板，还有其他一些创始人。“我就跟他们说，要分清自己的双重角色，在董事会，各位董事是决策者的角色，是公司决策权力者;但在经营层面上，你们只能是我的下属，得向我负责;不是说你是老板，我就向你负责，那就乱了。作为经营管理人员，是由总裁任命的，要向总裁负责和汇报。这就是老板做老板的事，经理人做经理人的事。

即使你是老板、是股东，但只要在经营层面上，那也只是经营管理团队的成员之一。所以我当时就明确提出，员工由我重新任命。当时有些人觉得很奇怪：他们是创业老板，怎么只给一个部门的副总经理?开始都很不习惯，但改革需要有个过程。”

“不管老板在不在，我向董事会负责”

2004年黄宏生被拘事件之后，张学斌没有老板了吗?“不，企业总是有老板的，老板是股东，股东是老板，作为职业经理人，不管老板在不在，工作一样要做好。比如制定年度目标，我们提出来，由董事会批准。如果董事会认为目标有问题，可以进行调整、沟通。所以，不管老板在不在，从总裁、CEO的角度来说，我是向董事会负责的。”

而2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席，针对这一职务，张学斌表示，董事会主席，是一个董事会召集人，对于公司重大的、要在董事会讨论的决策，召集大家，形成决议，这是主席要做的事，这跟老板在不在是一样的，老板不在，有他的代理人，最后还是股东会表决。“区别只是在于，以前老板在的时候，公司的重大战略由他来主持，我接手这个职位以后，那么就由我组织这些事情，也要作为董事会的牵头人，我在董事会投票也只有一票。”

知名企业家的创业故事2:不纯粹的商人

一张办公桌和一把老板椅就把他的办公室塞满了。墙上挂着四个字“玄奘之路”，这是戈壁挑战赛的名字。之前，这里挂着的是另一幅字，“上善若水”。

换下的那块牌匾印照着他过去的一段心情。“那是我创业最黑暗的时候挂上的字”，那时，这四个字给他安慰和智慧，“要像水一样勇于接受变化”。

他从拿工资的人变成了开工资的人。2006年，初创的公司，他一睁眼就面对钱的问题。公司就像张开了嘴嗷嗷待哺的婴儿，他得养活。

和草根创业者不同，曲向东是北大中文系毕业的文人和央视前主持人，有自己的矜持和家底。

创业之初需要的资金，首先想到的不是募资，而是自己的腰包，“连孩子的奶粉钱都搭上了”。还好他夫人还有工作，家里生活有起码的保障。

但仅仅靠一年一次的玄奘之路商学院挑战赛的商业收入，公司运转不下去。拿着纸笔认真算了一笔账，他说：“第一届玄奘之路商学院挑战赛的收入，只够我给一个半员工开一年工资。可我有十多个员工啊!”

这些员工是他创业之初的团队成员。他不舍得也不好意思解散。

员工、债务、生存忽然把他原本悠闲的生活占得满满的。这个从小就不喜欢管人的人，无意之中走上了一条既要管人又要管钱的道路。

为了赚钱，早期，他的公司广开门路，能沾上的都做。比如给地方台组织策划一台文艺晚会，他飞到某个地方主持个商业活动。每拿到一笔报酬，还没焐热，他就迫不及待地花出去了。

但钱还是不够，像总堵不住的窟窿。他想了想，管自己家人借钱，三万元五万元地借。“逼急了，跟外人借钱，又太不好意思开口”，挣扎酝酿半天。有人支持了他，也有人很干脆地回绝了他。

他不是没有想过要闪的，两年前，他还盘算着，要不要去找个职业经理人。可转念一想：“还不赢利的公司就好比没出生的孩子，还在肚子里，你交给谁带去?”

又过了两年，他的公司三大业务的雏形已经清晰，客户都是成功人士，玄奘之路商学院挑战赛，是组织他们去沙漠徒步;“极地旅游”的目的地是南极北极;新项目“发现中国”走文化考古的方向。

项目一个滚一个，商业模式清晰，收入也多了。

一个个投资者上门拜访他，希望入股、投资。

商业上的春天离他越来越近了。

出入央视

曲向东出身军人家庭，有两个姐姐，家教甚严，同时被脉脉的温情包围。

高考那年，他填报了北京大学作为第一志愿。威严的父亲担心他考不上，希望他改。他跟父亲说，如果今年我考不上，明年我就听您的。父亲