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企业战略管理论文1

略论企业文化对战略管理的作用

摘 要：企业的文化和战略之间有着十分密切的关系，在实施战略管理过程中，常常受到企业文化的影响。企业文化不仅对战略管理有着促进作用，也有着阻碍作用，要处理好二者之间的关系，才能保证企业文化对战略管理发挥有效的作用，提高企业战略管理能力。所以，我们应将企业文化融入每一位员工的心中，让员工的发展目标与企业的发展目标保持一致，建立一个适应企业文化的战略管理体系，降低企业文化对战略管理的阻碍作用。关键词：企业文化 战略管理 相互关系中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2011)01(b)-092-02目标带动战略，战略驱动文化。企业要成功，必须拟定目标，并且达到目标。要达到目标，就少不了战略的支持，而战略的制定需要企业有良好的经营理念。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。文化本身就具有超越性，而具有文化的战略更能实现资本战略。资本战略的本质要求我们要在投机中获利，虽然我国很多企业有自己的资本管理体系，但是真正落实的不多，还需要企业管理者积极发挥企业文化的作用。在进行战略管理分析时，只有让企业文化与战略共同发挥作用，才能带给企业更好的发展。

为了保证目标的实现，首先应落实企业的发展进度谋划，同时依靠企业内部的管理来实现进度谋划，在实现谋划的过程中，要对企业的动态进行管理和控制，搞清战略和企业文化之间的关系，这就像人的行动必须依靠精神的支持一样，人的行为是受到意识支配的，同理，企业文化是企业发展的核心。企业文化和战略管理之间有着不可剥离的联系，企业文化可以促进战略管理的发展，提高战略管理能力。在企业未来的发展中，战略能力可以帮助企业明确发展目标和方向，企业资源应得到合理运用，而企业的发展也需要科学的战略规划。战略管理可以帮助企业做出全面发展的新策略，并通过组织、领导和拧制等职能，保证这一系列的策略得到落实和有效的实施，通常是由企业的高级领导负责，以及各级领导人共同参与。企业文化是企业战略管理的基础，科学的企业文化可以促进企业战略管理的制定、实施、提高，将企业的发展目标和战略决策结合在一起，将企业文化的内涵完全展现出来，因此，成功的企业文化是开展全面的培训计划培训不应仅局限于高层经理人，也应该渗透到所有的管并且最理想的是贯彻到基层。让所有的雇员都了解企业是如理层，何创造价值的，以及他们的业绩是如何考评的。具体的方法有很多种，比如，从基础培训开始，包括讲解EVA的基本原理和计算方法，再到更高级的培训，将由净销售收入算出的税后净营业利润再到EVA的推导过程逐一分解，让雇员清晰地了解，以便每个员工都能清楚地知道自己的奖金与业绩是如何挂钩的，从而采取积极的措施提高EVA，获得更多薪酬激励。

3.4 用EVA设计薪酬激励

没有任何指标其本身能够完全反映部门间的协同效应，也就是那些使企业总体价值大于各部门简单加总的共享收益或成本。因此，在用EVA设计薪酬激励时，可以采用一些方法来弥补其不足。如，转移定价;在EVA为基础的奖金激励外，辅以特别奖金，升迁奖励;在有显著协同效应的部门间管理人员的薪酬可以与彼此部门的业绩挂钩等。

1 企业文化与战略管理的关系

企业文化可以根据企业的实际情况来确定企业的战略目标，作者简介：韩能跃(1960-)，男，河北南和人，邢台学院法政历史系副教授，本科学历，邢台民进会员。分为流动性(包括应收应付及存货的增加或减少)和非流动性(包括

折旧及资本性支出的摊提)。而非流动性应计利润会计操纵的空间很大，从而造成现金流与账面利润间的巨大差距。因此，建议用现金净流量替代原公式中的税后净营业利润，既能从现金流量表中直接取数，又增强了指标的真实性，使EVA在决定薪酬时更有效。之所以这样做，是由于我国资本市场，上市公司的经营性现金净流量与净利润存在很大差距。据统计，我国大约有一半上市公司经营性现金净流量小于净利润，更有l/4企业经营性现金流量为负，虽然这在短期内不会给企业带来恶果，但长期下去，企业发展的资金无法得到保障，后果不堪设想。

3.1.2 对资本费用的调整

由于我国许多上市公司中存在现金流入不能满足公司发展的要求，发放现金股利的可能性很小，公司反倒通过配股来解决资金不足的问题。因此，权益资本的付现成本很难计算。而在我国，股东对资本利得的关心远远大于对股利收入的关心，因此，这便形成了权益资本的机会成本。由此，权益资本的成本率便是以银行利率为基础加上一定的风险报酬率，按CAPM可计算得到。通过以上两项调整，便可以放心地用EVA来考核经理层(CEO和部门经理)的业绩，进而决定其薪酬激励。当然，采用这样的调整也不是绝对的。3.2 认真分析企业自身特点，确定是否适合采用EVA薪酬激励

(1)行业因素。因为对于那些服务型行业，EVA很难计算人力资本的成本。

(2)战略因素。这是对于那些刚进入某领域的企业而言的。因为，公司这时的目标是尽可能地先取得一定的市场份额，伴随这一目标的是大规模的市场营销费用，因此，这时不宜采用EVA。

参考文献

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《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADEManagement 经管空间

企业实施战略管理的动力，是企业实现未来目标发展的关键，也是维持企业战略优势的重要条件，是企业发展的生力军，战略管理水平的提高可以使企业的发展更加稳定和迅速，最终提高企业核心竟争力水平。

2 企业文化对战略管理的正面作用

2.1 有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标

企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。

2.2 提高系统稳定性

企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。

2.3 企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力

企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。

如果环境变动，反而成为阻碍，组织就再难以适应其外部环境。例如，一位高层领导用亲身经验来制定决策，可以预防对外来无法预知而造成的损失，可以无往而不利。在这种情况下，企业要想采取定性、定量分析，提高企业决策的科学性，使其能更好地适应外部环境的变化，已经是一件非常艰难的事情。

3.3 阻碍员工实现自我发展，影响企业内部的信息反馈

一些企业的文化太过强势，员工感到前所未有的压力,导致他们的价值观和创新能力都局限在一个固定的范围内，难以得到发展。企业雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间存在着很大差异，而企业则认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，员工在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来。这种文化导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言，此时，企业的战略管理就变得流于形式，没有信息反馈和思考。

4 完善企业文化对战略管理的作用

要完善企业战略管理，首先应做到以下几点：认识上的问题。目前，我国的企业文化建设还有很多问题和不足，更别说良好的企业文化发展，只有正确认识企业文化的内涵，才可以发挥企业文化的实质作用。环境上的问题。我国的文化背景是固有而颇具特色的，以此来研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系，以及企业的发展和管理关系等方面。应用问题。关键点就是要加强对企业文化的了解和应用、多进行实践考证。企业文化的建立不是一次性的，而是需要根据社会环境的变迁而不断改变和更新，这样才能保证企业健康稳定的发展。所以，企业文化是具有重要价值的，如果我国企业不从本国文化中来总结归纳，一味跟随国际化的管理，最终只会迷失自己。我们应让企业文化或多或少地体现企业最高领导者的价值观，经营哲学和领导风格。

5 结语

要加强企业战略管理，企业领导首先要完善自己，不断学习，提高自己的管理能力，同时深刻理解企业文化的内涵，将企业文化带入正确发展的路途。企业文化建设是离不开企业发展战略的，它是企业的远期规划，必须把它作为一项重要的战略来抓。对还没有展开的企业战略来说，企业文化就是它未来发展的最大动力，认真规划处企业战略的轮廓，制定科学的发展目标和方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，让企业在激励的竞争中独树一帜，稳定发展。

3 企业文化对战略管理的阻碍作用

3.1 各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施

企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。3.2 影响企业的改革，与企业的整体战略要求不相符

随着现代社会不断发展，企业现有的文化已经很难再适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。当外在环境趋于稳定，员工便是企业的一项人力资产，如

参考文献

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[7] 安景文.企业管理[M].北京:中国标准出版社,2007.

企业战略管理论文2

中心的战略管理

我所在单位是北京经济技术开发区城市规划和环境设计研究中心(以下简称规划设计中心)。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会(以下简称开发区)批准，于2001年11月成立，隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心从事城市总体规划、控制性详细规划、交通专业规划、市政专业规划和其他专项规划的编制和研究工作，为入区企业提供优质、快捷的咨询服务。通过对规划设计中心现状分析、SWOT分析、战略制定和战略替代性选择执行的等分析，明确规划设计中心的战略管理。

一、现状分析

A、总体环境分析

规划设计中心是开发区内唯一的规划设计及咨询机构，中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成，并且具有丰富的实践经验，其中博士2人，硕士学历的人员占35%，中级及高级职称以上人员占40%以上，经过国家专业注册和认证的专业人员占45%。一流的人才资源，早就了规划设计中心一流的服务水平。规划设计中心专业配备齐全，专业范围涉及管理学、建筑学、城市规划、给排水、电信电气、供热、道路桥梁、结构工程、环境工程等专业，聚集了一大批具有实战经验、富于创新劲射、年富力强的专业技术人员。经过尽12年的运作，规划设计中心已经成为开发区管委会和入区的企业提供了高质量的技术咨询服务，在城市规划、城市设计、环境设计、道路交通规划、单体建筑设计、市政管网规划、课题研究等方面均取得了骄人的业绩。

规划设计中心致力于发挥信息资源、人才资源、技术资源三大优势，坚持“立足现在、规划未来”的主体理念，奉行“资源+创新+

写作=成功”管理哲学，按照“高水平、多精品、大协作、可持续发展”的发展思路，实施“合理开发、经营信息资源，大力发展规划设计主营业务，实施与”专业性“公司动态联盟战略，积极开拓工程建设相关的外部咨询市场，以标准化、规范化的特色服务赢得市场”的经营理念。采用“人人都是创业者、人人都是管理者”的管理理念。培育“爱岗敬业、团结协作、求实创新、崇尚一流、超越自我、引领先锋”的企业文化。规划设计中心坚持“特色定位、服务领路”的服务理念，寻求政府的信赖，寻求与社会的沟通与互动;寻求与企业间战略联盟，为开发区的建设贡献力量。2011年获得城市规划乙级规划编制资质。

B、行业分析

因规划设计中心主要业务位于北京市，主要分析甲级规划编制单位。

北京市共有甲级城市规划编制单位主要有13家：中国城市规划设计研究院、中国建筑设计研究院、北京市城市规划设计研究院、北京清华城市规划设计研究院.北京土人景观与建筑规划设计研究院.北京中社科城市与环境规划设计研究院.北京市弘都城市规划建筑院.亚泰都会(北京)城市规划设计研究院有限公司.城市建设研究院.中国对外建设总公司城市规划设计院.建研城市规划设计研究院有限公司.中国中元国际工程公司.中外建工程设计与顾问有限公司。

C、竞争者分析

在开发区有过竞争关系的有中国城市规划设计研究院、北京市城市规划设计研究院这两家单位，其中以北京市城市规划设计研究院这家单位为主。

北京市城市规划设计研究院(简称北京市规划院)是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位，是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位，其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。主要工作任务是：负责组织编制全市城市总体规划、分区规划、控制性详细规划、以及城市交通、市政基础设施等系统规划，承担地下管网规划综合工作;参与全市社会经济发展战略和城市建设重大政策的研究，为政府有关部门和各区县政府等提供规划研究、规划编制、规划咨询等技术服务;承担规划方案技术论证和综合，参与规划方案技术审查，为规划管理提供技术服务与保障;组织编制北京市城市规划技术规程及相关规划定额指标。

北京市规划院自1986年成立以来，围绕市政府城市建设的中心任务和建设重点，开展和完成了多层次、多专业的规划编制和规划设计工作。主要规划成果包括：北京城市总体规划、中心城控制性详细规划、近期建设规划、北京历史文化名城保护规划、北京皇城保护规划、北京2008奥运规划、商务中心区规划、中关村科技园区规划、顺义和亦庄等新城规划、北京中轴线城市设计、地下空间规划、限建区规划等。同时，北京市规划院还主持或参与完成了一批重大项目的规划研究工作，如北京航空遥感综合调查应用、北京市城市交通综合体系规划研究、北京城市空间发展战略研究、北京市能源发展战略研究、北京市综合生态规划研究等。全院有近百项规划设计和研究成果获得国家、建设部、北京市科技进步奖和优秀规划设计奖。

北京市规划院建院以来，广泛开展了对外学术交流与技术合作，与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系，与美国、加

拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。 北京市规划院现有工作人员270多人，专业技术人员占到80%以上，其中有高级技术人员80余人，中级技术人员80余人，有政府突出贡献专家4人，18人享受国家津贴，形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。

D、内部组织分析

规划设计中心下辖四个部门：规划编研部(用地规划)、基础设施部(交通、市政规划)、中心工作室(建筑设计)和办公室。划编研部和基础设施部主要服务于政府，中心工作室主要服务于市场。部门分工明确，工作配合流畅。

二、确定中心的优势和劣势及其面对的机遇和威胁(SWOT分析)

A、优势

规划设计中心核心竞争力是信息资源、人才资源、技术资源。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会批准，于2001年11月成立，隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心办公地点就位于开发区，掌握第一手的开发区信息资源;规划设计中心直接隶属于开发区规划分局，掌握第一手的开发区技术资源;规划设计中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成，并且具有丰富的实践经验，其中博士2人，硕士学历的人员占35%，中级及高级职称以上人员占40%以上，经过国家专业注册和认证的专业人员占45%，掌握充分的人才资源。

B、劣势

资质、人员不足。规划设计中心的规划资质是城市规划乙级，编制资质和编制人员数量距离甲级城市规划资质尚有较大差距。

规划设计属地属性突出。规划设计中心主要服务于开发区，其它区域的业务非常少。但北京市城市规划设计研究院可编制全北京任何一地的规划编制工作。

C、机遇

用地扩展。北京经济技术开发区成立于1992年，当时的用地管理面积是15平方公里。开发区于2000年第一次扩区，扩展了24平方公里。开发区2006年第二次扩区，扩展了12平方公里。开发区2012年年底第三次扩区，扩展了16平方公里(国务院已经批准)，用地规划正在编制中。未来开发区还将再扩展150平方公里。随着开发区用地规模的扩大，规划设计中心的业务直接范围越来越大，随之业务工作越来越多。

精细化。城市规划管理工作，随着城市的发展，已从粗狂管理转变为精细化管理。相应的规划编制工作要求越来越细，规划编制内容越来越多。城市规划管理工作的精细化为规划编制带来了更多的业务工作。

D、威胁

关注增多。随着开发区用地拓展及北京市对新城建设的关注，越来越多的规划编制单位开始把注意力转移到开发区。

业务提高。规划设计中心的业务编制能力还不能完全满足规划编制工作精细化的要求。

人员不足。开发区用地规模的不断扩大，需要大量的规划编制人员才能满足工作的要求，规划设计中心现有的工作人员人员数量还是不足。

三、战略制定

A、战略替代性选择

规划设计中心要同北京市城市规划设计研究院进行全方位的业务合作，并且形成人员业务培养、交流的固定模式。

B、替代性选择的评价

北京市城市规划设计研究院是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位，是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位，其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。北京市城市规划设计研究院建院以来，广泛开展了对外学术交流与技术合作，与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系，与美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。北京市城市规划设计研究院有工作人员270多人，专业技术人员占到80%以上，其中有高级技术人员80余人，

中级技术人员80余人，有政府突出贡献专家4人，18人享受国家津贴，形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。

C、替代性选择的确定

北京市城市规划设计研究院拥有更强大的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。规划设计中心可通过与北京市城市规划设计研究院业务合作、人员培养，取得更多的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。

四、战略替代性选择的执行

A、行动要点

规划设计中心的规划编研部要同北京市城市规划设计研究院的总体规划所、政策研究室进行充分的业务和人员合作。

规划设计中心的基础设施部要同北京市城市规划设计研究院的交通所、市政所进行充分的业务和人员合作。

B、行动计划

规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制开发区的用地整体规划。

规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制交通专项规划。

规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制市政专项规划。

规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同研究开发区精细化管理的相关课题研究。

经常组织北京市城市规划设计研究院的专家来规划设计中心讲授规划编制的经验和业务要求。

派出规划设计中心业务人员到北京市城市规划设计研究院参与工作。提高个人业务能力，熟悉业务关系，掌握业务信息。

在与北京市城市规划设计研究院业务合作时，争取业务成果获得国家级、北京市级的业务奖励，为未来获得规划甲级资质奠定业务条件。

经常组织双方去外地的业务考察，一方面联络感情，一方面学习外地的优秀编制经验。

企业战略管理论文3

企业核心竞争力：战略管理赢家之道

摘要: 企业核心竞争力, 是一个企业的轴心能力，是其他企业难以赶超和模仿的最具有自己特点的竞争优势。它是企业在一系列发展过程和决策中形成的, 具有独特优势, 由技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经济实力。企业的核心竞争力是动态的，因时间、环境等的改变形成自适应的系统，为使这一系统的形成，战略管理责无旁代担当起重任，因此，基于企业核心竞争力的战略管理显得非常重要。

关键词: 企业;核心竞争力;战略管理;管理赢家

一、核心竞争优势

企业如何充分利用所拥有的资源和能力，是我们通过IFE矩阵分析综合比较期望得到的东西——企业的核心优势。

1.1稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成企业的竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。例如个人计算机市场，其中的制造商一般都应用英特尔最新的薪片和微软企业的软件，都能成本很低地组装并接近分销渠道，即使像康柏或IBM这些市场领先者所拥有的资源及能力，其他潜在的微机制造商也能很快达到，因此，康柏或IBM很难确定自己的竞争优势。这就是企业战略管理方面对于核心竞争优势的稀缺性。

1.2相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素相关联时，她们才能被转换成竞争优势。例如，一个超级明星作为一种人力资源可能使一家电影企业得到竞争优势，而这一明星对一个拖拉机制造者来讲却并不起什么作用。因此，那些可以形成的竞争优势的资源和能力必须能在竞争中帮助企业制造对顾客有利的价值。

总之，企业所拥有的资源和能力只有在能形成自己的独特的竞争优势时，才能发挥最大的效用。一个企业想要成功，企业核心竞争力的战略管理是非常重要的。

2.核心竞争力是企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识。它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力, 是在产品创新的基础上, 把产品推向市场的能力。是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。是一个公司获得成功的关键技术或知识领域。是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。总的来说,“形不同而质同”, 可归结为: 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组能力, 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

3.企业核心竞争力具有如下特征：(1)价值性。即企业核心竞争力要通过市场检验，符合市场需求，能为顾客创造价值的，它是企业核心竞争力的根本特性;(2)领先性。即企业的核心竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比在独特性、不易模仿性、满足顾客需求等方面具有较大的领先性;(3)整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力;

(4)延展性。能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长，使企业具有旺盛、持久发展的生命力。

二、战略管理是企业核心竞争力的基础

战略管理是整合性管理理论( 高层次管理理论) 。是市场、计划、财务、劳资及职能管理层的整合协调理论, 即各专业的整合协调; 是融合政治学、经济学、法学、社会学及管理学基础等学科理论的综合; 是企业高层管理人员最重要的活动和技能, 即保证企业可持续发展的高层领导的动态过程管理。要保证企业可持续发展, 首先必须确定企业使命, 然后根据确定的企业使命, 进行企业内外环境的SWOT 分析, 找到优势、劣势、机遇和威胁。据此, 制定合理的目标和战略措施, 最后, 进行战略实施和执行。这一整个动态过程的战略管理, 实际上就是企业核心竞争力的培育基础。

1. 战略制定是企业核心竞争力的构建。战略制定的目的就是构建企业核心竞争力。通过确定企业使命, 进行企业内外环境的SWOT 分析, 找到优势、劣势、机遇和威胁。制定合理的目标和战略措施, 将市场、计划、技术、财务、劳资等专业

及职能管理层优化整合协调, 构建企业核心竞争力。

2. 战略执行是企业核心竞争力的形成。通过战略执行将企业高层管理人员最重要的活动和技能, 打造成为知行合一的战略执行力, 促进企业核心竞争力的形成。

3. 战略管理是企业核心竞争力的提升。企业在执行的过程中应该随时监督、随时纠偏, 使执行做到事半功倍。执行的过程中需要信息反馈支持, 执行的效果如何,执行的困难在哪里, 下一步如何调整, 都可能在执行的过程中暴露出问题, 要善于找到问题的解决方案, 明确责任, 奖罚分明, 最终完成执行什么和为什么执行的目标。管理的真谛不是束缚人, 而是激励组织中的每个人创造

效益, 创造价值。需要凝聚员工的核心价值观; 建立在稳定的队伍、突出的技能和基本业务领域基础上的能力; 培养企业的核心专长, 掌握核心技术, 整合优势资源, 形成特有品牌, 提升企业核心竞争力。

三、基于核心竞争力的战略管理体系的构建

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理。建立企业战略管理的目的就是要利用企业内外部的优势与机会，克服内部的弱点与风险，将弱点转化为优势，将风险转化为机会，最终转变为企业的核心竞争力。

1.市场定位战略

一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素，因此，产业的选择是竞争优势的一个来源。同时，企业在一个选定的产业内取得竞争优势地位，也是获得竞争优势的关键。产业的选择是形成核心竞争力的第一个环节，同时也是一项复杂而艰难的工作，绝不能只凭经验，想当然地下决定，而应当使用相应战略管理的理论与方法。

我们可以用迈克尔·波特(Michel E.Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行选择进入的产业。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。波特认为：一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。

这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力也是企业构筑核心竞争力战略的关键。

利用波特的五种力量模型，我们可以比较清晰地对欲进入的产业市场结构进行分析，从而选择正确的产业，从面完成核心竞争力的第一个环节。然而企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差异。正如鲁梅尔特(R·P·Rumelt)的研究表明：产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多，很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系“。因此，我们将在正确选择产业的基础上探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。

2.争夺优势资源战略

我们透过市场结构等这些企业外部的影响因素，看到企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键，因而我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格·沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)资源基础论正好为我们提供了寻找这些要系的方法。

以伯格·沃纳菲尔特(B.Wemerfelt)的经典性论文《企业资源基础论》的发表为标志，资源基础论逐渐成为企业竞争力研究的主流。资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。市场结构与市场机会等外部因素会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定因素，而“成功的关键因素应当是这些资源”。 资源基础论在帮助我们取得优势的源泉时，却忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在现实生活中，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。往往因为这一原因，企业失去自己的核心竞争力。因此，一个有持续竞争优势的企业的成功，不仅是因为其有独特的资源，更重要的是因为其隐藏在资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生竞争优势并进而形成核心竞争力更深层次的因素。

3.企业能力战略

企业的核心竞争力是一个能力体系，即资源配置与利用能力的体系;企业能力的积累、保持和运用，是发挥企业优势资源，保证企业长期竞争优势的决定性因素。

为了提高资源配置的效率和利用的效益，首先，我们要在观念上，树立把企业内部特征和能力看作比反复无常的市场上可变的需求更稳定的靠山。其次，要借助泰勒的科学管理以及法约尔的一般管理等管理理论，通过计划、组织、领导、控制等管理环节提高资源配置与利用的收益。另外，通过人力资源的开发、学习型组织的建立、企业文化的建设等子系统，使企业成为一个能力与资源相互协调、相互促进的有机系统。

四、企业核心竞争力是战略管理的体现

现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合, 是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡力。因此, 企业核心竞争力就是企业战略管理的体现。

1. 企业核心竞争力是战略的执行力。在企业战略中, 一个最重要的因素就是领导层的稳定性。不同的人上任可能有不同的目标和战略, 结果会导致企业方向和目标的变化。每一任领导都有自己新的战略, 后任领导很可能就把前任领导的战略否定了, 最终导致执行层无所适从, 而且在发展过程中原本就缺乏积累, 又在新一任领导的不断否定中重新开始。一次又一次的重复开始, 实际上

抹杀了企业的持续健康发展, 最终消耗了企业的竞争资源和能力。因此, 提高整个团队的有效运作, 注重执行质量和效率, 不仅是企业内高层思考的问题, 更是执行组织思考并付诸行动的关键。

2. 企业核心竞争力是战略资源的整合力。企业核心竞争力包括区域内部经过整合了的资源、知识和技能。而处于这一组合中心的恰恰就是企业战略。所谓提高竞争力的战略必须是企业发展战略, 所谓符合竞争力的人才也必须是企业战略认可的人才, 还有人才赖以发挥效用的组织也是为企业战略和实施战略目标而构建出来的。所谓竞争力的技术也只有在企业战略打造的框架下才能成为有价值的技术, 并且在此基础上创建企业战略管理软件系统。

3. 企业核心竞争力是战略管理的洞察力和预见力。战略管理是动态过程管理, 它的洞察力和预见力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模

式。整体战略的卓越分析和推断能力, 能触发一系列发明创造和科学知识, 推动企业不断发明成功产品。

五、企业战略管理的重要性

首先，加强战略研究和战略管理是适应社会主义市场经济体制、企业加快走向市场的需要。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业特别是国有企业全面走向市场，企业的发展更多地有赖于自我定位、自我组织资源、自我寻找商机。企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略，才能最终完成由行政机关附属物向自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体的转变。

其次，加强战略研究和战略管理是进行经济结物战略性调整、加快形成企业合理格局的需要。由于长期以来条块分割的影响，我国地区结构趋同，重复建设严重，企业结构很不合理。优化企业组织结构;加快形成大中小企业合理分工、有机联系、协调发展的格局，是我国进行经济结构战略性调整的重要内容，也是我国社会主义市场经济发展的客观要求和必然趋势今后几年，企业的联合、兼并、重组将会以前所未有的规模加速进行。在这种趋势下，企业如何进行恰当的市场定位，如何选择自己的发展方向和道路，不仅关系到每个企业的自身发展j也关系到企业结构的整体优化和社会资源的合理配置。企业只有在。内部与外部、微观与宏观、局部与全局的结合上，正确确定自己的战略，顺势而为，才能求得新的发展。

第三，加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、加快提高企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。我们在获得更多进入别国市场机会的同时，也面临国际竞争对手大举涌入的严峻挑以一能否抗得住冲击，在国内市场上站稳脚跟，能否成功地跨出国门，到国际市场上参与竞争，这对于长期困于本土经营的我国企业是生死攸关的考验。入世之后，企业更应该强化战略意识，一加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整自己，提高应变能力。

第四，加强战略研究和战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入了一个重要的调整期。发达国家加大对高新技术产业的投入，同时加快对传统产业的改造和向发展中国家转移。中国经济如何在未来的国际分工体系中争得比较有利的位置，关键在于我国企业能否主动适应这种分工趋势，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中承接一部分我国有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势。这是许多企业特别是已经具有一定规模和竞争力的大企业应当给予认真考虑的。

参考文献:

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[2]赵戊生 刘智琦：基于核心竞争力的战略管理体系探索[J].《商场现代化》2007年第9期

[3]刘翼生:《企业战略管理》[M]，清华大学出版社，2007 年

[4]徐佳宾 《企业战略管理》[M] ，经济管理出版社 2004年