工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要,只有认识到不同模式的特点、组织结构、支持条件等,才能选择适宜的模式使工程项目中的各项工作得到统一。下面是小编为大家整理的工程管理毕业设计论文，供大家参考。

工程管理毕业设计论文范文一：责任成本管理在工程项目管理的运用

一、施工方案的优化机制

公司经管部门对项目部进行成本核算进，要有专门人员编定合理的施工方案，要了解图纸和对现场的踏勘，要对各项具体工程定出施工方案，大小以设施、机具、设备以及各种生产要素的配置，预算人员根据其可行性施工方案对项目部进行一次责任预算分析;在公司制定施工方案后，项目部由项目总工把关，要重新编制切实可行的实施性施工组织设计，要对整体施工项目进行第二次优化，包括水、电、路、机具设备和模板工艺，施工工艺等，由于方案优化而节约的投资归入项目长管理基金;而对于责任区，又可以进行第三次方案优化，由于和管及业主的交往，只要能达到业主的满意，可以进行更为有效的施工方案，利润归集于责任区。

二、工程量逐渐优化机制

工程数量的增减与项目直接工程费用的增减成正比，工程数量的增大就必然会使物资、机械、人工费同步增加，因此工程数量的控制无疑对工程成本的控制起决定性的作用，工程公司根据施工图和现场勘测情况未确定项目工程数量，通过计算出的理论工程数量，经过项目部测量人员的复测，按照工程公司施工组织设计来确定工程公司的项目工程数量，根据此工程数量编制项目的责任预算，确定项目部上交款比例，项目部以自身的切实可行的实施组织设计，组织项目部的全体工程技术人员根据施工图对图纸进行详细的审核计算，包括图纸数量、工程公司数量、复核数量，复核数量要有明确的计算依据，包括其来龙去脉，明确图纸设计意图，复核数量不能局限于图纸数量，要撇开图纸量，对分项分步工程都要依据一定的公式计算其工程量，大到路基的开挖、填筑，小到八字墙、锥坡、帽石，都要有充分的依据，根据分项的工程量，进行汇总，对于数量的控制，要有计算人、复核人、审批人的签字，主体工程确定完毕，对于临时工程，在充分对现场地形、地质、水文气象，电力、水及燃料熟悉，首先绘制临时工程图，确定临时工程施工方案，经项目经理和总工签批后，计算临时工程数量，单列临时工程量，主体工程和临时工程数量确定后归集到责任区，作为责任预算数量，责任区要对其所管的工程进行第三次复核。最后上交到项目部技术科，技术科根据工程公司，项目部、责任区的工程量进行列表汇总，其中项目部的工程数量差额列入项目长调控基金，项目部与责任区的工程数量差归集到责任区，而图纸和项目部的工程数量差额作为变更的依据，并作图纸审核文件存档，由于施工过程是多变的难免在施工过程中出现波动，责任区必须依据变更的形式向项目部技术科审报，经复核签字后，方可实施，否则费用有责任区承担，经过变更的数量，责任区要与项目部签字补充协议，列入成本，在施工过程中，每次计价都有要以项目部审核的工程数量为依据，不允许超过项目部的责任预算数量。自始自终使工程数量计价都在预控之中。

三、责任预算的动态管理机制

责任预算是上级单位给责任单位核定的成本支出的最高限额，责任预算实行“两级责任预算体制”，工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责任区和责任中心的预算编制和调整，工程公司成本办依据其确定的施工组织设计和工程数量对项目部进行第一级责任预算，当发生重大变更项目，材料单价爆涨和重大的索赔事情时，工程公司要及时调整对项目部的责任预算，合理界定其上交企业利润，项目部对责任区或成本中心同样也要作出相应的调整，项目部二级责任预算定额由外部劳务队责任预算，内部责任预算及项目本级管理费预算三部分组成，对于第二、三项项项目部易于控制，对于外部劳务队劳务预算，项目部依据集团公司的内部定额，编制责任预算单位，由于受国家对建筑分包的打击规定，总单价不变，可以为清包工和机械租赁的方式签定承包合同，对于超耗的材料费用和小型机具费用可以通过适当提高人工费和管理费冲减，付款方式仅人工费和机械租赁费的方式，避免了分包的嫌疑。责任预算管理主要是以合同的形式进行，合同管理成为其重要内容，签合同时，除公司发的建筑工程承包合同外，还要附相应的补充规定，安质部门的质量要求，规范标准，技术部门规格尺寸，工程数量限定，计统部门的计价依据等都要或合同的附件，项目部的管理人员要充分熟悉这些合，各个部门都要有合同，不能仅存于计划部门，只作为计划部门的依据。

四、零利润集体承包机制

零利润集体承包机制，就是以责任预算承包合同为基本形式，实现责任预算的动态管理为基本前提，严格的过程监控为基本保证，合理界定项目部的应上交企业费用和职工报酬，承包合同是承包机制的形成，因此项目部对责任区或成本中心的责任预算合同，要有明确合同规范内容，责任指标必须能量化，好考核，责任范围能明确界定，奖罚指标能便于操作，要使承包人有责任有压力，也有利可图，但工程项目周期较长，客观环境随时变化，项目部必须随着工程量和责任范围的变化及时调整责任预算，保证项目责任预算的准确性和合理性，考核兑现才能实实在在，由于企业利润和职工效益的存在，责任预算就成了法定的依据，如果编制不准，既不能保证企业的盈余，又会影响职工的收入，同样会打消企业员工的积极性，因此提高责任预算的编制水平，合理界定各项现场费用，调动全体员工的积极参与性，项目部要重视绩效考核，并且能真正兑现，落实差，使责任成本流于形式，零利润集体承包机制是解决项目部与责任中心，责任中心与职工个人收入的分配关系，真正体现实行责任成本与职工利益密切相关，从而调动起广大职工开展责任成本的自觉性和主动性，使责任成本能以一种企业法规企业制度体现在各项目的施工过程中。(本文来自于《工程科技》杂志。《工程科技》杂志简介详见.)

五、小结

责任成本管理对项目运作而言是一个宏观课题，包括好多方面，诸如物资部门的竞价采购的规章措施，责任成本的定期分析。充分认识责任成本管理对与企业的重要性，提高我们的专业素质与思想素质，依靠我们全体员工精耕细作，发扬团结拼搏的精神，我们的企业方能长治久安，永远立于不败之地。

工程管理毕业设计论文范文二：成本管理在公路工程项目管理中的应用

一、公路工程施工项目在成本管理方面的不足之处

当下，在公路工程项目的成本管理中，主要存在4点不足之处。

(1)施工企业的管理层未能充分意识到成本管理对于施工项目的重要性，进而未能充分落实好项目的成本管理工作。

(2)施工项目沿用传统的的核算方式、成本管理体系等，忽略了管理体制的时效性，使得成本信息的披露缺乏真实性。

(3)成本管理缺乏规范性，施工企业内部未能针对成本管理工作制定相应的控制制度、约束机制或未能落到实处，使得工作人员较欠缺成本管理的意识，如此一来极易导致工程项目的成本超出预算，间接降低企业的经济效益。

(4)成本核算的基础较为薄弱，具体表现为3各方面:首先，成本在管理上、核算上的有效性不高。其次，未能充分应用科学方法进行成本核算，是的成本核算的作用未能充分发挥。最后，部门以及专业未能充分协调。

二、成本管理在公路工程项目管理中的应用分析

2.1预测与制定工程项目的成本费用

(1)工程成本方面的计划该计划是以公司项目部门所接下的公路施工工程为编制对象而制定出的有针对性的计划，计划内容包含了多项费用，例如施工技术装备费用、间接费用、机械费用、材料费用以及分工费用等。在控制此类费用时，主要着重于2点:首先，是材料费用(包含了地材、主材等材料)，除了要具有金额的控制计划以外，还需要具有材料价格以及材料数量方面的控制计划，从而避免出现材料上的损失与浪费。其次，是机械使用费用，在管理期间，需对施工活动所应用到的机械与车辆等设备充分利用，在进行施工前需安排好机械的施工任务，从而避免过度依赖外包施工队伍完成作业，而自有机械却闲置的情况，对于协作施工队伍，可采取出租方式来提高对施工队伍的利用率，从而预防由于机械费用高、利用率低而引起的亏损。

(2)项目管理费用方面的计划在施工项目管理中所涉及到的费用有多项，例如固定资产使用费用、劳动保护费用、业务招待费用、办公费用、差旅费用以及工资等。在编制项目管理的费用时，需对“实事求是，厉行节约”的原则严格遵守，充分结合施工企业的实际情况，对企业的内部潜力充分挖掘，提高费用计划的可行性、合理性，同时为费用开支的节约制定相应的切实可行的标准，尤其是在重点费用上(如通讯费用、差旅费用、业务招待费用等)，需制定相应的核定标准，从而更好的控制项目管理的费用总额。

2.2控制及核算工程项目的成本费用

(1)材料费用的管理

首先，应确定材料数量的合理性。对于工程施工而言，材料是工程各项成本中所占比例最大的一项成本支出，其所占比例约为60%～70%，由此可看出材料费用的管理控制对于成本管理的重要性。另外，材料的节约潜力较大，若其他成本超出预算时，通常可通过节约材料成本来保持成本的平衡。在材料管理中，对于水泥与钢材等重要材料采取限额发料的措施，再与施工作业队进行结算时，以理论用量+合理耗损作为依据，若控制在消耗计划内，则可给予鼓励，反之，若超出计划，造成不必要的浪费，则需由施工作业队承担起浪费材料的成本，由此警醒施工人员合理利用材料，避免一些不必要的损耗。其次，需确定材料价格的合理性。在工程成本的控制工作中，材料价格是直接影响到项目总成本的关键因素，因此成本控制工作人员需充分调查各方面在材料供应上的情况，并在进货时货比三家，在保障材料质量的前提下，尽可能压缩材料成本。另外，所购买的材料需要严格进行质量检验，通过保障材料质量来确保工程的顺利进行，不受外界因素所阻碍。最后，重视合同，充分利用合同条款中关于材料预付款等相关规定，有针对性的采购储存材料，获取最大的资金时间价值，助力于项目资金链的完整。最后，对施工现场的领料工作进行规范化。通常公路工程作业现场均是在野外郊区等地方进行，若工程的材料管理的工作没能做好，易导致该环节出现较大的浪费。因此，工程的材料管理人员需做好现场材料的计量工作与验收工作，严格根据施工企业对于材料所制定的相关手续(如领退手续、验收手续、计量手续等)做好物资的收发领退工作，并定期对工程的库存物质进行盘点，以确保物资与记录相符。另外，施工现场设置专人管理材料，以实现工完场清、余料退库的目标。

(2)人工费用的管理在管理人工费用时，需根据原先制定好的成本分解表对分工费用严格控制，在管理分工需费用时，需对4点加以注意:①抓紧对零散用工的控制，尽可能提高其劳动生产率;②对人机配套、劳动组合等合理配置;③尽可能减少工程中非施工人员的数量;④对施工时间充分利用，以免由于工时浪费进而提高了分工费用;

(3)机械费用的管理在管理工程的机械费用时，需从3个方面入手，一是机械租凭费，二是机械维修费，三是机械耗油费;其次，在施工期间对机械台班量合理控制，从而提高机械的利用率、完好率。另外，做好机械设备的维修保养工作，从而避免因为机械大修而造成的费用支出。最后，对租凭机械充分利用。

2.3考核与分析成本费用

(1)全面分析成本费用

在分析工程成本的过程中，应首先确保分析资料的真实性，其次通过因素分析法分析，借由对比分析来查找出成本管理中的问题环节、薄弱环节，并针对此环节提供相应的改善措施，由此改善企业的成本管理水平，保障企业的工程收益。

(2)及时考核成本费用

由于项目具有责任模糊、账目模糊等不良情况，会间接导致项目出现严重的亏损现象。因此，在成本管理工作中，需对成本及时考核，并将项目责任落实到位，遵循“工程的计量支付以甲方签认为准，项目的总收入若未得到甲方的签认，则不作收入入账”这一原则处理实际问题。另外，在预收款、应收款上，需与甲方进行核对，确保款项一致，避免资金链断裂等问题的发生。施工所用材料要做到工完料清，若无法做到，则作价处理，在项目成本中列入损益。对于分包工程需做好清算工作，确保各个款项均清楚明白(如欠付款、已付款等)。在考核工程成本时，需对机械使用费用、人工费用、材料费用等收支大的款项严格考核，以保证成本的考核效果。

三、结束语

在工程项目的管理中，质量控制、成本控制与进度控制作为项目管理工作的核心内容一直是管理者努力的方向。如今，公路建设工程的标值日趋完善，因此施工企业想要提高项目的利润，做好施工项目的成本管理显得尤为重要，进而通过控制成本达到实现企业利润最大化的目的。

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