融资管理是企业财务资金管理的核心，是上市公司的命脉。我们如何管理好一家上市公司呢?管理公司有什么需要注意的吗?小编为你带来了“如何管理上市公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

境外上市公司融资管理的实践与思考

融资管理是企业财务资金管理的核心，是上市公司的命脉。北京京能清洁能源电力股份有限公司是集团控股唯一一家海外上市公司，相对于境内上市公司来说更为复杂，面临机会多，同时风险和挑战也大。以下从三个方面谈一下清洁能源融资管理一些经验想法。

一、融资工作开展情况

1、直接融资方面

从2011年12月在香港上市后，为了充分发挥在资本市场的融资平台作用，从2013年开始，公司不失时机的展开在香港的再融资工作，在实现2013年和2014年增发后，2015年再次取得增发资格，预计可募集资金约15亿港元，三年累计募集资金约36亿港元。

2015年国内货币政策宽松，央行连续降准降息，对债券市场形成利好，债券发行利率不断下降。清洁能源利用上市公司优势，抓住有利时机，注册了30亿元短期融资券、40亿元超短期融资券，29亿元永续债券额度，陆续发行了30亿元短期融资券、15亿元永续债券，循环发行了45亿元超短期融资券，发行利率基本上在3.5%左右，置换了清洁能源系统高成本融资，大幅降低了融资成本，为清洁能源系统2015年节约财务费用约1.1亿元。

2、间接融资方面

通过京能集团与各大银行“总对总”框架协议，并利用上市公司的优势，与各大银行一直保持了良好的合作关系，建立了长久的合作机制。2015年清洁能源本部取得银行授信额度约128亿元(不含财务公司)，清洁能源系统取得银行授信额度约423亿元(不含财务公司)。

在保证符合香港联交所上市规则的前提条件下，还充分利用集团财务公司内部融资渠道，与集团财务公司签署了为期三年的《金融服务框架协议》，取得50亿元的授信额度，实际用款额度远远大于在财务公司的存款额度，而且用途灵活，能满足一些应急需求，随借随还，大大提升了上市公司资金使用的灵活性，降低了融资成本，还间接提升了商业银行对我公司的服务，实现了互助互惠的良性运作机制。同时还借助财务公司对所属公司实现了融资的统借统还模式，既加强了系统资金的统筹安排能力，有合理的降低了税负。

另外，配合集团走出去战略，清洁能源成立的香港投资平台公司，收购了澳洲风电项目。2015年利用境外融资成本走低的时机，协调境外银行将香港公司1亿美元内保外贷资金利率下降了1%，年可节约财务费用约630万元;协调完成了澳洲项目公司2.4亿澳元的贷款置换，综合利率下降了约1.45%，年可节约财务费用约1200万元。

二、下一步融资管理思路

1、中国银行间市场交易商协会近期对债务融资工具的注册发行规则进行了调整，制定了《银行间债券市场非金融企业债务融资工具公开发行注册工作规程(征求意见稿)》，计划于近期发布。根据该规程，清洁能源符合第一类企业条件，2016年公司将按照该规程，在取得集团的支持下，就公开发行超短期融资券、短期融资券、中期票据进行统一注册，进一步提升清洁能源融资能力。

2、研究境外项目资本金本地化战略，开拓境外融资渠道，降低资金回流税负。

3、加强境外资金业务的学习，提升汇率和利率管理能力。

三、与集团财务公司合作方向

1、与财务公司商讨签署新的金融服务框架协议，拓宽服务范围，加强互助合作。

2、伴随集团财务公司业务资格的扩展，下一步将借助财务公司境外资金的集中管理和结售汇业务资格，打通境内外资金通道，提高境外资金使用效率，节省汇兑成本。

如何管理才能做成上市公司

1.小公司如何留住骨干

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。

第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。

后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

4.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。

日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

5.公司里的亲戚

我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很机灵，部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。

后来表弟有陆续介绍了几个朋友过来表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。

我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!

6.充分运用科技手段进行管理

现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

后来，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

7.从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部 门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。