项目的绩效管理就是对项目的绩效计划、控制、调整和沟通的过程,对企业经营业绩的管理有重要意义。下面是小编为大家整理的绩效创新管理论文，供大家参考。

绩效创新管理论文篇一

高校财务绩效管理的创新策略

摘要：高校财务绩效管理有助于实现教育资源的优化配置、提高教育教学经费的使用效率，因而必须更多的关注当前高校财务绩效管理中存在的种种问题，采取完善财务绩效管理体系、评价指标、促进校内各部门之间的合作，并制定相应的监控措施，以提升高校财务绩效管理水平。

关键词：高校;财务绩效;管理方式

一、引言

近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务管理科学、公平及客观的衡量指标，从而实现高校教育资源的优化配置，加强高校财务资金的使用规范，提高资金使用效率，从而为我国高校财务管理提供一定的参考资料。

二、高校财务绩效管理的创新意义

(1)实现教育资源的优化配置。教育资源的优化配置是高校财务绩效管理的最终目标之一，因而必须按照高校财务预算的要求对资源进行合理配置，以实现预算管理的有效性。高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要财务绩效管理模式对其进行评价，实现教育资源的二次分配，达到教学资源的优化配置。

(2)提高教育教学经费的使用效率。高校财务绩效管理有助于对财务预算实施有效评价。高校财务预算不仅包括资金预算，同时也包括高校的整体运作计划、高校的发展战略规划，加强高校财务预算就是促进高校发展的重要天剑，能够保证高校战略计划的顺利实现。在科学合理的财务绩效管理下，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，降低高校办学成本、提高办学质量。

三、高校财务绩效管理的创新措施

(1)加强高校预算管理，促进校内各部门之间的合作。高校财务预算目标主要就是对其项目支出进行预算，预算执行要落实到每一个行政管理、教学、科研部门;高校内部的项目预算、部门预算等构成了高校财务绩效预算管理体系的基本框架。高校财务绩效管理体系的建立要以项目预算、部门预算为主，建立起财务绩效评价指标，使得高校财务绩效管理行为从单一的责任履行向着依法履行预算编制和预算决算的方向转化，保证国有公共资产的增值可能性，实现高校财务绩效管理的效率化。高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要做好经费的科学、合理安排，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。

(2)建立财务管理控制体系，完善财务绩效管理评价指标。以高校的长远发展目标为准的财务绩效管理评价指标的建立，要以国家财务管理法律法规为前提条件，建立起有效的高校内部会计控制制度，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。要建立客观公正、科学合理的业务考评和财务考评体系，实现财务部门项目预算的精细化管理，保证预算的绩效性及财务绩效管理水平的提升。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在国家法律法规的允许范围之内，依照高校实际情况，制定相应的长远发展财务绩效评价标准。首先财务人员需要到各二级院校展开调研，了解文理科的教学流程、各个专业的性质、实验课程的时间及所需要的种种器材，以部门上报的年度预算，将其具体培养成本进行计算，将之前所采用的依照总额来对其比例统一制定的方式取消。同时还要对预算计划编制的科学性逐渐加强，严格监督其预算执行过程，以能够位置后预算方案的制定，提供一定的参考资料，有助于对其预算编制和实际应用之间的差额进行详细的了解，这样绩效考核体系也就会进一步的完善。

(3)实施监控措施，提升高校财务绩效管理水平。高校财务绩效管理要加强监督与管控，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强财务预算执行监督与管控，保证预算执行的高效化。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用;财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率;监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性做出系统评估。在各监管部门的共同努力下，不断完善整体评价系统，提升高校绩效管理水平。目前，各高校已经以电算化记账对传统的手工记账方式进行取代，不但大大对工作人员劳动强度进行减低，同时也有效的提高了财务收支的监控力度，对其会计核算效率有了大大的提高;会计人员也要进一步对现代技术的优势进行发挥，依照高校实际情况，建立适合的财务管理系统，如经费收支系统等，以便于财务人员实现数据获取手段的多样化，进而提高财务分析的准确度。对教育投入和支出管理的精细化和有效性进一步提高，则可以提升高校资金利用的有效性，从而为高校财务管理目标的实现产生推动作用。

(4)提高财务管理人员素质。高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升，由一支高水平的队伍所构成的财务管理机构，是实现财务管理质量提升的关键。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也包括积极参与、强化服务、技能提高等专业的会计职业道德要求，而且要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种和会计工作相关的法律法规，并严格依照其进行高校财务管理。加大对综合型的财务管理人员的培训，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。高校也要积极安排人员培训机会，让财务管理人员接受定期的业务培训，进行脱产进修等，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员也要积极对其传统观念进行改变，逐渐实现高校财务管理从之前“报账型”向“管理型”的成功转换，必须立足于高校实际情况，对其财务经济业务进行管理，以此为学校高层管理提高重要的参考资料、数据。

四、结束语

综上所述，高校财务绩效管理是新形势下教育管理体系中的重要组成部分，实行财务绩效管理能够优化资源配置、提高资金使用效率，促进高校教育事业全面、协调、健康发展。以上本文就在分析了高校财务绩效管理体系创新意义的基础上，提出了创新高校财务绩效管理的措施，以提高高校财务绩效管理质量和效率。

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绩效创新管理论文篇二

绩效管理创新的探索与尝试

[摘 要]绩效管理是人力资源管理的重要组成部分之一，关系到人力资源管理工作的实施效果。在企业管理实际中，核岗定编确定了岗位数量和标准规范，但如何实现人岗匹配、人尽其才的“质”的提升，降低人力隐性成本是企业管理的一项重要课题。

[关键词]绩效管理;创新;探索;信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063

[中图分类号]F272;F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2016)12-00-03

针对装备制造企业管理实务中设计、工艺、生产、采购等重要管理岗位绩效评价实施困难的问题，大连重工借助信息化平台对绩效管理进行创新，建立重要管理岗位的任务分解、执行监督、评价兑现、改善提升的绩效管理循环机制，激发重要岗位员工的工作积极性，有效推动企业管理进步与运营效率提升。这既是创新绩效管理的有益探索，也是创新企业管理模式的重要尝试，对人力资源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鉴意义。

1 绩效管理创新的实施背景

1.1 绩效评价缺乏过程依据和有针对性的评价指标

以往绩效管理工作均按照上级部门要求以季度或年度为单位进行，在绩效评价结果输出的节点开展，导致评价结果输出缺乏记录依据，被评价员工的过程绩效缺失。

不同岗位人员的绩效评价指标趋同，一般以工作态度、工作量、工作质量及技能水平等概括性的指标对不同种类员工进行评价，缺乏针对性，掩盖了员工的真实业绩和问题，无法对不同岗位人员的工作绩效进行科学评价及对比分析，员工的绩效考评流于形式。

1.2 组织绩效和个人绩效之间转化困难

员工绩效通过自上而下的目标管理实现，个人的绩效依托人力部门要求的个人绩效考核制度实现。但组织绩效和个人绩效之间缺乏转化的纽带，“各自为政”的绩效管理无法实现组织整体绩效的最大化，不利于企业整体目标达成。

1.3 绩效结果激励作用未得到有效发挥

长期以来，企业内部的绩效评价结果输出局限于年度评先评优的参考，非一线员工(一线员工按工时分配，多劳多得)工资分配参照企业核定的岗位工资进行，绩效考评并未与工资挂钩，导致部门对员工进行工资二级分配时缺乏依据，绩效考评的激励作用未得到有效发挥。绩效评价没有建立起计划―沟通―考核―诊断与提高的PDCA循环(质量环)。

1.4 目标管理依赖自上而下的指令传递，发展内生动力不足

目前，企业内部已建立起比较完备的组织目标管理体系，以年度承包合同和方针目标为指导，一把手与各系统签订承包分解合同，通过各种专题会议等媒介实现公司各项指标的上令下达，依托督导督查进行跟踪落实，奖优罚劣(如图1所示)。但这种方式指令传达、督导督查、管理考核不同流程之间缺乏固化的流程纽带，人为操作不确定性较高，组织目标管理仍处于“人治”的初级阶段。而且下级过度依赖上级指令，不利于部门及员工发挥主观能动性，长此以往会导致企业内生发展动力不足。

2 绩效管理创新工作的实施

2.1 制订方案，建章立制

以问题为导向，借鉴公司上下两级绩效管理和目标管理方面的经验，针对以往管理实务中绩效评价缺乏有针对性的评价依据和过程绩效记录、个人绩效与组织绩效转化等核心问题，对绩效管理进行革新。重新梳理绩效管理流程和评价原则。一方面通过自上而下目标管理的任务分解逻辑关系，确保组织的业绩目标和职责要求层层分解到每位员工;另一方面，通过自下而上按岗位订立工作模板，为绩效评价提供了合理的依据。通过按月分解目标、评价兑现，以固化的流程连接目标分解、过程跟踪、激励考核等环节，建立组织绩效和个人绩效的纽带。

图1 企业压力传导方式

2.1.1 明确评价对象

将绩效评价的对象由员工扩展到部门，通过搭建部门和员工间目标管理体系，实现组织绩效和个人绩效之间的转化，最终促进企业整体目标得以实现。

2.1.2 细化评价项目

依据已形成的组织目标管理体系，确定指令性和计划性两项指标作为绩效评价项目。

指令性项目是指公司承包经营责任制合同书、企业承包经营责任制合同书、总经理办公会议纪要等文件中涉及的相关部门负责事项及分管领导对其主管部门的主要工作安排。计划性项目是指根据企业各项工作计划确定的相关部门负责事项。

员工的绩效评价项目的确定要根据所在部门分解的指标，鼓励部门和个人在做好公司下达的“规定动作”同时，根据工作需要和规划，录入体现“自选动作”的计划性项目。为规范自选动作评价，体现不同部门的评价依据，规避因无指令项目导致业绩缺失，组织各部门应根据本管理规定结合相关岗位特点，制定本部门相关岗位总结模板。

2.1.3 理顺评价流程

如何用流程纽带将组织绩效和个人绩效有机结合起来是实现部门和岗位人员绩效评价的关键。以月份为周期，自上而下下达指令，能够确保组织目标分解落实到每位参评员工。以目标任务的分解落实为依据，员工评价、部门评价、领导评价环环相扣，自下而上进行评价，将评价结果直接运用于工资兑现。部门和人员绩效评价流程，如图2所示

2.1.4 评价原则与考核

2.1.4.1 岗位人员评价

针对岗位参评人员确定了自我评价，部门负责人、分管领导评价、总经理按不同权重的打分评价机制，并结合公司绩效管理类别分布要求，确定岗位人员的评价等级(见表1)。

表1 岗位人员评价分数、比例、考核与奖励(以部门为单位)

类 别 评价分数 比 例 考核与奖励

杰 出 100≥分数≥95 7% 结合部门考评结果予以考核及奖励，做为二级分配的依据; 纳入末位淘汰考评;

纳入评优评先考评。

优 秀 95>分数≥85 20%

胜 任 85>分数≥75 50-63%

准胜任 75>分数≥60 10-20%

不胜任 60>分数 0-3%

2.1.4.2 部门评价

部门评价由评价组成员部门、分管领导、总经理按权重对各部门进行评价，并按比例进行考核与奖励(见表2)。

表2 部门评价比例、考核与奖励

评 价 评价分数 比 例 考核与奖励

好 100≥分数≥90 0=%～10% 奖励5%当月参评人数工资总额;

评价结果纳入年终评优评先考评

较 好 90>分数≥80 30=%～100% 全额兑现当月参评人数工资总额;

评价结果纳入年终评优评先考评

中 80>分数≥70 0=%～30% 扣罚3%当月参评人数工资总额;

评价结果纳入年终评优评先考评

一 般 70>分数≥60 0=%～20% 扣罚5%当月参评人数工资总额;

评价结果纳入年终评优评先考评

差 60>分数 0=%～10% 扣罚10%当月参评人数工资总额;

评价结果纳入年终评优评先考评

2.2 强化过程管控，使制度落地

绩效评价工作是关系到全体部门和人员的系统性工作，对过程管控和考核结果运用要求较高，强力的组织机构是实施效果的保障。以“一把手”为组长，相关领导及主要职能部门组成的评价工作组，对部门的综合管理、产品质量、安全保障等方面进行日常评价。办公室为日常管理机构，负责绩效管理的组织实施及督导督查工作。

2.3 以信息化为载体，构建绩效管理平台

绩效管理本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。解决管理实务中绩效评价缺乏过程记录是确保绩效评价有效的重要保障。创新管理思路，借助信息化手段(开发岗位绩效考评管理系统)，为绩效管理搭建了计划制订、辅导沟通、考核反馈、诊断提升的持续循环机制。将绩效管理创新的工作思路通过信息化手段落地，转化为切实可行的管理措施。

图2 部门和人员绩效评价流程

2.3.1 计划目标制订

组织绩效目标的实现，需要明确组织目标、关键岗位的关键绩效指标，企业每个层面的绩效指标通过绩效考评系统层层分解传递给每个部门和每个员工，进行清晰的绩效指标管控，以业绩管理代替“人管人”的情况，使组织和个人的目标达到和谐的统一。并在规定动作的基础上开发了体现自选动作的输出模块，使目标输入、结果输出与实际工作高度贴合。确保部门、流程、工作团队和员工个人工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致，不断进行反馈控制，使企业整体向既定的目标迈进。

2.3.2 绩效辅导沟通

绩效管理的过程就是一个负责人和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。绩效评价系统为绩效沟通建立了顺畅的沟通渠道，营造了良好的软环境，逐渐培养了绩效沟通的习惯，为组织管理由“人治”向“法治”转变作出重要铺垫。

2.3.3 绩效考核反馈

以往的部门业绩评价和员工绩效考核通常要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是组织绩效管理执行不力，也是对员工的不负责。绩效评价系统为负责人和员工搭建了绩效结果反馈的渠道，每个被考核单位(部门或员工)均可以通过系统查询自己的考核结果。

2.3.4 绩效诊断提升

绩效考评系统记录整个绩效管理过程，并具备统计查询功能，轻松实现了个人、部门的绩效结果纵向改善和横向对比分析，为企业对绩效管理的诊断提供了平台和手段，通过上级的评价和改进建议明确管理中存在的不足和改进措施，加以改进，使之不断得到改善和提高，形成良性循环。

2.4 分层宣贯，深入动员，确保效果

①制度制订阶段，企业负责人“一把手”组织班子成员统一思想，明确了绩效考评的创新工作思路;②系统搭建好后，“一把手”召开班子会进行宣贯，明确要求;③ “一把手”组织全体部门负责人召开系统实施宣贯会议，明确了绩效考评系统对于部门管理的重要性，要求部门负责人提高认识，运用好绩效评价的管理工具，并由办公室针对各部门业务代表和业务人员进行了宣贯。通过有针对性的分层次全面宣贯，提出具体工作要求，确保制度落地。

为保证宣贯效果，办公室编制了简洁直观的《系统操作手册》，进行宣贯培训，达到全面覆盖，为系统运行提供必要条件。设专人跟踪系统运行情况，同时借助企业协同办公平台申请建立了绩效考评交流群，方便对系统使用中出现的问题进行探讨，实时了解部门动态，提醒没有按时录入或打分的部门及时完成，对流程应用情况进行督导。梳理汇总系统运行情况，及时优化更新，定期检查各部门执行情况，适度奖罚。

3 绩效管理创新的经验效果

3.1 应用考评结果，发挥绩效管理激励作用

与利益不挂钩的考核是没有意义的，以往企业内部的绩效结果虽然也有绩效工资的规定，但部门绩效管控不到位，绩效评价输出局限于个人评价结果对评先晋升的参考。此次革新绩效考评方法，真正实现绩效与工资兑现挂钩，结合工资分配原则和管理实际明确了管理、设计和一线调度不同类别分配的兑现基数，从机制上保证了绩效激励作用的发挥。由于绩效考评系统的评价结果输出到财务系统，并与员工工资挂钩，绩效考评管理系统充当了“黑脸”的角色，在系统的严格监督下，工作的计划完成率得到大幅提高，保证了各项工作的及时性，提高了员工工作的主动性和工作效率。目标清晰、实时对照和结果公开考核反馈的机制，充分发挥了绩效管理的激励作用，有效提升了员工和部门的自主管理能力，进一步完善了公司薪酬分配体系。

3.2 建立上下互动的管控模式，提升自主管理能力

通过绩效管理创新建立起自上而下目标分解，自下而上评价反馈的循环机制，建立起上下互动的管控模式，相对于以往的压力传导方式更利于发挥员工和部门的工作主动性，提升各部门的自主管理能力。

3.3 强力的组织是绩效管理创新的前提保障

绩效管理工作关系到部门和人员的切身利益，涉及面广，整体协调性要求高，组织管理不到位将直接影响实施效果。由公司总经理牵头成立组织机构负总责，避免推诿扯皮现象的发生，确保新制度、新系统强力推进，取得实效。

3.4 先进的管理手段是绩效管理创新的催化剂

信息化平台实现了组织绩效和个人绩效转换，成为不同流程连接的纽带，将公司关于绩效创新的设想变成现实。科学的评价指标和过程记录使目标分解更加直观，不同岗位工作依据、评价标准更加清晰，在公司核岗定编确定岗位职责基础上，每个人和每个部门的工作目标更加明确，营造了公平竞争氛围。

主要参考文献

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[2]蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报：人文社会科学版，2001(4).

绩效创新管理论文篇三

创新导向绩效管理系统的研究

摘要：人是创新的主体，绩效管理是推进组织和个人创新的重要支持系统。本文分析了创新导向绩效管理系统的五步骤，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用。在此基础上，提出了实施创新导向绩效管理体系的重要策略。

关键词：创新;绩效管理;系统

中图分类号：F630.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2014)09-00-02

随着知识经济来临和国际全球化的竞争加剧，企业的创新已成为企业立足的根本。当前，绩效管理是企业人力资源管理系统的重要支撑体系，也是很多企业管理中的难点与重点。通过绩效管理体系的建立来逐步引导组织的创新已成为很多企业管理研究者和实践者的兴趣。

一、创新与绩效管理系统

熊彼特认为，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。而企业中的员工是创新的主体，只有充分的发挥他们的聪明才智，企业才能不断有活力。为了更好的调动员工积极性和创造性，现代企业在加强内部管理与体系建设，其中绩效管理体系建设往往成为很企业组织实施的难点与重点。一是因为绩效管理体系对员工的行为具有导向性，即企业组织考评什么，员工往往会重视什么;二是因为在绩效管理体系建设中，究竟应该关心的是员工做了什么，做了多少，还是应该关心员工创造性的做了什么，创造性的做了多少，这往往成为企业管理者难以平衡的焦点。因此，如何把创新思想、创新理念融入绩效管理体系成了很多人力资源管理研究者和工作者关注的热点。

绩效管理的过程往往是一个循环系统，通常由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用五个阶段组成。

二、创新导向的绩效管理系统分析

绩效管理系统是一个较为完备的系统，按照绩效管理系统实施的时间序列，可分为：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效应用五个阶段，循环往复，不断促进组织和个人绩效的提高与发展。

1.创新与绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，企业组织的战略、目标、任务等的实施首先从绩效计划开始。绩效计划通过绩效计划表的形式明确界定了部门或岗位的目标、标准、周期、权重等等，然而创新型的绩效计划应包括以下几个方面。第一、绩效任务中，不仅仅要关注员工完成了多少，完成的质量怎么样等，还应该更加关注员工完成的任务是否具有创新性。如，衡量销售员的绩效任务一方面关注员工销售了多少产品，还要重视销售员拓展了多少新客户，这种指标对员工创新特征的激励具有很好的启发性。第二、绩效计划一般从行为、结果、潜质三个维度分解组织的目标并落实相关的指标，创新性的绩效计划除了要求员工按常规要求完成工作以往，员工在工作中，是否具有创新性的行为、创新性的结果、创新性的潜质，这些在绩效计划中都应该有所体现，从而更有利于激发员工的创造性。第三、绩效任务的衡量标准一般是从任务的数量、质量、时间、成本四个角度展开的，创新性的绩效计划中的任务衡量标准应该加上绩效任务的创新性。

2.创新与绩效实施

绩效实施阶段，管理者要对员工在绩效周期期间的工作进行指导、协调、监督，对其中的困难与问题应及时帮助指导与解决。创新性绩效实施阶段要求管理者与被管理者注意以下几个方面：第一，在工作过程中，如何更好的优化流程，提高效率与效益始终是绩效实施中的重要责职，不管在管理岗位上、技术岗位上、操作岗位上，均应该存在IE的思路与习惯。第二，在整个绩效实施中，需要管理者和被管理者持续沟通，不断碰撞智慧的火花，双方共同探讨员工工作中的路径与方法，创造性的去解决问题。

3.创新与绩效评价

绩效考评是一个按事先确定的目标或标准进行周期性的考查员工绩效的过程，主要包括行为和结果的评价，可以是月、季、半年或年等周期的评价。一般来说，创新性的绩效评价有以下几个特点：一是创新性的绩效评价不仅关注员工做出了什么，还要关注员工如何去做的，采用了什么新方法、新工艺、新路径。如果员工采用了新方法、新工艺等，即使工作的结果不理想，在创新性绩效评价中也应该给予充分的肯定与鼓励，因为创新具有风险性和不确定性。二是对有一些创新性的绩效指标或项目，评价周期宜长不宜短，因为创新的结果具有不确定性和周期长的特点。三是创新性的绩效评价方法更多的提倡多维度评价，如360度评价，这种多角度评价能够集思广益，相互之间取长补短，更有利于新思想、新方法的交流与碰撞。

4.创新与绩效反馈

绩效反馈是通过考核者与被考核者就绩效考评的结果等进行的双向之间的反馈沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

绩效反馈是组织中常用的一种激励策略，创新性的绩效反馈有利于员工创新和创造力的发挥。第一，从绩效反馈的内容上来说，绩效反馈可以分为信息性反馈和控制性反馈，信息性的反馈没有约束性和限制性，也不把反馈提供者的意图强加给反馈接受者，而是让接收者感受到具有支配自身行为的自由，这种信息性的反馈有利于员工创新和创造力的提升。第二，从绩效反馈的对象上来说，绩效反馈可以分为任务聚焦和个体聚焦。任务聚焦是个体更多地把注意力放在任务本身上，而不是自已在任务中的表现如何反映自已的个体能力水平。个体聚集是指个体认为他们的表现是比较自已与他人能力的一种工具。由于任务聚焦的反馈会维持或者加强内在动机，有利于员工创新动机和创造力的发挥，而自我聚焦或者个体聚焦的反馈往往会削弱内在动机进而降低创造力，因此创造性的绩效反馈应聚焦于任务而不是个体。

5.创新与绩效应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，绩效结果常用在工资提升、绩效奖金、职业发展等方面。其实绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。创新性的绩效应用应该注意以下几个方面：一是物质奖励与精神奖励相结合，尤其是精神奖励为主。一般创新型员工大都把对工作、职业的兴趣作为自已的使命和责职，他们更乐于从工作中找到快乐和成就感，因此对他们的绩效应用更多的要从精神层面多考虑。二是在职业发展中，给这些创新型的员工提供更多的专业、技能的发展空间也许是最适合他们的需要，如委以行业或系统内的专家称号，未必要实行管理职位的奖励。三是对于那些获得创新性绩效结果或过程的员工，给他们提供学习与培训的机会也会是对他们激励的最好的方式，一方面能进一步促进他们持续创新，另一方面，学习与培训也能满足这些员工的成就感需求。 三、创新导向的绩效管理体系实施要点

创新导向的绩效管理体系是一个完善的系统与循环，从绩效计划的开展、绩效过程的管理与实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果的应用等均贯穿了组织和员工的创新思想，在应用和实施有效的创新导向绩效管理体系时，需要注意以下几点。

1.创新导向的绩效管理是一个系统

创新导向的绩效管理体系是一个整体的系统，从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效应用的五个阶段均需要全面落实创新的思想，而不是只在其中的某一阶段体现创新思路，只有整体发挥作用，才能体现1+1大于2的系统效果。

2.创新导向的绩效管理与职位或行业无关

创新导向的绩效管理体系不是只建立在知识或技术密集型企业，传统制造企业、劳动密集型企业也需要创新，也存在大量的创新机会，因而其体系的运行是适用于各类组织或企事业单位。此外，创新导向的绩效管理系统也不是仅仅面对着技术性的岗位，操作性岗位、管理性岗位也需要创新、优化与提高，也需要全面实施这种体系。

3.创新导向的绩效管理是员工创新的风向标

在绩效管理体系建设中，明确提出希望员工创造性的工作、组织或领导重视员工创新、企业组织奖励员工创新的过程或成果，在这样一个完整体系的运行下，员工必然会不断思考与学习，他们不仅仅满足于完成工作，而且更乐于创造性的工作，从而得到了组织的认可与奖励。

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