人力资源管理师职业资格是国家劳动和社会保障部推出的职业资格之一，持有该资格证书者，表明其已具备了从事人力资源管理所必备的学识和技能，也是企业管理工作者向更高层次发展的新起点。那么要怎么写优秀的论文呢?以下是小编为大家整理的关于二级人力资源师考试论文，供大家参考!

二级人力资源师考试论文篇1

慈善组织人力资源

摘 要：近年来，我国慈善事业迅速发展，慈善从业人员不断增加，研究探讨慈善组织人力资源管理已成为当前我国慈善事业发展的重要课题。首先，要从转变思想观念入手，充分发挥媒体的宣传教育作用;其次，要积极开展高校专业教育，强化行业组织内的系统培训;最后，慈善组织自身要通过制定薪酬福利政策、建立绩效评估体系、注重员工职业生涯管理等方法来提高慈善组织的人力资源管理能力。

关键词：慈善组织;人力资源;管理

中图分类号：D630 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2013)20-0089-02

随着社会的发展，慈善事业作为社会保障制度的组成部分已经受到党和国家的重视，得到民众的认可和关注。在政府的推动和民众的支持下，各类慈善组织相继成立，慈善从业人员迅速增加，慈善事业的发展瓶颈也随之出现，为了能使慈善资源合理配置、慈善组织稳定成长、慈善工作有序进行，研究和探讨慈善组织人力资源管理就成为当前我国慈善事业发展的重要课题。

一、慈善组织人力资源管理现状

(一)全职员工少，一人兼多职

慈善组织同其他社会组织一样，需要有完整的组织机构，需要有与组织机构相匹配的工作人员。而目前我国大部分公益慈善组织都存在全职员工较少、一人身兼多职的现象。仅以北京市和黑龙江省为例，北京市现有基金会近200家，全职工作人员不足1 000人;黑龙江省现有省、市级慈善会16家，而全职员工却不足50人。

(二)工作挑战大，劳动强度高

全职工作人员少就意味着劳动强度高，每个人不仅要承担两三个人的工作量，还要尽职尽责、出色地完成每一项工作任务;更重要的是，这样的工作方式对从业人员的要求较高，要求从业人员必须是个多面手，是个一专多能的人才，如果从业人员不能及时地进行充电学习，就难以应对工作所带来的挑战。

(三)工资待遇低，晋升空间小

2010年《中国公益人才发展现状及需求调研报告》中显示，从业者薪资收入在6万元以上的仅占10%，中华慈善总会工作人员2010年的人均年收入也仅为4.08万元，部分草根慈善从业者的薪资更低，甚至低于所在城市的平均水平。同时，由于体制和制度的原因，许多从业人员看不到晋升的希望，工作动力严重不足。

(四)缺乏专业人才，人才流失率高

目前，慈善组织缺乏专业人才和职业化队伍。据调查，当

前中国各基金会公益人才的“专业从业经验非常不足”，基金会员工中工作经验在3年以下的占了近70%的比例，工作经验在10年以上的仅占比例的3.7%[1]。而工资福利待遇低又直接导致了专业人才的流失，致使很多公益慈善组织面临生存的挑战。

二、慈善组织人力资源管理现状分析

(一)缺乏对现代慈善的认识和了解

扶弱助困是中华民族的传统美德。一直以来，我们推崇毫不利己、专门利人的雷锋精神，弘扬默默无闻、无私奉献的道德风尚。在这样宏观的思想环境下，传统的慈善理念认为，慈善是一种信念抑或信仰，慈善的动机应该是纯粹的、无偿的。施恩不能图报，做慈善不能拿工资或只能拿很少的工资已成为很多人的共识。

然而，慈善工作不是在做好人好事。随着时代的发展，慈善工作已成为一个正常的社会职业，它与其他职业一样可以通过自己的劳动获得合理的报酬，也只有合理的报酬才能招揽到人才、留得住人才，才能利用人才管理好慈善组织的日常工作，才能推动慈善组织的健康发展。

(二)受行业环境和法律制度的约束

目前，我国公募基金会大都具有官方背景，有公开募集的体制优势;而非公募基金会多是民间组织，捐款主要来自于企业和特殊机构。同时，国务院发布的《基金会管理条例》规定：基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%，这就意味着越是不具有公募资质的基金会规模越小，日常管理经费越少，人力资源越容易出现困局。

此外，由于公益慈善行业的特殊性，慈善组织常常会受到外界舆论压力的束缚。慈善组织管理者惧怕做改革的试水者，只能对提高员工薪金待遇、吸引高端人才入职、建立员工激励机制等管理方法望而却步。

(三)缺少人才培养的途径和机制

慈善事业的快速发展需要与之相匹配的专业化的人才队伍。然而，我国高校目前尚未设立慈善方面的专业学科教育，在培养慈善专业人才方面还处于空白状态。教育体系的缺失直接导致了慈善专业研究人员和师资教学力量的匮乏，慈善专业的学术杂志和会议更是难得一见。同时，慈善行业自身也缺少适合在职员工进修、培训的在职教育、专业研讨会议等，这使得慈善人才队伍建设缺少了必要的支撑点。

三、慈善组织人力资源管理的对策

(一)转变思想观念，充分发挥媒体的宣传教育作用

如今，我国的慈善事业正处于由传统慈善理念向现代慈善理念过渡的阶段。若想社会大众理解、接受现代慈善理念，慈善从业人员首先要解放思想，不能因为各种外因和困难而犹豫徘徊，要有与时俱进、开拓进取的时代精神;要善于借事造势，利用有影响力的慈善项目来带动慈善宣传，让公众了解慈善工作、了解我国与西方发达国家慈善事业的差距，以及今后努力的方向。

其次，媒体的力量不可小觑。作为传播信息的载体，媒体在宣传报道时要承担一定的社会责任。要对慈善理念、慈善文化、慈善活动等进行有深度、有广度的宣传，同时，在报道慈善新闻和事件时也需注重内容的向度和尺度，要引导大众从不同的视角理性、客观的看待我国的慈善事业。

(二)开展高校专业教育，强化行业组织内的系统培训

任何行业的发展都离不开理论基础的支持。2012年，北京师范大学珠海分校设立专门机构定向培养慈善专业人才;同年，南京大学设立慈善研究博士点，并为本科生开设相关课程。两所学校均开创了慈善教育的先河。可是，若想解决中国慈善事业理论不足的缺陷，若想让更多的大专院校开设慈善专业学科教育，各级政府就必须发挥其应有的作用。首先，政府要提高对教育科研的重视，要出台政策鼓励、支持高校设立慈善专业;其次，政府要加强对慈善事业研究的关注度，要构建慈善教育研究的组织机构;最后，政府要加大对慈善教育的经费投入，要保障并促进慈善教育事业的发展。 2013年5月，“中国公益慈善人才培养计划”首期培训在北京启动，900多名的报名者中仅有50人可以参加此次培训，这充分说明慈善业务培训的供需已经严重失衡。因此，慈善行业组织要积极利用各种社会资源，建立起行业系统内的培训机制。要加强与大专院校、科研机构、行业协会的沟通与交流，要寻求企事业单位、社会团体的支持与帮助，要将项目策划与业务培训有机结合，要建立慈善信息和学术研究的交流平台，要通过论坛、研讨等方式实现政府部门、慈善组织、专家学者间的对话。

(三)理论联系实际，提高慈善组织的人力资源管理能力

1.制定薪酬福利政策，构建激励机制

薪酬是一个人地位和成功的重要标志之一，它直接影响着个人的工作态度和行为方式，所以，做好薪酬水平和薪酬体系决策是慈善组织内部人力资源管理的首要任务。在国外，慈善工作者的工资与政府部门相仿甚至高于政府部门，我国慈善组织的薪酬水平不仅要参考组织所在城市的平均工资水平，还要参照所在城市政府公务人员、企业及同行业的工资标准。同时，慈善组织在确定薪酬体系时要权衡各种要素，并对整个工作做全面、综合的分析与评价，在设计工资制度时，要充分考虑到员工的激励工资和福利待遇。另外，慈善组织还要在了解需要层次理论、双因素理论、期望理论等激励理论的基础上依据组织需求和组织期望来制定激励机制，在保障员工五险一金的基础上可将假期、交通以及与职位相关的服务等纳入到激励机制之中，除物质激励外，可同时运用精神激励、培训激励、晋升激励等多种激励方法。

2.建立切实可行的绩效评估体系

绩效评估可以对员工的工作和行为做出评价。慈善组织与其他营利性组织一样需要切实可行的绩效评估体系。首先，慈善组织的评估指标要具有导向性，要与慈善组织战略目标相匹配，要以薪酬管理为目的。其次，要依据评估内容选择一种或多种考评方法，要尽量减少评估误差，提高评估的精准度。最后，评估要以工作实绩为主，注重考核内容的可评价性和必要性。

3.注重员工的职业生涯管理与规划

慈善组织有其特殊性，慈善组织从业人员除了把工作当成谋生手段外还希望能从工作中获得帮助他人的满足感和成就感。慈善组织进行员工职业生涯管理将更有利于挖掘个人最大潜力，更能促进员工职业发展，实现职业目标。慈善组织员工职业生涯管理需注重组织发展和员工个人职业发展相协调的问题，在建立职业生涯管理支持系统的同时还要积极引导员工进行个人职业生涯规划。员工个人职业生涯规划不仅要与组织愿景相匹配，更要与国家以及组织所在地区的慈善事业相适应。注重员工的职业生涯管理与规划将使员工在实现理想抱负的同时能够进一步促进慈善组织的可持续发展。

慈善事业需要职业化发展，慈善组织需要职业化人才。若想实现职业化，就必须加强慈善组织的人力资源管理，因为人力资源是慈善组织运营的基本前提，是慈善组织发展的关键因素，也只有重视慈善组织的人力资源管理，我们才有条件改变慈善事业发展滞后的现状，才有能力踏上现代慈善事业的征程。

参考文献：

[1] 中国慈善家.中国各类基金会公益人才匮乏[EB/OL]http：//gongyi.ifeng.com/linian/detail_2013_03/21/23351798_0.shtml.

二级人力资源师考试论文篇2

刍议人力资源管理

摘要:人力资源管理是一项系统、 流程化的工作,其结果要求具有实际操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。随着全

球经济一体化的迅猛发展,国有企业面临种种基于人的竞争压力,肩负特殊社会使命的国有企业必须改变传统的人力资源管理被动状

况,主动地、 有针对性地创新人力资源管理,发掘人力资源潜力,以谋求企业能动增值优势,服务于国有企业整体竞争力提升。

关键词:企业;人力资源;组织创新;业务创新

中图分类号： C29文献标识码： A

1企业人力资源管理创新的现实动因

现代管理科学普遍认为, 要搞好一个企业需要四大资源:人力资源、 经济资源、 物质资源和信息资源。从企业资源基础理论出发,研究表明,传统的竞争优势资源,如经济资源、 物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源的主体是人及其组成的组织,客体也是人及其组成的群体,人力资源管理对象———人是企业中最活跃、 最可增值的价值要素,具有异质性和主观能动性的特质,其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。人力资源是现代企业竞争的核心,客观上要求创新企业人力资源管理理论。

2 国有企业人力资源管理创新要点

2.1组织创新:单一模块与系统创建并举

2.1.1强调人力资源部在组织中的核心地位。人力资源管理者的专业化和职业化程度, 直接关系到人力资源的利用水平和效益,决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门,即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。根据国有企业内部分工,人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段,完成诸如人力资源规划、 人员招聘、 培训开发、 绩效管理、 薪酬管理、 劳动关系管理等专职工作。此外,作为企业核心部门,人力资源部肩负着组织变革与发展、 组织结构设计、 文化建设、 团队建设等人力战略职能,需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境,完成人力资源管理制度设计,并接受反馈意见,优化现有人力资源战略计划,为企业高层管理者提供人力决策参考。

2.1.2强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。人力资源管理是一项专业性强、 业务面广、 决策度高的工作,人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作,并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。事实上,人力资源管理实践显见,企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成,而是由各级直线经理做出的。这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系,尤其国有企业,机构复杂、 高层人事安排行政配备,各部门之间联系更为紧密。为此,要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心,高层经营者、 直线管理者、 员工相配合和沟通的共同职责。 在组织层面,从垂直角度考虑到 “战略层—管理层—操作层” 的分工,从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用,并用行动来支持人力资源活动;直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施,包括人员招聘、 绩效管理、 组织变革、 组织结构调整等。

2.2机制创新:组织目标与员工价值共生

2.2.1营建人性化诉求关怀机制。企业管理活动应服务于企业总的经营目标,人力资源管理也不例外,这一点毫无疑问。根据现代人力资源管理理论, 企业和员工有着各自的利益和价值目标,但是两者又相互制约。如果企业员工职业满意度不高,士气低落,企业目标很难实现;如果企业目标不明,企业员工则看不到职业前景,将不思进取或放弃企业。尤其国有企业,所有制的特殊性决定员工有着强烈的 “主人翁” 情结,对企业关怀要求也会更高。顺应国有企业员工多元化特点,应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。这一机制至少可经三种途径实现:一是通过企业战略目标分解,让员工明确自己职责任务,由此联结起企业和员工的诉求机制;二是通过企业文化价值观引导,保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制;三是通过岗位分析与人员分析,设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。

2.2.2创建多维动态的激励机制。国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能,提高工作效率和效益的关键。从心理学的角度看,每个人都有自我被承认、 肯定、 需要的心理需求,尤其在国有企业,尊重职工,体现职工主人翁地位,员工才会对企业产生真正的感情,企业团队精神和凝聚力才会形成,也才会实现员工与企业共生。

2.2.3构建过程优化的绩效管理机制。绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿,为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。 首先要对国有企业目标具体化、 量化,然后根据企业部门及人员职能、 职责分工进行目标分解,形成各部门与各岗位的具体绩效目标。在此基础上,根据企业管理者和员工各自的工作特点,制定具体的工作规范与绩效考评标准。然后,根据绩效实施情况,从员工、 工作团队、 部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价,其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。这一过程实质是意见反馈过程,通过优化企业绩效管理过程,平衡企业与员工利益,这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。

2.3业务创新:战略举措与技术事务同重

人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用,客观上要求与企业总体发展战略相匹配。将人力资源管理业务定位从传统的维持、 辅助作用上升到战略高度,业务范围突破传统的 “人事” 转向服务于企业整体战略。这种战略业务举措涉及:其一,参与战略规划。 务求从国有企业实际情况出发,了解企业未来发展战略、 预期目标及实现方案,分析得出企业下一阶段需要什么样的人员,这些人员应该掌握什么样的技能,具备什么样的素质等, 从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与;其二,参与组织再造。务求站在企业整体战略高度,对国有企业优劣进行分析,并经高层领导、 直线经理及人力资源部专职人员重新设计,再造与企业战略相匹配的组织结构,这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义;其三,参与运营计划。务求考虑到国有企业员工利益,对员工工作跟踪与评估,并作出客观公正的评判,以此作为决定员工去留、 工作岗位调换、 员工培训、 聘任新的专业人才等的依据,员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[4]。 人力资源管理战略性业务举措三管齐下,直接服务于国有企业整体战略水平的提升。

3结语

技术性手段的应用和技术水平的发挥,对人力资源管理业务能力具有直接作用,其重要性不言而喻。为此,国有企业应在已趋成熟的人力资源管理业务的基础上, 运用多种可行的技术手段,提高业务能力,包括:其一,采用目前应用较成熟的 ERP、 CIMS 系统和其他信息技术手段,实现国有企业各级管理人员对人力资源的共享,降低企业人力资本管理业务成本,提高管理质量;

其二,采用专业技术手段,使国有企业人力资源管理业务更趋规范。例如,运用宽带薪酬、 技能薪酬、 绩效薪酬法,灵活设计员工薪酬福利,解决纵向上升机会少、 薪酬增长速度缓慢的问题;运用经营者年薪制、 员工持股计划、 期权期股法,提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度;运用平衡计分卡模型,将考核方法精确量化,实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理;运用定量与系统分析法,将人员编制、 财务预算、 技术改造和流程管理结合,提高人力资源管理业务层次;其三,采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障,以此构建平等的劳资关系,赋予员工就业权利、学习成长发展机会,解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、 人员流失、 人工成本刚性递增等问题,实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。

参考文献

[1]王立伟.IBM 调研对人力资源六大建议[N].东方早报,2005.

[2]林泽炎.当前企业人力资源管理制度建设的几个特点[N].

中国经济时报,2004.

[3]余来文.建立战略性人力资源管理[J].现代管理科学,2006.