创业在推动科技进步、促进经济增长方面的作用日益显著，在世界各国，创业成为拉动经济增长的“引擎”。今天小编为大家整理了关于创业投资失败案例的相关文章，希望对读者有所帮助启发。

创业投资失败案例1：创业血泪史：融资千万又一夜皆失是什么感觉?

你创立了一家公司并且筹集到4000万美元的资金，此时强大的团队、清晰的目标、可行的商业模式都具备了，但三年后事业却失败，媒体们都争相分享你尴尬的经历。这就是Homejoy的故事，一家在2015年7月关闭的按需清洁服务公司。

但Homejoy并不是唯一一家拥有美好前景却失败的初创企业，CB Insights分析总结了156家初创企业，这些企业的创始人都承认他们存在招聘错员工、发展过快或是产品销量不佳等问题。公司会失败有数不清的原因，但我们精心挑选了其中最深刻的几个，虽然他们最终失败了，但仍值得我们敬畏。

Sidecar

筹资：4500万美元

成立时长：3年半

“简而言之，就是我们被迫停止了运行和销售。我们无法与Uber竞争，他们筹集的资金刷新了历史。虽然我们在创意上战胜了Uber，但仍然输在了市场，因为Uber愿意不惜一切代价赢，他们也的确有数不尽的资本可以做到这件事。”

——Sunil Paul，Sidecar的CEO

Prismatic

筹资：1500万美元

成立时长：3年

“四年前，我们开始着手建立一个个性化的新闻阅读器，希望能改变人们消费文本的方式。对于大多数人来说，我们也的确做到了。但我们发现内容分布商业化很难，之后公众继续支持我们移动新闻产品的增长率显示我们失败了。”

——Prismatic Team

Pixable

筹资：600万美元

成立时长：3年半

“我们达到了预期的目标，即使最后并没有成为下一个BuzzFeed，不过这也不是我们想要的，我们只想做自己——Pixable。一开始很奏效，不幸的是，情况(虽然有940万活跃用户和每月5800万的视频点击量)每况愈下，很难再筹集资金继续下去了。”

——Chris Anderson，编辑和内容部副总裁

Dine In

筹资：2亿美元

成立时长：2年

外媒曾报道：“创始人Evan Graj 表示：‘我们知道收购是最好的办法。’这使得Dine In在二月时与在线食品领域的几家网络巨头接触，到4月份时，也就是那笔巨额的法律费用后，出售这件事已经板上钉钉了。但意外的是在最后一刻，这笔交易突然告吹，只留下这家餐厅快递初创企业孤立无援，这次未命名的收购行动就像一场闹剧。Graj表示：‘他们就这么离开，留下一笔巨额法律费用给我个人和公司，没有风险投资人愿意帮助我们。这是一个沉重的教训，我会铭记在心，下次创业时绝不再犯。’”

Quirky

筹资：1.75亿美元

成立时长：6年

外媒报道：“即便掌控所有的工程、制造、营销、零售过程，抽取90%的后续利润，也承受不了前期昂贵的开销，特别是在与其他接管较少、控股型的初创企业竞争时。”

Homejoy

筹资：4000万美元

成立时长：3年

外媒报道：“首席执行官Adora Cheung认为 ‘决定性因素’是四起有关员工应该归类为雇员或承包商的诉讼。他们中没有一个是集体诉讼的，但这种行为使得融资更加困难。‘很多时候就是时机不对，(加州劳工委员会)有关Uber的决定只是其中的一个事件，但被炒作过头了。’”

Zirtual

筹资：550万美元

成立时长：4年半

“到底是什么出错了呢?简单来说：开销太大。开销是一个很棘手的东西，但在硅谷圈中很少被提及，只要时机好融资其实很容易。但当开销超过投资时，亏本就显而易见了。”

——Maren Kate，Zirtual的创始人兼CEO

Circa

筹资：500万美元

成立时长：4年

“我们的计划是通过构建长期的发展策略来用Circa News盈利，但不幸的是没办法完成融资计划，从而受到了约束。”

——Matt Galligan，Circa的联合创始人兼CEO

99dresses

筹资：120万美元

成立时长：4年

“听起来投资人不仅仅想要引导，还想要参与每一个环节!本来是救济却快把我吞没了，我真的很紧张，然后接下来的对话就一直在解释为什么他们不愿意投资。我的心一下子沉下来，我知道他们是我们得到资金的最佳机会，一些已经投资过的天使投资人对加入很感兴趣，但前提是要有个风险投资人领导我们，或者是监督一些事情。我们现在没有资金和时间去找别人了。”

——Nikki Durkin，99dresses的创始人

Turntable.fm

筹资：700万美元

成立时长：4年

“归根结底，我没有注意到那么多失败的音乐类初创企业的教训，这个行业是要顶着令人难以置信的昂贵风险来追求和共事的。我们花了超过四分之一的现金在律师、版税和支持音乐的服务上，这很大地限制了我们。我们必须要停止发展因为我们已经没有办法全球推行了，这是一条漫长的路，我们花了很多年才占得一席之地，还将本该用在产品上的时间浪费在支持音乐上。”

——Billy Chasen，Turntable的创始人兼CEO

Canvas Networks

筹资：360万美元

成立时长：4年

“一个看起来能成功的产品会失败挺奇怪的，但其实这种事经常发生。虽然我们可以论证产品/市场是否适合，但不能就此忽视商业上的漏洞。创业很难，仅凭一个App支持更难。”

——Christopher Poole，Canvas Networks的创始人

Formspring

筹资：1400万美元

成立时长：3年半

“企业家们：要构建你自己的产品，而不是模仿他人。要想做出成功的产品就要争取将产品和用户的目标达成一致。当公司每况愈下，而其他初创企业通过各种战术和策略飞速增长时，你很难视而不见。但你别管他们，这时候你更应该专心于自己的事业而不是忙着追求别人的想法。”

——Cap Watkins，Formspring的创始人

Wesabe

筹资：500万美元

成立时长：4年

“在Wesabe糟糕的数据整合方法和繁琐的步骤下，在Mint上的体验的确更佳，而且这种好的体验很快就突显了出来。每件我注意到的事——不要依赖单一来源的供应商，保护用户的隐私，帮助用户切实在金融生活中做出积极改变——这些都很好，理性地追求该追求的。但只要产品不好用这些都白搭，因为在短期可选择的功能已经足够的情况下，大多数人根本不在乎那些长期的功能。”

——Marc Hedlund，Wesabe的联合创始人兼CEO

创业投资失败案例2：半年关店16万 17载心血付诸东流 病根到底在哪

艰难熬过2015年的大嫂水饺，终究倒在了2016年初的寒冬。

大嫂水饺于1999年创牌，立足安徽合肥已有17年。

起步期的大嫂水饺敏锐地捕捉到中国水饺市场小、乱、差的经营僵局，洞察到水饺品牌的真空，以大单品定位掘金中式快餐，借力连锁加盟模式跑马圈地，在行业内一时声名鹊起。

市场野蛮增长催生的快速成长

从1999年第一家店开始，野蛮增长的市场催生了大嫂水饺的快速成长，用“星火燎原之势”来形容并不为过。

大嫂水饺仅在合肥的直营店就有16家，大多开设在合肥的核心商圈，依托大型商业体，可谓抢占了天时地利人和。

在大嫂水饺的扩张发展过程中，餐饮业的食品安全问题频出：地沟油、毒豆芽……恶劣的事件对大嫂水饺不无影响。

为了应对行业危机，大嫂水饺开始着重提升产品的健康品质，在标准化、科技化、营养化等方面进行战略升级。

重塑上游供应链：自建700多亩地的牛、羊、鸡牲畜的养殖基地，360亩地的蔬菜种植基地、面粉加工厂定制……

在原料升级的同时，还不断完善连锁管理模式和搭建员工培训体系，更是在行业内率先导入CT理念的快餐品牌，有力地支撑了大嫂水饺的多年发展。

戛然而止的战略规划

近两年，为了拓展市场空间，大嫂水饺有意启动速冻水饺产品，设想和架构线上商城、线下商超的O2O模式，意图让全国消费者吃上大嫂水饺。

显而易见的是，随着经济形势的下行，连锁经营管理成本的不降反升，大量职业经理人进入该行业，行业人才竞争上升到战略高度。

“直营+加盟”于餐饮业，是成熟的拓展模式。大嫂水饺快速的跃进，为加盟市场打开了一条成长通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的扩张。

正是借力于这种模式，大嫂水饺得以迅速抢占市场，其品牌足迹遍布数市。

然而，快速的扩张，导致直营店和加盟店都面临管理上的困境，产品创新的乏力、供应链的拮据，最终引发员工讨薪事件，让大嫂水饺所有的战略规划都戛然而止，不仅震动了整个中餐业，更引发众多创业者对连锁品牌经营的深度思考。

17年的品牌运营，大嫂水饺已经成为水饺领域的知名品牌，运营经验丰富，产品技术成熟，消费者趋之若鹜，为何却在此时走向了不归路?

大嫂水饺僵局背后五问

有着良好消费口碑，以及先发品牌优势和规模，怀揣各种荣誉的大嫂水饺，为何备受煎熬?

大嫂水饺给出的关店解释是：成本高、利润低，部分亏损店面未及时进行调整，致使资金链断裂。

那么，造成大嫂水饺出现如此僵局的原因真的这样简单吗?

下面五问背后，或许能引发我们更深的思考。

1高薪引进高管，为何频繁离职?

大嫂水饺在发展中期，曾高薪聘请一批职业经理人加入管理团队，2014年前后，这批高层相继离职。

频繁的高管离职所带来的负面影响不言而喻，一方面决策面临考验，另一方面，政策的持续性面临调整，严重影响团队执行力。

2激发热情的“包保责任制”，为何变成失控?

两年前，大嫂水饺为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。

然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，很多员工的工资都是在这个时候被克扣，大嫂水饺被迫在2015年调整为“店长轮岗制”，即店长需要在不同的店面进行轮换管理。

问题并没有那么简单，由于连锁门店的业绩各不相同，导致店长在轮岗中收益下降，总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。

3人才储备体系，为何昙花一现?

大嫂水饺在发展的中期，为了培养新的店面管理者曾设立了储备干部体系。

但由于当时店面扩张缓慢，管理上在一定的时间上并不缺人，为了节省成本，此体系最后昙花一现。

4市场不太明朗之时，为何仓促开店?

2015年，大嫂水饺在整个市场环境恶劣之际，新增7家直营分店，由于仓促而行，部分店面的选址出现问题，导致有些店面处于亏损状态。

然而，公司高层的决策则是用盈利的店面来为亏损的店面输血，意图熬过寒冬，最终却满盘皆输。

5赖以生存的口味，为何被对手超越?

尽管在产品管理上，大嫂水饺也不断改进，并建设中央厨房谋求更大突破，但靠“手工擀皮、手工包制、皮薄馅足、汁多味美”赢取消费者的大嫂水饺，在风云变幻的大市场环境下，却丢掉了“根”，未能根据消费者需求的变化而创新产品，致使其赖以生存的口味被竞争对手超越。

相比同类产品，大嫂水饺的西式快餐风格的装修风格和菜单、菜品和定价都缺乏竞争力，毫无差异化，为其经营业绩的下滑埋下伏笔。

大娘水饺的西式装修风格

从以上问题可以看出，大嫂水饺不可谓不努力，该做的似乎都尝试了。

然而，高层频繁离职带来的震荡，管理模式带来的店员离职潮，加上祸不单行，大嫂水饺2014年投入1000万元资金打造中央厨房，由于骆岗机场的停用而停滞;投入重金在合肥三里庵国购广场打造的“美食广场”，也因选址不善和经营失误而竹篮打水一场空……一系列决策失误，导致大量资金转化为不良资产，资产负债率高达70%，其资金链问题在2015年显得愈发严重。

显然，过快的门店拓展，使大嫂水饺的管理跟不上了步伐。

这带来的不仅是对品牌造成严重伤害，更是巨大的资金压力，最终管理的不善，团队的羸弱，在市场下行的今天被凸显放大，并进一步引发连锁反应。

困扰每一个餐饮创业者的变与不变

变革时代，跟不上时代的变化必然掉队，但不思考自己的实际情况，过度地去迎何变化，最终也难摆脱兵败的结局。

不变，等死?求变，找死?

餐饮业正步入一个前所未有的乱局，过去一切的经验都有可能成为枷锁，而未经深思熟虑的变化也可能成为陷阱。

变还是不变，困扰着每一个餐饮人。

餐饮之困到底在哪?

大到世界级连锁巨头麦当劳、肯德基、金汉斯，中到大娘水饺、大嫂水饺等中餐品牌连锁，小到街边一个个各式馆子、苍蝇小店，扩张也好，收缩也罢，开店关店，都有道理。

但，无论你做出什么样的选择，大嫂水饺的兵败、大娘水饺可能还在发酵的企业与资本间的矛盾，以及北上广深半年16万家餐馆的关门，都在证明一件事：中国餐饮业已进入深度调整期，正从过去单纯的产品、营销致胜，向更深层次的精细化管理制胜转变。

其实，细细分析大嫂水饺的发展过程中，他们早就看到提升管理对于规模化企业的重要性，并且一直在探索各种变革。

可以说，一有远见，二有行动，可惜的是，我们只看到大嫂水饺急匆匆的简单思考和试水式的浅尝辄止，却没有看到环环相扣、精益求精的细化管理：

1高薪引进高管：有聘没有管

——既没有甄别选择高管的手段，也没有让他们发挥的平台和空间，所以招来的高管频繁离职。

2“包保责任制”激发店长热情：有放没有收

——权力下放后，没有制定相应的监督和把控机制，最后变成难以收拾的失控。

3建立人才储备体系：有始没有终

——或是叶公好龙，或是该花的钱舍不得花，让长远战略变成昙花一现。

4环境转变之际乘势扩张：有胆没有识

——市场混战期敢于扩张，但缺乏相应的决策管理机制和科学管理开店的手段，以致仓促上马新店，亏损惨重，得不偿失。

5产品管理上谋求突破：有攻没有守

——重产量轻质量，只求建中央厨房跑得更快，而没有随着市场需求变化和竞争对手的提升不断提升产品，终于累及自己赖以生存的根本——产品和口味，直至被市场抛弃。

随着餐饮行业竞争的深入，管理制胜已经是不争的事实。但看到了未来路径，并不代表就一定能抓任它。

浅尝辄止的管理，只能是一种无力的自我安慰;精益求精的管理，才是决定未来胜负的关键。

大嫂水饺的教训不可谓不深刻，希望刚曝出内讧的大娘水饺不要步大嫂水饺后尘。

正如一位高人评价：

餐饮骤变四起，机会与陷阱同在，理当清醒!

创业投资失败案例3：他用400天时间换来这个教训：千万别和好友创业

一股脑创业靠谱吗?答案显然是否定的。

本期小败局主人公王斐文，从慷慨激昂的开山起航，到怅然若失的关门歇业，仅用了400天的时间(实际公司化运作时间不到一年)。这似乎有点“来得突然，又走得太快”。

王斐文告诉i黑马，这 400 天得来的全部教训是人生中重要的一课，这一年也是他成长最快的一年。

对于创业而言，团队“内耗”可能不是导致项目失败最核心的原因，但是这个原因会让一个企业走向失败，并且越到后期，它产生的影响越大。

他和技术合伙人之间有着看似深厚与稳固的感情堤坝，但在创业过程中被分歧一点点侵蚀殆尽，脆弱的合伙人关系犹“溃于蚁穴”，变的一发不可收拾。

“人不和，事不成。一个成功的公司，除了需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确的选择行事”。王斐文在反思中强调。

以下为王斐文口述(i黑马编辑整理)：

我是香港籍，但从小在大陆长大。在做全民优点之前，我有过一些创业经历。

大二那年，我开了一家服装店，自己做设计，并建立了自己的品牌。起初，店铺经营非常顺利，在兼职做的情况下，我依然可以月赚2万。2008年门店受到淘宝的冲击，滑坡非常厉害，关店前每个月的利润只剩几百块。

关店后留下了大量库存，于是我就想把库存弄到网上去卖，注册了一家淘宝网店，取名一站衣裤。网店的经营情况很好，每年的流水在200多万，最好的时候达到250万。

大学期间，我逐渐把兼职做成了一项事业。毕业后，我一边做网店一边在新华社任采编记者，坚持了八九个月后，我决定离开新华社去创业。

“注定失败”的项目?

2014年初，我和我的一位高中同学(全民优点技术合伙人)决定一起做创业项目，取名“全民优点”。

之前我就已经有了关于这个项目的初步想法。在互联网新闻资讯泛滥的情况下，我们想针对时下的爆炸信息，提供一个评论聚合平台。

我们调研发现，新闻资讯聚合平台很多，热门资讯下的评论很热，但当时市场上没有一款产品专门针对热点评论进行垂直细分的产品出来，我们决定从这个口切入。

全民优点要做的就是把时下最新最热话题、事件的高质量、有价值的评论整合到平台上提供给用户，消遣娱乐或是引发思考。

“全民优点” APP从2015年1月一直拖到11月11日光棍节当天才上线。主要是因为外包的原因，拖了非常长的时间。

早期对项目的技术评估都是我的技术合伙人完成的，当时我们得出的结论是：目前APP开发的技术已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。

但是，在项目开展后不久，我们发现这个事情背后其实需要大量的技术支持，外包的方式不合适，我们也因自身缺乏技术能力感到无力。

另外，在11月产品上线的前两个月，我们的资金就剩的不多了。彼时，我们已经开始考虑融资，但明显感受到资本市场的寒冬来了，所有的投资人都表现很谨慎，对项目的要求很高。10月，我们资金断链，后来都是自己贴钱在维持生存。

整个项目中后期，我和技术合伙人之间的矛盾不断激化，到12月中旬，内部矛盾不可调和，我们最终决定放弃这个项目。

现在回头来看，我觉得这或许就是一个注定会失败的项目。后来，我也做了很多失败原因分析和反思。

疯狂的内耗

我认为，最终导致这个项目无法继续下去的原因，主要是我和技术合伙人之间无法调和的矛盾。到后期，我跟他根本没有办法合作。

我们是同学兼好友，本以为合作起来会非常融洽和顺利。但是，合作之后才发现，在项目计划、公司管理以及执行层面，我们的理念不合。

起初，外包工作完全由技术合伙人负责，但之后，我发现外包执行监督工作松散、拖工期问题严重，我要求他做出相应的调整，制定详尽的外包监工计划。但他觉得完全没有必要去设定严格的目标。为此，我们发生争吵，彼此有了抵触情绪。

我们的矛盾还体现在执行层面。

项目早期，我们有几次机会可以获得融资。我们和一家投资机构前后约谈了7次，对方在前几次的谈判中指出我们缺乏技术的痛点，也提及因为缺乏技术失败的案例，希望我们通过吸纳新的技术伙伴来解决这个问题。

我的技术合伙人先后找来了两个目标人选。见面后，我发现，第一个人存在学历造假的问题，而且在交谈中牛皮连篇。我认为这和执行态度有关，难道找人前不应该做些基本的背景调查?

之后，我们锁定了第二个目标，他是另外一个创业项目的CTO。聊过之后，我们认为这个人各方面都还不错，就决定让他参与进来。我再三叮嘱我的技术合伙人要跟此人详细讲解我们的项目，增进了解。但最终结果令我很不满意。

我的技术合伙人带着新伙伴去见投资人，投资人问，“你为什么加入全民优点，你觉得这个项目怎么样?”他非常没有情商的回答：“我觉得还行吧。”这句话对融资流产造成了直接的影响，投资人觉得公司自己人看上去都没信心。

我觉得，我们的矛盾更多地体现在执行力层面。执行力包含三个方面：1.是否用正确的方式做事;2.是否具备时间的高效性;3.事件的结果如何。

在我们的合作关系里，我们两个的关系比较特殊，之前彼此之间具备感情基础，但也正因为这层过于亲近和信任的关系，给后来潜藏的不稳定因素提供了基础。

当然，造成如今的结局，我也应该承担很大的责任。

首先，我认为我在沟通方式上存在很大问题。我说话比较尖锐，在实际交流中容易产生不必要的摩擦。

其次，在团队内部开始出现不和谐现象的时候，我没太在意或者说没能采取有效妥善的方式，以一个平和的心态去看待和解决。后来，我有考虑过中途结束两个人的合伙关系，但又顾及太多朋友情面的因素，最终问题不断恶化成为死结。

事后来看，我建议创业者千万不要和自己的同学、好友一起创业。熟人之间的信任非常廉价，因为它“多泛滥，低溢价”。与此相比，陌生人之间的信任因为随手即逝，却显得更加珍贵。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，所以才可以保证一种稳定的合作关系。

说到底，创业根本还是看人看团队，团队不和，项目谈何成功。但是一个项目走向失败，会有多种原因，不会只是因为一两个人或是一两件事。除了团队之外，其他方面也会遇到很多教训和坑。

擦亮双眼理清思路

我后来思考，在创业过程中，我们也因为很多事情没有考虑清楚，导致在切入点选择上有点“绕远”。换句话说，产品的最终形态可能我们想到了，但我们没能走上一个有效、可持续的路径。这需要你对项目有时刻清醒的把握和认知。

不仅如此，在具体推进过程中，也会遇到很多“陷阱”。

初期，我们错误的判断了产品的技术实现难度，认为找个外包就可以实现我们的预想目的和效果，但其实不然。

这里面有很多坑：

1.产品的工期无法控制。我们原定与外包方签订的产品最后交付期限是 2015年8月20日。但最终由于种种原因，拖到11月11日才得以上线，足足推迟了有3个月的时间。

2.产品的质量无法控制。在对外包提供的产品进行验收的过程中，我们发现了大量BUG，部分原因则是由于底层技术架构设置不合理造成的，以致于后期对这些BUG进行修复，又需要耗费大量的时间。

3.产品运营的后遗症。早期，全民优点是一个以 PGC 内容为核心的“浏览器”式APP，这需要一个具备发布功能的后台系统支撑来维护我们的内容。但外包出来的产品后台设计非常不合理，导致原本简单的排版工作却需要大量的时间去完成。这又增加了我们的人工成本和运营成本。

其实，投资人对我们缺乏技术能力的担忧是可以理解的。由于自身没有技术能力，我们需要承担太多的风险，甚至因为技术缺乏，也会使一些需要技术支撑的营销工作面临困境，导致市场局面难以打开。环环相扣。

所以我认为，创业不只是靠一个想法。在互联网创业公司里面，技术、产品、运营必须三足鼎立，缺一不可。

警惕“支票型投资人”

资金则是创业中另一个很重要的因素。

我们的第一笔钱，来自一个深圳的天使投资人。在一次创业活动中，我的技术合伙人偶然结识了我们现在的投资人。在简单评估了我们的项目之后，他决定投资20万元作为启动资金。

当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以让项目快速运转起来。从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅沟通过三次。

但我们的投资人是一个投资新手，我们只是拿到了他的一点钱，但没能得到钱之外的任何指导和帮助。

我仍然清楚记得在11月底最后一次与种子轮投资人的会面。当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞。会面时，我们明确提出了需求技术援助的想法，但没能获得有效帮助。

在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名FA与我们对接下一轮融资事宜，但在简单两通电话交流后，也不了了之。后来，我与投资人反映此事，也没有得到相应的处理。

创业者有时候会感觉孤独和迷茫。特别对于早期团队来说，钱的支持只是其中一方面，他们更需要的是一些引导和鼓励，保证不会迷失方向。

投资人对于创业者来说就像是再生父母，“投后”就好比父母对子女的后天教育和培养。作为创业者，我建议谨慎接受“支票型投资人”的投资。

独裁比民主更好

最后你会发现，如果只是一股脑去创业，后期会发现有太多问题没有考虑周到。

当时，我和技术合伙人股权比例是非常不合理的，40:40:20，我们各自占40%，另外一个内容合伙人占20%。

这也直接导致了话语权比重不清的结果。

在公司运作的过程中，“民主”可能导致许多问题，最为明显的是部分可实施方案被无限搁置。方案始终停留在讨论和争辩上，大家都无法说服对方，而不了了之。

我后来回想，创业者最大的优势就在于快速试错。作为公司的 CEO ，他应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。尤其对于初创企业来说，我认为独裁要比民主的方式好得多。