随着通信中心机房和网管系统的整合,原来相对独立的NOKIA PCM设备的传输网管系统在整合过程中出现了问题。以下是小编为大家整理的关于nokia市场营销案例，一起来看看吧!

nokia市场营销案例篇1

从霸主到淹没在历史里，诺基亚错在哪里?

回顾这几年，可以说就是诺基亚的一部衰退史。从昔日的手机霸主沦落到被微软收购的悲惨境地，诺基亚似乎已经无力回天了。在诺基亚正式退出历史舞台时，诺基亚前CEO约玛·奥利拉无奈地说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完之后连同他在内的十几位高管纷纷落泪。这样的场景不禁让人为诺基亚今日的衰败扼腕痛惜，然而正如“成功的企业总是相似的，而不成功的企业各有各的不幸”所说的那样，诺基亚今日的败北也的确“冰冻三尺非一日之寒”。

忽视用户需求，错失战略先机

在当今这个“唯一不变的就是变”的时代里，企业生存的头等大事就是以用户的需求为导向开展经营活动，而“忽视用户体验，就会失去市场”则早已成为了关乎企业生死的金科玉律。诺基亚这个曾经在2G功能机时代以满足用户需求而荣登宝座的手机霸主，在当今智能机时代却落后了。2008年，当后起之秀苹果、谷歌针对用户日益变化的需求研制智能机的时候，诺基亚却执意收购塞班公司的所有股权，将日益老旧的塞班系统作为自己的独占系统，错过了利用安卓系统巩固自身地位的战略先机，结果曾经的忠实粉丝离他而去，导致了诺基亚的全球手机市场占有率骤然下降，最终酿成悲剧。

其实在很多人眼中，诺基亚本来具有领先于竞争对手的先天优势和机会，但就是因为过久地留恋不合时宜的塞班系统，未能及时推出换代产品而延误了战机，从而给竞争对手创造了赶超自己的机会，为自身发展留下了后患。对诺基亚来说，“科技以人为本”这句口号原本强调以用户的需求为导向进行科技创新，然而诺基亚却在时代的更迭中迷失了方向，反而离这句口号越来越远了。

在这样一个高科技纵横的社会里，企业需要做的除了跟住用户需求，跟住用户的脚步和跟住对手的脚步外，更为重要的还是应站在用户的前方替他们发现未知的需求，成为用户需求的先锋。而这一点，苹果做到了，谷歌也做到了，而诺基亚这位曾经的手机霸主却偏偏没有做到。

战略摇摆不定，对手乘胜追击

早在2006年，诺基亚就决定要做一家互联网公司，并且还推出了相应的OVI商店(类似于今天的Apple store)。但当其真正开始落实的时候，却推进得非常慢，最后因为开发资金不到位，OVI商店最终并没有真正的运作起来，所以之前的投资也就相应地打了水漂。之后不甘示弱的诺基亚又展开了一系列收购，在2006年到2008年期间，一共收购了5家软件开发公司和互联网公司。

然而诺基亚却犯了“瞻前不顾后”的错误，百亿美元的资金大部分都用做软件开发，却忽视了市场营销、渠道建设等问题，而OVI地图的“收费模式”最终也让诺基亚在与谷歌免费地图的PK中惨败。随后，诺基亚走进了“什么都想要，最后却什么都得不到”的怪圈。

2010年年初，诺基亚与英特尔联手，打造了全新移动终端操作系统MeeGo，目的在于让塞班手机逐渐向中低端市场倾斜，而高端市场则逐渐向MeeGo过渡，以MeeGo定位来驱赶苹果iPhone和安卓手机，从而收复失地。但市场和开发者却没有买账，MeeGo的表现差强人意，面对市场对苹果的痴迷，开发者对于安卓的依赖，诺基亚心生退意，相应的人力物力投入也随之付诸东流。

满身非议之后，诺基亚又“移情”微软。在2011年2月宣布与微软进行广泛的战略合作，开始使用微软的Windows Phone作为其智能手机的软件平台，但是由于Windows Phone缺乏市场基础，在参与市场竞争时再次遭遇寒流。

在战略制定上摇摆不定的风格已经让诺基亚筋疲力尽了，殊不知其转型战略的踟蹰不前，竟为“可怕”竞争对手的赶超创造了机会。

2007年6月乔布斯带着苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone杀入手机市场。该手机凭借炫丽的外观设计、创新的操作平台以及强大的品牌力度在智能手机领域异军突起，改变了手机市场的竞争规则，逐渐占据了高端市场，并于2011年第二季度一举成为手机行业的新霸主;没过多久，谷歌的安卓系统也崭露头角。由于实现了移动互联网的搭建，便利了各种手机功能的灵活使用，仅仅18个月就成为智能手机里增长最快的平台，逐渐占据了中端市场。

而往日以质量和品质取胜的诺基亚，由于塞班系统在触摸屏体验、兼容性和移动应用等方面明显缺乏竞争力，所以逐渐退缩到低端市场沦为了二流手机。苹果以及诸多厂商组成的安卓大军，在智能手机行业的异军突起使诺基亚进入了“群狼环伺”的危险境地，最终上演了“灵猴斗大象”的手机霸主争夺赛，而诺基亚则在这场争夺赛中步步沦陷。

所以说诺基亚今天的沉沦，在很大程度上是因为高层决策者在智能手机浪潮跃进的过程中做出了一系列或迟或错误的判断，当其竞争对手在做正确决定的时候，错过先机的诺基亚不仅没有实现“弯道超车”，反而是一直在摇摆，一直在犯错，最终自食其果。

老大心态作祟，忽视持续学习

诺基亚此前的成功和长时间居于行业霸主的地位，使其逐渐变成了一家对早期成功抱有强烈自满情绪的公司。这种自满、固步自封的老大心态不仅阻碍了创新，也为诺基亚埋下了今后失败的导火索，而昔日的辉煌也逐渐演变成了诺基亚奋起直追的负荷。

就在苹果、三星逐渐成为全球手机行业冠亚军的时候，诺基亚还陶醉在过去的辉煌之中，依旧认为用户在2G手机市场的需求足以支持企业重夺全球手机霸主的桂冠。在“瘦死的骆驼比马大”的这种自杀心态驱使下，诺基亚固执的坚守在落后塞班系统维系的手机低端市场这片最后的“自留地”上。

而这造成的直接后果就是：不仅越来越少考虑用户需求，反而单凭决策者的感觉、经验以及眼前的利益进行决策。这种错误的老大心态使得诺基亚逐渐失去了行业霸主地位，最终被竞争者无情赶超。其实，谷歌很早之前就向诺基亚抛出过“橄榄枝”，希望与其合作开发安卓系统，然而却被当时在2G市场居于稳固地位的诺基亚断然拒绝。

这其中一个重要的原因就是诺基亚错误的持有“强者从来不结盟，只有弱者才喜欢扎堆取暖”的心态，在维护“老大”面子的前提下，诺基亚希望在未来的手机市场建立一套自己的体系，形成自己的竞争生态圈。然而，之后诺基亚抱着“老大心态”的固步自封，忽视学习的错误做法使他吃了不少苦头，也进一步加速了诺基亚手机王朝的衰落。

前不久，网上流传着这样的段子：“苹果说我长得美，诺基亚说我禁摔;苹果说我应用多，诺基亚说我禁摔;苹果说我很好玩，诺基亚说我禁摔。”这样一个极具讽刺意味的笑话，再一次道出了诺基亚“重硬轻软，忽视学习”的企业惰性。在功能机年代，“耐用，不容易坏”的优势是诺基亚赢得市场的不二法宝。然而随着互联网的发展，手机市场成为了智能机的天下，手机产品的竞争也逐渐从硬件之争转向软件之争。

这种情况下用户更关心的是操作、功能和应用，如果把重心仍放在固守“硬件”的传统优势上，而不是适时适地的加快学习、及时跟上市场的脚步，那么自然而然企业也就无法跟上时代的潮流和用户的需求，必然会在残酷的竞争中被市场所淘汰。

高管更迭频繁，功利阻碍创新

像诺基亚这样的大型企业，每经历一次人事变动，背后庞大且纵深复杂的关系网都会经历重新洗牌。而频繁的高管离职对于处在水深火热之中的诺基亚来说，颇有些“前院失火，后院加油”的讽刺意味，这对于苦难重重的诺基亚来说，真的已经是“伤不起”了。

自从微软公司前高管史蒂芬·埃洛普于2010年9月进入诺基亚担任CEO职务以来，诺基亚内部对他是微软混入诺基亚的“特洛伊木马”的猜测就一直没有间断过，这种怀疑在诺基亚与微软联姻之后愈发明显。虽然埃洛普在上任后并未进行大面积的人事调整，但这位美国人在掌管诺基亚这个芬兰公司期间所带来的震动却是翻天覆地：先是执行副总裁、智能手机业务负责人安西·凡约基宣布离职，英国及爱尔兰地区总经理马克·洛兰挂印引退;随后在被诺基亚看作“福地”，裁员风潮并未肆虐过的中国市场也发生了不良反应。

2010年年底，诺基亚副董事长邓元突然辞职加盟AMD(美国著名微处理器公司);2011年6月，大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚上任不到半年也离去。在群狼环伺的智能手机时代，本该全力以赴应对竞争的诺基亚，却被内部管理层的频繁更迭狠狠地伤了一把，“内忧外患”已经让诺基亚疲惫不堪了。

事实上，诺基亚高管纷纷离职，与内部根深蒂固的官僚习气不无关系。作为百年企业，诺基亚拥有复杂的组织结构，患有非常严重的“大企业病”。官僚化“细菌”的不断扩散，阻碍了诺基亚的创新和发展：

首先，诺基亚庞大的组织机构，使得所有重大项目都要经过组织内部的层层审批。这样的低效率不仅浪费了资源，也严重耽误了最优的决策时机;

其次，诺基亚内部存在非常严重的功利性思想。如果一个项目无法直接吸引成千上万的用户，诺基亚就不会投入太多的资源。这种功利性的观念实际上严重扼杀了很多优秀的新生创意，导致了诺基亚创新力下降;

第三，诺基亚内部“拉帮结派”现象也非常肆虐。很多团队负责人为了凸显所负责项目的重要性，不顾实际工作需要，大张旗鼓的划分“势力范围”;除此之外，“待遇好、薪水高、假期多、工作量少”的企业福利逐渐培养了懒散的员工，当其他企业在为赢得一席之地奋起直追时，诺基亚的员工则在企业为其打造的“完美世界”里安逸的充当“温室里的花朵”止步不前时，殊不知，已经被不懈努力的“乌龟”远远的甩在了后面。

在一个每个人都不那么忙，都更热衷于休假而非工作，都站在自己的利益格局上消灭麻烦，都更愿意遵循流程和上级指令的环境中，当下科技公司最重要的素质——创造力被漠视了。

过去的成功，可能会成为未来前进的桎梏。在这样一个瞬息万变的时代，一个企业的生存靠的不是自己的名气，不是自己已往的荣誉，而是随时随地把握市场走向的能力。

上百年的管理实践证明，历史的成功只能证明企业曾经战胜了危机，但并不代表它依然可以对新的危机取得成功。那些看似强大且居于市场霸主地位的市场领导者因为不能迅速适应变化，不能迅速满足消费者需要，不能实现灵活的转身，最终“大而必倒”。所以诺基亚衰落的事实再一次告诉我们“再大的公司在市场面前都是小公司”，只有忘记荣耀，放下身段，持有二次创业的决心，才能让诺基亚这个品牌重新闪耀。

而目前这位曾经的手机巨人，留给我们的却是渐行渐远的背影，至于它的未来在哪里，没有人能给出答案，也许当它真正开始思考的时候，也是其实现自我救赎的时候。

nokia市场营销案例篇2

思科公司成立于1984年，是全球领先的网络解决方案供应商，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇：莱昂纳德·波萨克和桑蒂·勒纳，夫妇二人设计了叫作“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络，将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络，并从此掀起了一场网络革命，市值一度超过微软，达到5500亿美元，成为耳熟能详的名字。

但众所周知，网络是一个技术创新日新月异的行业，新技术随时在出现，新的专利随时可能将思科排除在外，一旦颠覆性技术出现，思科辛苦建立的帝国就可能土崩瓦解。

思科是如何找到风口的呢?面对这个问题，风险投资出身的思科CEO约翰·钱伯斯经过多年的摸索给出了自己的答案：思科+红杉资本(风险投资)。钱伯斯具有丰富的风险投资经验，对技术变革和商业变革非常敏锐，他来到思科之后，一方面对通信领域快速的技术变革感到兴奋，另一方面也感到担忧，变革意味着机会，但对于思科来说有可能就是灾难。

思科作为一个传统技术企业，公司拥有优秀的研发团队和资金支持，但是即使这样依然不能穷尽所有先进技术，依然不能保证思科就站在风口上。如果要保持持久的领先，就得将全球范围内的新技术、新人才收入囊中，而这正是VC在做的事情。

思科即使再优秀，但迫于公司的性质、决策程序、人才构成等方面的因素，是不可能将这些事情做好的，因此约翰·钱伯斯找到了老东家红杉资本，经过反复协商，思科和红杉资本建立了这样的战略联盟：由思科和红杉资本同时对网络通信以及相关领域的新公司和新技术进行全球扫描，利用思科在通信领域的专业技术和红杉资本在风险投资领域的专业眼光对项目进行筛选，最终双方决定投资项目，并由红杉来完成前期投资，承担前期的风险，投定之后，由思科和红杉资本共同对项目进行孵化，提高被投企业的成活率，在技术成熟或被市场认可之后，思科拥有优先购买权，由思科发起并购，将整个项目收入囊中，红杉资本完成退出。

这样的联合可以说是非常巧妙，思科一方面避免了前期项目扫描过程中需要花费的巨大人力和资金压力，另一方面也规避了风险投资超高的失败率，可以让公司的员工集中精力放在主营业务之上，但更重要的是，通过这种模式，思科可以借助红杉资本更加专业的眼光，对全球进行扫描，极大地降低了“漏网之鱼”概率。

通过这种模式，思科打开了外延式发展的大门。从1993年到2008年，思科一共进行大小并购130多起，到2000年时，并购公司收入的占比就超过了40%，思科也在这个过程中完成了技术和人才储备，员工数达到7万名，到2015年，互联网上近80%的信息是通过思科的设备在传输，思科已经成为公认的全球网络解决方案领域的No.1，正是钱伯斯为思科开出的“思科+红杉资本”的方子，让思科在这些年的技术变革中一次次站在了风口处。