一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

如何加强集团公司对子公司的管理

①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。

②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。

③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。

④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。

⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。

四、母子公司管理的途径

母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。

母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：

1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作

包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。

2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用

母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。

3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率

鉴于大多数企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董(监)事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。

4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性

实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。

另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：

(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;

(2)实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包;

(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;

(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;

(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;

(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。

六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

五、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

集团对子公司管理的思考

年来，企业集团化发展的趋势日益加强，集团管控也随之成为现代企业管理的重要问题之一。集团管控即母公司(集团)对子公司的管理，体现其对子公司的控制力，关系着集团与子公司的合作及协同发展等问题。项目中发现，集团对子公司的管理问题已成为集团公司“头疼”、子公司“吐槽”中的最大问题。问题主要表现为集团认为子公司能力不足需要扶持以使集团壮大，而子公司则抱怨集团“管得太多”以致工作效率降低。

母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。我国人多资源紧缺的条件下，权利获取意味着资源分配权的掌握，因此，对权利的追逐更加普遍。从子公司角度，领导者作为公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的权利，以充分代表其公司法人行使职权。集团角度，作为母公司则希望通过管控确保子公司经营行为的规范性，使整个集团获得最佳经济效益。

客户公司集团对子公司管理问题突出主要是因为集团对下属公司的管理控制系统，以及业务流程设置方面存在缺陷。管理控制系统方面，集团对下属公司的管理停留在业务操作的层面，管控力度较高，以致下属公司的自主性受限，同时对集团产生严重依赖;业务流程设置方面，公司众多流程设置繁琐且复杂，存在集团总部权属公司间的交叉签审、意见清样等情况，工作流程不清，这严重影响下属公司工作效率。此外，集团对子公司管控的缺陷还带来了分子公司间同业竞争等一系列的问题。客户公司亟需通过管理控制系统和流程的优化来改善目前存在的问题。

根据集团管控的主流观点，集团管控主要包含三种类型，即财务管控型、战略管控型和运营控制型三种形式。三类管控模式各具特点：财务控制型和运营控制型分别为集团分权和集权的极端情况，战略管控型则处于两者之间;财务管控型适合发展成熟的企业集团，战略管控型适用于母子公司之间产业相关联的企业集团，运营控制型则适合于强调公司整体行为统一的集团。根据客户公司的特点可以看出，目前“以运营控制型的管控模式为主，同时逐步发展过渡为战略管控型模式”更适合集团发展。当下客户公司采用的更接近于运营管控模式。

笔者通过对上述问题的思考，提出以下优化手段：首先，建立全面预算管理制度，实行资金和费用的全面预算管理;其次，完善内部审计制度，以强化集团对子公司的监督约束机制。再次，应用信息化技术，为集团对子公司的管理提供保障。集团对分子公司管理的优化是推动集团发展的重要环节，也是当下诸多企业集团的迫切需求。做好集团管理工作方能实现分子公司的发展，最终实现企业集团的整体壮大。

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