项目是企业的细胞，工程项目管理是施工建筑企业管理的基础和重要组成部分。下面是小编为大家整理的工程项目管理的论文，供大家参考。

工程项目管理的论文范文一：管道工程项目管理模式研究

摘要：我国油气管道工程建设项目管理经历了从传统建设模式、管理型建设模式到工程总承包建设模式的过渡。对油气管道工程项目实施科学管理是工程项目有序进行的保证。以独乌原油管道为例，从资源管理、计划管理、施工组织管理、试运投产管理、HSE管理等方面阐述一线工程如何在项目运作上精心组织、合理部署、规范管理、强化合作，使项目各项工作得以高效运转的经验。

关键词：管道工程;项目管理;资源;计划;施工;HSE

我国自1970年8月31日宣布建设第一条长距离输油气管道——大庆至抚顺输油管道至今，建成了横跨东西、纵贯南北、连通海外、长达10万多千米的石油天然气管道干线运输网，管道运输已成为我国继铁路、公路、水路、航空运输之后的第五大运输行业。管道工程项目管理模式也经历了大致3个主要阶段，即会战模式、平行发包模式和EPC总承包模式，工程建设和管理水平得到了大幅提高。

1管道工程项目管理模式[1]

1.1会战模式

20世纪90年代以前，我国的工程建设管理一直沿用集中会战、突击施工的管理模式，这是由于当时的计划经济体制和国际环境形成的。这种模式下，常常是组建临时建设指挥部，以行政管理的手段调集施工队伍，集中会战，工程建成之后建设指挥部随之解散。当有新项目时，再重新组建指挥部，开始新的一轮会战。这种方式最大弊病就是，每一个工程项目建设都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的项目建设经验往往得不到有效和系统地继承。

1.2平行发包模式

20世纪90年代以后，随着我国改革开放的深入，工程建设市场也逐步引入了国际通行先进的项目管理理念和技术。经过近20年的发展，工程项目建设管理体制发生了巨大变化，最为明显的特征就是引入了市场竞争机制，实行平行发包和独立的第三方工程监理，工程项目咨询也开始逐步渗透到项目建设管理之中。例如，由中国石油天然气集团公司(简称中国石油)投资建设的涩兰宁天然气管道、兰成渝成品油管道、忠武输气管道、西气东输天然气管道等大型管线建设项目，均使用了包含先进理念和管理技术的平行发包模式，以每一个标段为一个合同包，由业主统一进行招标和管理，虽然其采用的项目管理方法与手段和国际通行的管理模式还有很大差距，但已是巨大的进步。比如西气东输管道工程引入了平行发包方式和第三方监理制，使项目管理理念上有了很大改变。一是强化了“以人为本，环境保护”的意识，使国内工程项目HSE管理有了质的变化，推动了国内管道工程建设HSE规范化管理，缩小了与国外的差距;二是增强了工程甲乙双方的索赔与反索赔意识，使参建各方注重了合同管理和现场基础资料的搜集、签证等工作。

1.3EPC总承包模式

2004年开工的西部原油、成品油管道建设项目是中国石油系统内管道工程实施EPC总承包的试点项目，在国内首次采用了比较完整的EPC总承包项目管理模式。2006年实施的兰银输气管道工程，则正式实施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，标志着石油管道建设领域的项目管理进入了一个崭新的阶段。其特点是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式将是今后一段时期国内管道工程项目建设的主流管理模式。

2独乌原油管道工程项目管理的探索

独山子—乌鲁木齐原油管道(简称独乌原油管道)途经新疆8个市(县)，经过的主要县市有独山子区、奎屯市、沙湾县、石河子市、玛纳斯县、呼图壁县、昌吉市、乌鲁木齐市，最终到乌鲁木齐末站。设计线路长度231km，管道设计压力8～12MPa，设计管径D610mm，材质L485(X70)螺旋缝、直缝埋弧焊钢管，设计输量为1000×104t/a，全线共设置站场2座，分别为独山子首站、乌鲁木齐末站，设线路截断阀室7座，其中RTU阀室1座，设线路阴极保护站3座。工程穿越大中型河流7条，顶管穿越公路22条，夯管穿越公路6条，夯管穿越铁路1条，穿越在役管线106处，穿越各类冲沟46处。独乌管道项目建设工程中，项目部通过科学的管理手段、过硬的技术能力，对工程项目进行严格的资源管理、计划管理、EPCR结合管理、施工组织管理、试运投产管理、HSE管理等，使得管道建设过程中各项工作高效运转。

2.1资源管理

独乌原油管道工程EPC项目部共设置设计部、采办部、工程控制部、经营计划部、技术质量部、HSE部、财务部、综合部、外协部9个部门。为降低项目成本，做到资源利用最大化，减少项目部与专业承包商之间的沟通流程，独乌原油管道工程采用EPC项目部与施工承包商项目部“相结合”的一体化项目管理模式，即EPC项目部与线路承包商项目部共建生活营地、集中办公管理，EPC项目部部分岗位由线路施工承包商项目部相关人员兼职。另外，项目施工资源投入是决定项目能否按计划节点完成的主要因素之一，是项目资源管理的主要对象。EPC项目部主抓各专业承包商资源管理工作，按照综合计划中各专业、各分部、分项工程的计划时间和主要节点，要求各专业承包商上报施工资源投入计划，并加强考核与监督。项目进展中根据现场实际情况以及各工序或分部工程的轻重缓急，协调各专业承包商对施工资源进行现场调配[1～2];对由于施工资源不足导致施工进度滞后的单位，项目工程控制部以OA系统正式文件的形式下文警示，并对之后仍未整改的单位进行经济处罚。

2.2计划管理

独乌EPC项目由工程控制部负责项目的计划管理与控制，其根据业主新疆项目部下发的项目整体三级计划，结合设计、采办、施工三方主要因素，以“确保设计满足采办需求，采办保证施工需要”为宗旨，编制项目整体四级执行计划。计划编制完成后，由工程控制部组织召开专题会议，经过讨论审核后以正式文件的形式下发至EPC各部门和各专业承包商。之后EPC项目工程控制部以周、月为单位，对各部门及专业承包商的项目计划执行情况进行对比分析，针对主要计划节点加大跟踪力度。项目领导和工程控制部定期深入现场检查，考核资源配置和施工部署，督促指导现场管理。项目进展过程中，由于征地补偿款、甲供物资等未按业主的综合计划及时到位，线路征地阻工严重，阀室选址初步设计不合理，专业公司取消末站已设计好并完成土建基础施工的计量标定间等各种客观因素，制约了项目计划的执行，通过与业主新疆项目部沟通，重新调整更新项目四级综合计划以及施工部署和资源配置，确保计划切实可行。在项目中间验收和投产前验收之后，EPC项目工程控制部将验收过程中提出的未完工程及整改项统一编排消项计划，进行整改消项控制，为独乌原油管道工程零问题投产奠定了基础。

2.3EPCR结合管理

在EPC项目管理中，E是龙头，P是纽带，C是成果的体现，R作为运行是最终目标的实现，做好EPCR的完美结合，团结协作是决定项目成败的关键因素[3]。独乌EPC项目部以事件或问题为解决对象，明确彼此之间的工作界面和责任划分，加大管理力度。独乌原油管道工程建设前期的可研、初设等工作开展较早，初设成果粗糙，大量的客观制约因素未能在初设中体现。EPC项目部工程控制部负责组织，设计部带头，对现场未明确的因素进行确定，制定解决方案，并依据方案，采办部及时补订物资，外协部对影响施工的各种问题进行协调解决，施工单位调整资源和施工部署，保证施工顺利进行。为确保“R”最终目标的实现，项目部定期对“E、P、C”进行梳理，根据存在的问题提出解决方案并责成落实。通过多次的现场检查和内部销项，独乌EPC项目将单项工程验收过程中的整改问题数量降到最低，实现了项目EPCR结合管理的目标。

2.4施工组织管理

2011年9月8日，管道局CPP217机组在奎屯地区打火开焊，标志着独乌原油管道工程正式开工。在施工建设过程中，面对冬季严寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素带来的困难，独乌EPC项目部根据以往新疆地区的施工经验，以降低项目成本、减少施工风险和利润最大化为中心，对各部门和专业承包商施工组织做出了统一部署。一是环境因素方面，由于独乌原油管道工程线路多经农田和戈壁滩，考虑到冬季农田内无农作物生长、河流水位低、征地协调便利等有利因素，冬季线路施工以农田段和河流穿越施工为主;管道线路部分经过100多处大小冲沟，春季新疆地区天山上大量的雪融水给冲沟穿越施工带来很大困难，施工组织部署中，将冲沟穿越部分划分到冬季或雪融水季节过后，将雪融水带来的影响降到最低;夏季炎热酷暑，容易造成现场施工人员中暑，通过采取施工单位提前早上上班时间、延续晚上下班时间、增加中午休息时间的方式，解决了夏季高温施工效率低下的难题。二是施工方面，站场前期以土建施工为主，EPC项目部要求施工单位加大资源投入，完善施工部署，严格控制施工进度，同时加强设计图纸缜密度管理和物资采购的周期控制，为站场后续工艺、电气、通信、仪表、消防等专业的进场施工创造有利条件。线路施工中期，EPC项目部结合施工项目部对线路剩余工程量统筹分析，将标准化机组拆分为小机组，多点同时进行，同时要求外协专职人员加强攻关力度，全力配合焊接机组，以最短的时间实现各试压段的形成，为线路试压和阀室施工打下坚实基础[4～5]。在首、末站施工过程中，由于独乌项目站场与西部管道已运行的独山子首站和乌鲁木齐末站合建，为使站场工程建设按计划进行，又不影响已投产部分场站正常运行，EPC项目部要求施工承包商加强与运营单位的沟通协调，严格按照运营单位的规章制度办事，建立默契的配合关系。场站建设后期，工艺、土建等主专业与电气、通信、消防、仪表等小专业之间存在大量的施工交叉作业，为使各专业施工进度均不受到其他专业的影响与限制，EPC项目部安排专人负责首、末站的施工协调工作，充分掌控各专业施工进度、施工质量、安全风险等信息[6]。

2.5试运投产管理

根据独乌原油管道工程的界面划分，试运投产由西部管道公司负责，EPC项目部配合做好试运投产的保驾工作。为此项目部多次参加业主新疆项目部牵头组织的试运投产方案审查专题会议，明确试运投产的相关责任、界面划分和投产目标，编制相关方案。为使管道工程试运投产的目标一次实现，EPC项目部分组对线路部分和站场、阀室部分进行投产检查前的自查，结合设计原理、设备与材料性能、安装验收规范，找出线路、站场和阀室部分存在的问题，并分类和明确责任单位，给出限定的整改时间[7]。

2.6HSE管理

EPC项目部编制并完善了HSE管理体系，充分发挥“体系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC项目部、施工承包商、施工机组三级HSE管理总体受控。

2.6.1制定HSE规章制度，完善应急预案

结合项目实际进行风险辨识，对施工中存在的风险隐患制定相关消减措施。EPC项目部制定了《独乌原油管道工程EPC项目部HSE工作重点》、《独乌原油管道EPC项目部HSE管理办法》与《独乌原油管道工程现场违章处罚实施细则》，使现场HSE管理“有法可依”。针对独乌管道和西三线二标段多次交叉并行、穿越的现场实际情况，与西三线新疆EPC项目部签订了《穿越独乌管道安全协议》，规范施工程序，明确安全、质量责任。EPC项目部修订完善了《独乌原油管道工程应急预案》，编制了《独乌原油管道工程防雪融性洪水应急预案》、《独乌原油管道工程铁路穿越应急预案》、《独乌原油管道工程防恐应急预案》，根据工程进展对现场安全风险进行实时更新，制定风险消减措施。据现场风险的安全问题，EPC项目部同时制定了各种HSE措施，涉及预防雪融性洪水、在役管道、沟下作业、场站施工、交通运输、夏季施工、冬季施工、管道试压作业、临时用电、动火作业等[8]。

2.6.2强化现场管理，安全关口前移

独乌EPC项目部到独山子首站和乌鲁木齐末站均为120km左右，项目部每周到现场进行安全检查两次，对发现的违章现象现场监督整改，有重大安全隐患立即责令停工整顿，下发不符合项通知单，并对严重违章行为进行经济处罚。场站施工单位多，交叉作业多，用工形式复杂，管理难度比较大。按照安全文明施工的贯标要求，加强对工人的安全培训。对现场存在的安全隐患，采用取证、教育、罚款相结合的手段进行整改，进一步加强现场的管理力度，让人人懂安全、人人抓安全，做到全员参与[9～10]。监督施工承包商建立健全安全消防领导小组，重点部位设专人监控，真正做到安全消防工作齐抓共管。

2.6.3强化现场环境管理，做好生态保护工作

项目部成立环境管理领导小组，制定环境管理办法，做好水土保持工作。开展相关培训，提高项目管理人员环保意识、生态意识。加强现场检查，对不符合环境保护规定的行为严加制止，并提出整改意见。同时要求施工单位收集整理水土保持相关资料，做好水土保持验收工作。2012年12月1日，来自哈萨克斯坦的原油顺利输送到乌鲁木齐王家沟末站，独乌原油管道一次投产成功。独乌线EPC项目部实施扁平化项目管理模式，强化工程控制管理，减少了工作流程，降低了资源投入，提高了管理效率。该管道工程优化了西北原油输送管网，对完善我国西北能源走廊、保障能源安全具有重要意义，其项目管理模式与实践值得参考及借鉴。

【参考文献】

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工程项目管理的论文范文二：电力工程项目管理中的问题与对策

前言

电力工程是我国民生工程中的主要内容，其对于满足我国百姓用电生活需求，推动我国电力事业发展具有重要意义。随着社会生活的不断提升，人们对电力工程的需求逐渐增大，越来越多的电力工程得以建设，这为电力工程事业的进步与发展带来了重要动力。但在实际建设过程中，电力工程项目管理工作的不到位，使得电力工程项目的效益很难真正的全面发挥出来，这在一定程度上阻碍了电力工程项目的有效发展。为了能够保证电力工程的作用能够得以发挥，做好对其的项目管理工作刻不容缓。

1电力工程项目管理问题表现

1.1成本管理问题

成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容，其与电力工程项目建设效益是反向增长关系，如果在成本管理工作中出现问题，那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响，就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看，成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比，电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主，在这种建设模式下，电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量，所以在项目选材、施工方面，常常会出现资源过剩情况，这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。

1.2质量管理问题

质量是电力工程项目建设的基础性质，其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下，电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升，但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足，这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面，其中施工队伍素质是主要影响因素，因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来，而近年来我国低水平施工队伍层出不穷，所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素，电力工程作为公共事业项目，其建设行为有非常明确的施工周期规定，但由于自然环境影响，难免会出现误工情况，而施工企业为了按时交付，会选择日夜赶工，这也会为施工质量带来风险。

1.3安全管理问题

安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设，其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中，仍然存在忽视安全管理的情况，具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中，只要存在施工安全隐患，那么就一定是该项目安全管理的缺失，电力工程也是如此。

2电力工程项目管理问题成因

2.1项目规划因素

在电力工程项目管理问题方面，工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一，项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求，会对电力工程项目管理带来影响。第二，项目质量规划是否经过了模型验证，也会对电力工程项目管理带来影响。第三，项目施工规划是否合理，也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四，项目周期规划是否合理，是否考虑到不可抗的自然因素，也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后，项目施工队伍人员规划是否合理，也会对电力工程项目管理带来影响。

2.2资金投入因素

资金是项目建设的基础，在电力工程项目建设当中，资金投入是否到位，也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言，电力工程作为公共事业工程项目，其在资金投入方面出现问题的概率较小，但其并非绝对不存在，尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下，更应该受到重视。所以在实际工作当中，项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析，从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。

2.3人员素质因素

人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲，设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求，是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素，设计出一个全面、科学的电力工程项目，会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲，他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求，他们完成的施工内容，能够符合项目质量要求，会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲，是否能够发挥出自己的管理作用，使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行，能够及时发现工程项目中的问题，也会对电力工程项目建设带来影响。

3电力工程项目管理具体对策

3.1科学规划项目，保证项目质量

科学规划电力工程项目，从根本上保证电力项目质量，是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此，在进行电力工程项目规划设计时，一定要做好图纸审核，在完成项目规划设计后，可以借助3D模型技术对该项目进行建模，对该项目进行更为全面、透彻的分析，由施工方组织各参建方来对图纸进行审核，保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后，要做好施工规划，由项目管理部门予以执行，确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。

3.2稳定资金投入，做好成本管理

稳定资金投入，做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析，成本管理一直是其易出现问题的环节。为此，项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理，避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题，必须要由项目总工程师亲自批准后，才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现，争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标，提升电力工程建设的效益。

3.3加强安全培训，提高人员素质

加强安全培训，提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此，项目管理部门必须要在工程项目建设前，做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员，必须要进行全面、系统的安全施工培训，培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”，让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障，真正达到安全生产的目的，使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。

4结束语

综上所述，项目管理对于电力工程来说不仅是确保施工质量的方法，更是节约施工成本，提高施工效益的措施。从当前的电力工程施工行为来看，仍有许多施工企业在项目管理工作上存在不足，这些不足严重影响了电力工程的施工效益和社会功能发挥。因此必须要提高对电力工程项目管理工作的重视，通过先进的理念、科学的方法和切实可行的措施来提高电力工程项目管理工作效果，为电力工程建设水平的提升提供支持，为我国电力事业的发展与进步打下基础。

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